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瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。

神州團(tuán)隊(duì)做的這款咖啡成了網(wǎng)紅——或者“網(wǎng)藍(lán)”。

瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)宣稱(chēng)準(zhǔn)備了10個(gè)億，要砸3億分眾廣告，免費(fèi)請(qǐng)幾百萬(wàn)白領(lǐng)朋友喝咖啡，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)半年開(kāi)店525家，積累客戶(hù)130萬(wàn)人，售出500萬(wàn)杯咖啡，并揚(yáng)言在中國(guó)超過(guò)星巴克……

5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)

瑞幸咖啡在咖啡界、營(yíng)銷(xiāo)界、互聯(lián)網(wǎng)和資本界扔下一顆炸彈，在炸出關(guān)注的同時(shí)，也迅速分裂著你我的朋友圈：

（1）咖啡界大多認(rèn)為瑞幸咖啡是找死。根據(jù)咖啡行業(yè)歷史，揚(yáng)言超過(guò)星巴克的咖啡品牌幾十個(gè)，最后基本都倒掉了；

（2）也有人指出星巴克賣(mài)的根本不是咖啡，而是環(huán)境、服務(wù)和社交；星巴克前職員則表示，瑞幸咖啡不僅不能超越星巴克，TA打出的“大師咖啡”概念，分分鐘可能被星巴克通過(guò)并購(gòu)秒掉；

（3）定位界連續(xù)發(fā)出兩篇文章，指出：瑞幸咖啡違背定位，10個(gè)億投入注定是黃粱一夢(mèng)；

（4）也有支持者認(rèn)為，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡業(yè)的眼光看瑞幸咖啡，而要用互聯(lián)網(wǎng)的方法論……

在5月8日，瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布當(dāng)天，我們發(fā)起了一場(chǎng)“瑞幸咖啡磨刀會(huì)”，匯聚160多位咖啡界、營(yíng)銷(xiāo)界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、連咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多個(gè)咖啡品牌的朋友匯聚一群，對(duì)瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈現(xiàn)如下。

（一）確定分析目標(biāo)、分析視角和分析方法

分析目標(biāo)決定分析視角，分析視角決定分析方法。

如果分析目標(biāo)，是為了證明自己是對(duì)的、瑞幸咖啡是錯(cuò)的，則分析視角是第三方專(zhuān)家或顧客視角，分析方法是找漏洞法和失敗案例類(lèi)比法，專(zhuān)挑瑞幸咖啡不如別人的地方看。

如果分析目標(biāo)，是練習(xí)或推廣自己已經(jīng)掌握的方法論，則分析視角是第三方專(zhuān)家視角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法論，套在瑞幸腦袋上，一一核驗(yàn)、剖析之。比如后文將用定位分析瑞幸。

以上分析目標(biāo)和方法無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)。同時(shí)，還有一種分析目標(biāo)值得我們考慮：

識(shí)別和學(xué)習(xí)瑞幸咖啡最有價(jià)值的部分，使之為我們所用。

在制定分析目標(biāo)時(shí)，務(wù)必要把我們的個(gè)人好惡和分析相區(qū)隔，也要把瑞幸咖啡最終的商業(yè)成敗和分析相區(qū)隔。

為什么商業(yè)成敗也要區(qū)隔呢？因?yàn)閯贁∮啥喾N因素決定，是綜合結(jié)果。

而角力中的某些關(guān)鍵因素，其有效性獨(dú)立于勝敗之外。

比如，二戰(zhàn)德軍戰(zhàn)敗了，但德軍發(fā)明或改進(jìn)的武器、戰(zhàn)術(shù)，如導(dǎo)彈、坦克、閃電戰(zhàn)等，卻在后續(xù)戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用；

再比如，在明朝對(duì)滿洲的戰(zhàn)爭(zhēng)中，明朝持續(xù)戰(zhàn)敗，但是明朝的火炮技術(shù)卻是有效戰(zhàn)術(shù)手段，火炮技術(shù)被滿洲掌握后，成為清軍取得全國(guó)勝利的關(guān)鍵配稱(chēng)之一。

如果以“甄別學(xué)習(xí)”為目標(biāo)，用什么視角來(lái)分析呢？

大家的本能視角為“顧客視角”，即圍繞著APP體驗(yàn)、產(chǎn)品口感、產(chǎn)品包裝、送達(dá)時(shí)長(zhǎng)、保溫程度、咖啡配比、店面設(shè)計(jì)、廣告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌體驗(yàn)對(duì)比等進(jìn)行。

第二視角，則是“營(yíng)銷(xiāo)視角”。分析瑞幸咖啡的廣告、公關(guān)、互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。

第三視角，則是“咖啡經(jīng)營(yíng)視角”。從咖啡產(chǎn)品、咖啡品牌、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)可持續(xù)性、咖啡及餐飲業(yè)類(lèi)似案例對(duì)比等進(jìn)行分析。

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)做餐飲的品牌有著顯著不同，為了便于建立與瑞幸咖啡決策者有效對(duì)話的基礎(chǔ)，宜用代入視角，站在瑞幸咖啡創(chuàng)始人的鞋子里，通過(guò)錢(qián)治亞的眼睛看世界，（試圖）了解她對(duì)咖啡商業(yè)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)和思考。

為了有效代入她的視角，我們可采用決策邏輯鏈還原、決策假設(shè)驗(yàn)證的分析方法，然后再引入定位，驗(yàn)證其主邏輯。

對(duì)于錢(qián)治亞來(lái)說(shuō)，“辭去神州運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人職位”、“首期投入10億”，“開(kāi)店500家”，是一個(gè)重決策。

既然如此，決策前，她必然已經(jīng)用自己的方法，貫通了如下邏輯鏈：

（1）有沒(méi)有機(jī)會(huì)？

（2）機(jī)會(huì)有多大？

（3）把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？

（4）為什么是我們（瑞幸）來(lái)做？

（5）對(duì)手是誰(shuí)，面對(duì)何種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)？采用何種戰(zhàn)略形式？

（6）如何建立關(guān)鍵配稱(chēng)體系？

（7）在驗(yàn)證期，驗(yàn)證什么？

我們一起來(lái)根據(jù)公開(kāi)材料，尋找線索，拼接錢(qián)治亞的分析邏輯。

（二）模擬還原錢(qián)治亞決策邏輯鏈

問(wèn)題1：咖啡市場(chǎng)有沒(méi)有機(jī)會(huì)？

回答是：有機(jī)會(huì)。

引用瑞幸咖啡方面?zhèn)鬟f的信息及媒體報(bào)道信息如下：

（1）市場(chǎng)增速快

數(shù)據(jù)：中國(guó)咖啡消費(fèi)量年增長(zhǎng)幅為15%-20%，而全球增速為2%；

推論：中國(guó)成為最具潛力的咖啡市場(chǎng)，咖啡文化普及和城市化加速是成長(zhǎng)動(dòng)力。

這一推論成立。

（2）現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理，蘊(yùn)藏消費(fèi)升級(jí)潛力

數(shù)據(jù)：

全球咖啡市場(chǎng)12萬(wàn)億人民幣，其中美國(guó)3萬(wàn)億，中國(guó)700億；

從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球現(xiàn)磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國(guó)速溶占比84%，現(xiàn)磨僅占16%；

推論：中國(guó)消費(fèi)升級(jí)，現(xiàn)磨的增速要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于整體增速。

這一推論也成立。

（3）市場(chǎng)大，但選擇少，沒(méi)有第二品牌

在這里面有大生意。在商海中打拼多年，錢(qián)治亞坐不住了。也正是因?yàn)楣亲永镞@種商業(yè)基因，注定了她不能對(duì)這片藍(lán)海視而不見(jiàn)。

“市場(chǎng)這么大，我們想喝咖啡時(shí)選擇卻那么少，這不合理?！薄爸袊?guó)的咖啡市場(chǎng)不能只有星巴克。”

而除了星巴克之外，其他連鎖咖啡品牌增長(zhǎng)停滯、甚至萎縮。

英敏特2017年數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)顯示：

TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門(mén)店數(shù)量有較大增長(zhǎng)，新開(kāi)門(mén)店數(shù)量?jī)粼?52家；

其他歐美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增長(zhǎng)明顯更慢；

而臺(tái)系和韓系咖啡店品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至在陸續(xù)關(guān)閉旗下門(mén)店。

注意，這里錢(qián)治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多，市場(chǎng)格局是“大樹(shù)+灌木”模式，有老大，沒(méi)老二。

在定位體系里，“二元法則”是驗(yàn)證商業(yè)機(jī)會(huì)的通用方法之一。

在大多數(shù)領(lǐng)域，都存在類(lèi)似的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和與領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)立的第二品牌。比如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)；麥當(dāng)勞和肯德基；淘寶和京東，等等。

盡管有的品類(lèi)由于規(guī)模效應(yīng)和雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，會(huì)出現(xiàn)單一寡頭，但咖啡并不具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，這一基本推理可判斷為成立。

問(wèn)題2：咖啡市場(chǎng)的機(jī)會(huì)有多大？

回答是：較大。

錢(qián)治亞在公開(kāi)報(bào)道中，給出了她對(duì)機(jī)會(huì)規(guī)模的快捷判斷法：

錢(qián)治亞很有信心。她說(shuō)，星巴克的市值是815億美元，遠(yuǎn)超很多行業(yè)，說(shuō)明這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有足夠的吸引力，中國(guó)市場(chǎng)的空間非常大。

大致來(lái)說(shuō)，第二品牌的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)大約有機(jī)會(huì)做到第一品牌的一半，價(jià)值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標(biāo)，有機(jī)會(huì)做到200億美金的市值。

200億美金什么概念呢？

目前神州租車(chē)、神州專(zhuān)車(chē)的市值分別為157.4億港元和459.7億元。這個(gè)數(shù)字當(dāng)然沒(méi)有目前滴滴出行、美團(tuán)的估值高，但也足以值得一支互聯(lián)網(wǎng)一線團(tuán)隊(duì)為之奮斗了。

問(wèn)題3：把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？

回答是：成熟了。

目前公開(kāi)材料中，能看到錢(qián)治亞的判斷方式：

（1）顧客咖啡消費(fèi)有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發(fā)；

錢(qián)治亞指出的2大瓶頸是：

一、價(jià)格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價(jià)格偏高；歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國(guó)卻占月收入的百分之一；高價(jià)阻礙了高頻消費(fèi)；

二、購(gòu)買(mǎi)不方便。真正健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡店并不像國(guó)外那樣隨處可見(jiàn)。臺(tái)灣2350萬(wàn)人口擁有City Cafe超過(guò)5000家，北京2900萬(wàn)人口，僅有星巴克不到300家，專(zhuān)業(yè)咖啡店平均購(gòu)買(mǎi)距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費(fèi)。

（2）對(duì)比星巴克數(shù)據(jù)，增長(zhǎng)點(diǎn)在中國(guó)；

從星巴克最新的季報(bào)來(lái)看，主要增長(zhǎng)發(fā)生在中國(guó)。所以中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)會(huì)成為咖啡行業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)非常有潛力，未來(lái)不久就會(huì)爆發(fā)。

（3）通過(guò)資本邏輯來(lái)驗(yàn)證成熟度；

錢(qián)治亞和資本圈關(guān)系密切，也更為資本界所熟悉，資本邏輯是她思考的頂層邏輯之一。她觀察到資本在這一領(lǐng)域出現(xiàn)大幅度、密集的并購(gòu)或投資布局。

2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購(gòu)其與統(tǒng)一在中國(guó)華東市場(chǎng)的合資公司剩余的50%股權(quán)，在大陸市場(chǎng)全面實(shí)現(xiàn)直營(yíng)；

COSTA母公司英國(guó)Whitbread集團(tuán)宣布，以人民幣3.1億元收購(gòu)與江蘇悅達(dá)集團(tuán)在中國(guó)的合資企業(yè)悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份，COSTA全資擁有中國(guó)南方市場(chǎng)；

雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；

美國(guó)老牌咖啡Peet’s正式進(jìn)入中國(guó)，首家門(mén)店將落戶(hù)上海。

就在5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布前夕，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷(xiāo)星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利給雀巢。

注意：“改變價(jià)格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費(fèi)爆發(fā)”，是瑞幸咖啡的核心假設(shè)。

只有這個(gè)假設(shè)成立，瑞幸咖啡的商業(yè)模式才能成立。

各位，你們認(rèn)為這一假設(shè)成立嗎？

從前期瑞幸咖啡測(cè)試的數(shù)據(jù)，尤其是近日的大面積優(yōu)惠贈(zèng)送活動(dòng)數(shù)據(jù)，是否能夠判斷這個(gè)假設(shè)為真？

在“瑞幸咖啡磨刀群”里，有專(zhuān)業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)的群友將對(duì)瑞幸咖啡的市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行調(diào)研，而這是調(diào)研需要驗(yàn)證的核心點(diǎn)。

對(duì)這一假設(shè)的理解，可以用來(lái)回答如下問(wèn)題：

（1）為什么要做在外界看來(lái)“瘋狂”的開(kāi)店？因?yàn)檫@恰恰是瑞幸咖啡驗(yàn)證基礎(chǔ)商業(yè)邏輯的必備前提。因?yàn)橹挥虚_(kāi)到500家店，才能在一線城市建立最基本的網(wǎng)點(diǎn)密度，有了足夠的網(wǎng)點(diǎn)密度，才能對(duì)“便宜+便利能夠引爆咖啡消費(fèi)”這一假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。

（2）許多咖啡消費(fèi)者反饋瑞幸咖啡口感的種種問(wèn)題，對(duì)品牌的前景影響有多大？答案是：沒(méi)有其他咖啡品牌大。

因?yàn)槿鹦铱Х鹊哪繕?biāo)顧客，與其說(shuō)是咖啡愛(ài)好者和真正懂咖啡的人，不如說(shuō)是解決“價(jià)格和便利”之后，能夠啟動(dòng)的新消費(fèi)群體。這些顧客沒(méi)有那么懂咖啡，也不太喝得出來(lái)不同烘焙度、不同豆子的細(xì)微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對(duì)茶和紅酒的高級(jí)鑒別力？

（3）基于顧客視角，過(guò)度重視產(chǎn)品品質(zhì)的評(píng)論，可能進(jìn)入典型的分析誤區(qū)。

（4）對(duì)瑞幸而言，管理前期顧客的差評(píng)口碑，是品牌必須面對(duì)的挑戰(zhàn)；而瑞幸目前在APP Store里刷評(píng)論的水軍，專(zhuān)業(yè)度有待提升。5月8日看到的最新2條回帖，居然都是模仿“學(xué)生口吻”，而且一字不差。據(jù)說(shuō)英文版的評(píng)論更真實(shí)，因此更不利。瑞幸對(duì)顧客口碑反饋的運(yùn)營(yíng)，需要系統(tǒng)提升。

至于資本布局的驗(yàn)證邏輯，是否成立？

——由于老何對(duì)資本不熟悉，無(wú)法判斷。你怎么看？希望看到你的分析和留言。

問(wèn)題4：為什么是我們（瑞幸）來(lái)做？

這個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上是考察的是“機(jī)會(huì)和能力的匹配度”。為什么錢(qián)治亞認(rèn)為，她和瑞幸團(tuán)隊(duì)，最有可能把握這個(gè)機(jī)會(huì)呢？

對(duì)此，錢(qián)治亞的回答如果概括為一句話，則是：

很多傳統(tǒng)行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍。

我要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和速度來(lái)做咖啡，市場(chǎng)很快會(huì)感覺(jué)到節(jié)奏的變化和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

用互聯(lián)網(wǎng)的方式做一遍，和傳統(tǒng)方式有什么不同呢？

（1）首先，資本模式不同。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)模式難以具備的。

咖啡界朋友對(duì)瑞幸高舉“超越星巴克”的不認(rèn)同，這也是原因之一。不管瑞幸挑戰(zhàn)結(jié)局如何，但從資本模式上，TA具備了挑戰(zhàn)的可能。

不過(guò)目前看來(lái)，錢(qián)治亞并不擔(dān)心錢(qián)的問(wèn)題：

第一，創(chuàng)業(yè)之初，她就準(zhǔn)備了10個(gè)億，開(kāi)店用不了這么多錢(qián)，她已準(zhǔn)備好資金教育市場(chǎng)，拼出luckin coffee的知名度。

第二，投資人認(rèn)可她的判斷。陸正耀不僅做了luckin coffee的天使投資人，口頭承諾“缺錢(qián)了，就來(lái)找我！”據(jù)說(shuō)，還為她找來(lái)多位頂級(jí)天使投資人。知名投資人、愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海也對(duì)錢(qián)治亞此次創(chuàng)業(yè)評(píng)價(jià)甚高。

（2）其次，發(fā)展邏輯不同。

傳統(tǒng)企業(yè)往往需要先小規(guī)模驗(yàn)證盈利模型，再在盈利的基礎(chǔ)上復(fù)制、擴(kuò)張?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以跳過(guò)盈利模型，而以用戶(hù)或顧客增長(zhǎng)模型來(lái)作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶(hù)或顧客到一定規(guī)模，然后在海量用戶(hù)基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)或商業(yè)模式創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。

目前外界對(duì)瑞幸咖啡的第二大質(zhì)疑，是其盈利能力。但根據(jù)瑞幸方面放出來(lái)的消息，是“做好了長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備?！辈皇钦f(shuō)瑞幸不需要盈利，而是其盈利預(yù)期建立在其他前提條件之上，比如某個(gè)體量的門(mén)店規(guī)模。

從目前瑞幸咖啡130萬(wàn)的客戶(hù)規(guī)模來(lái)看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當(dāng)批量的顧客。這是瑞幸“燒錢(qián)”燒出來(lái)的資產(chǎn)。

如果每個(gè)獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那么相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動(dòng)輒上百的獲客成本來(lái)說(shuō)，瑞幸咖啡具備了結(jié)構(gòu)性獲客成本優(yōu)勢(shì)。而滾雪球滾大用戶(hù)量，從而快速進(jìn)行一輪輪融資，能夠反哺資本優(yōu)勢(shì)。

（3）第三，營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)效能不同。

瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費(fèi)行為全部線上化，而線上消費(fèi)行為，能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)。

基于瑞幸自有的DMP（用戶(hù)管理數(shù)據(jù)庫(kù)），信息流、資金流都是通過(guò)移動(dòng)信息化進(jìn)行。

從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)化，帶來(lái)了巨大提升空間：

第一，借助這些一手且精準(zhǔn)的咖啡數(shù)據(jù)，咖啡零售行業(yè)普遍面臨的供應(yīng)鏈、店面選址、復(fù)購(gòu)率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；

第二，這些用戶(hù)行為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)可以記錄和儲(chǔ)存，進(jìn)行用戶(hù)的數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的消費(fèi)行為畫(huà)像。從上線第一天開(kāi)始，瑞幸就給用戶(hù)行為設(shè)置了60多個(gè)標(biāo)簽，現(xiàn)在已有100多組標(biāo)簽。無(wú)論是基本的人群，人口特征、消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛(ài)好等。這些用戶(hù)行為數(shù)據(jù)，會(huì)讓瑞幸咖啡的營(yíng)銷(xiāo)迭代速度、精度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)模式；

第三，基于現(xiàn)有用戶(hù)的流量，瑞幸咖啡能夠打造“流量池”，憑借流量池運(yùn)營(yíng)，不斷帶來(lái)新的用戶(hù)裂變，低成本實(shí)現(xiàn)顧客增長(zhǎng)。

當(dāng)瑞幸咖啡的“用戶(hù)裂變”打法奏效時(shí)了，會(huì)出現(xiàn)這樣的故事：

我們?cè)阢y河SOHO店開(kāi)店的時(shí)候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時(shí)候，旁邊一家重慶小面的老板說(shuō)，“這地方根本就沒(méi)人，我賣(mài)重慶小面一天都沒(méi)賣(mài)到50碗，你開(kāi)咖啡館肯定沒(méi)戲?！?/span>

那是我們的第一家實(shí)驗(yàn)店，用來(lái)證明我們的想法。去年11月份開(kāi)了這家店之后，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費(fèi)喝，沒(méi)有人二次消費(fèi)。而現(xiàn)在一天的銷(xiāo)量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來(lái)的訂單”，是整個(gè)銀河SOHO最火的咖啡店。

回到問(wèn)題，第4問(wèn)：為什么瑞幸認(rèn)為自己能夠抓住這個(gè)機(jī)會(huì)？

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式帶來(lái)的資本能力、增長(zhǎng)模式以及運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對(duì)星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。

問(wèn)題5：瑞幸咖啡的對(duì)手是誰(shuí)，采取何種戰(zhàn)略形式？

從傳播層面來(lái)看，瑞幸把對(duì)手鎖定為星巴克。

比如陸正耀和錢(qián)治亞先后表示：

錢(qián)治亞看好自己的創(chuàng)業(yè)，她對(duì)記者說(shuō)：“我要做出比星巴克更好的咖啡?！?/strong>

錢(qián)治亞說(shuō)，“瑞幸要做一杯高品質(zhì)的咖啡，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式做成新零售典范，我們的目標(biāo)就是要（在國(guó)內(nèi)）打敗星巴克。”

陸正耀則在一旁開(kāi)起了玩笑：“我現(xiàn)在去星巴克買(mǎi)咖啡時(shí)，心里都在替他們著急——錢(qián)總要賣(mài)咖啡，你們遇到對(duì)手了！”

瑞幸選擇星巴克作為對(duì)手，是典型的“對(duì)立定位”。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認(rèn)為“對(duì)立型定位”是三種最有效的定位方式中的第一種：

對(duì)立型定位是強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性導(dǎo)向（非用戶(hù)需求導(dǎo)向），是與對(duì)手顯著差異化的定位，適合市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)飽和，后發(fā)創(chuàng)業(yè)的品牌。

這種定位的邏輯必須有一個(gè)能夠?qū)?biāo)的競(jìng)品，最好是行業(yè)最大、知名度最高的競(jìng)品，這樣你的對(duì)立才有價(jià)值，才能被用戶(hù)馬上感受到，才能跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

（《流量池》第二章，P39，楊飛著）

從目前信息來(lái)看，瑞幸咖啡采取的對(duì)星巴克的差異化努力，有：價(jià)格、咖啡產(chǎn)品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達(dá)時(shí)間等。其中，價(jià)格差異是第一位的，也即：針對(duì)星巴克30元價(jià)位段，把自己的產(chǎn)品定價(jià)在21-27元的價(jià)位段。

問(wèn)題6：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略定位及配稱(chēng)體系？

（1）定位：“中國(guó)的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”；

（2）特性：價(jià)格更低（相對(duì)于星巴克）、更便利（30分鐘送到，慢必賠）；

（3）產(chǎn)品：100%世界4大產(chǎn)區(qū)高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團(tuán)隊(duì)精心拼配配方；全球頂級(jí)機(jī)器設(shè)備；新鮮烘焙新鮮現(xiàn)磨工藝；

（4）視覺(jué)：小藍(lán)杯+鹿角；

（5）口號(hào)：“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)”；“小藍(lán)杯，大夢(mèng)想”；

（6）終端：圍繞寫(xiě)字樓商圈布局；4種店面類(lèi)型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣(mài)廚房店；

（7）購(gòu)買(mǎi)方式：APP點(diǎn)單+門(mén)店自提+外賣(mài)送貨；

（8）廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；

（9）公關(guān)：3月上海國(guó)際咖啡節(jié)；4月北京國(guó)際電影節(jié)；4月小藍(lán)杯QQ聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)；4月北京車(chē)展車(chē)迷打CALL；5月8日品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)；以及期間大量的媒體/自媒體報(bào)道。

（三）瑞幸關(guān)鍵問(wèn)題再思考：價(jià)格、APP和瘋狂的門(mén)店

1、關(guān)于價(jià)格：瑞幸咖啡當(dāng)前定價(jià)模式下，毛利率很低嗎？

毛利80%的產(chǎn)品，打5折后，毛利率是多少？

（售價(jià)50-成本20）/售價(jià)50=？

——毛利率60%。

星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售價(jià)約為其7折，毛利率是多少呢？

（70-26）/70=62.86%。

瑞幸咖啡和星巴克價(jià)格比：70% VS 100%；

毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情況下）；

繼續(xù)思考，7折售價(jià)的外賣(mài)咖啡，如何獲得更高的利潤(rùn)總額呢？

（1）有效降低綜合運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；

如果算上外賣(mài)模式能夠節(jié)省的店面租金等運(yùn)營(yíng)成本，優(yōu)良運(yùn)營(yíng)水平下，外賣(mài)咖啡模式的凈利潤(rùn)率不僅不一定低，還有可能做到價(jià)低利潤(rùn)率更高。（可參考以外帶為主的周黑鴨的坪效和租金承受力。）

（2）降低價(jià)格可以開(kāi)發(fā)新顧客群體，提升總利潤(rùn)額；

那多大的顧客基數(shù)提升，能夠增加總毛利潤(rùn)額呢？

星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產(chǎn)品銷(xiāo)量如果達(dá)到高毛利產(chǎn)品的168.18%，則總毛利額反而會(huì)超過(guò)高毛利產(chǎn)品。

可得：降低單品價(jià)格，輔助擴(kuò)大顧客基數(shù)，有可能提升毛利潤(rùn)總額。

至于瑞幸咖啡能不能做到增加銷(xiāo)售額基數(shù)到168%，可以參考具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。按照瑞幸的數(shù)據(jù)分析能力，這一點(diǎn)測(cè)算和實(shí)際檢驗(yàn)過(guò)很多次了。

2、關(guān)于APP：為什么瑞幸一定讓你下載煩人的APP？

關(guān)于戰(zhàn)略決策，有三個(gè)自問(wèn)問(wèn)題：是否必要？是否充分？是否可行？

所有戰(zhàn)略的相關(guān)配稱(chēng)舉措，都必須是必要的。

如無(wú)必要，勿增實(shí)體。

讓顧客下載一個(gè)APP，是一個(gè)相當(dāng)重的決策：

（1）顧客可能不下單，直接拒絕；

（2）即便下單，保持激活并不容易；

（3）即便保持激活，相對(duì)微信點(diǎn)單，顧客行為路徑變復(fù)雜；

（4）APP在換手機(jī)后，要重新下載，會(huì)有流失率；

（5）APP的開(kāi)發(fā)、機(jī)型適配、運(yùn)營(yíng)升級(jí)、并發(fā)承載、數(shù)據(jù)安全工作量和成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微信小程序。

那為什么瑞幸咖啡還要用APP點(diǎn)單，而且只能用APP點(diǎn)單呢？

——答案只能是：在瑞幸看來(lái)，這是商業(yè)模式成立的必要條件。

為什么這是商業(yè)模式成立的必要條件？

（1）這是資本的需求；

一個(gè)估值幾十億的生意，能把顧客數(shù)據(jù)都放在微信上嗎？

微信粉絲千萬(wàn)的羅輯思維自己開(kāi)了得到APP，微信粉絲幾百萬(wàn)的新世相自己開(kāi)了新世相讀書(shū)會(huì)APP；這些是資本化、規(guī)?；谋厝?。

只有基于自有APP的注冊(cè)顧客數(shù)、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。

（2）這是營(yíng)銷(xiāo)的需求；

瑞幸咖啡推崇的增長(zhǎng)黑客、用戶(hù)裂變，包含有大量的誘導(dǎo)分享動(dòng)作，這些動(dòng)作在微信平臺(tái)內(nèi)部是官方禁止的，違者有封號(hào)的風(fēng)險(xiǎn)；

4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶(hù)裂變了8萬(wàn)多，最后活動(dòng)號(hào)被封了。當(dāng)然，新世相早有準(zhǔn)備，專(zhuān)門(mén)申請(qǐng)了活動(dòng)用的小號(hào)。

想象一下，瑞幸把用戶(hù)裂變作為增長(zhǎng)模型的核心動(dòng)作，這個(gè)動(dòng)作怎么可以完全寄托在反對(duì)誘導(dǎo)分享的微信平臺(tái)進(jìn)行？

（3）這是顧客體驗(yàn)的需求；

基于微信小程序做點(diǎn)單、地理位置匹配、外賣(mài)對(duì)接、結(jié)賬，過(guò)程不僅不流暢，而且會(huì)出現(xiàn)定位偏差，影響顧客體驗(yàn)；只有APP才能保證流暢體驗(yàn)；

（4）這是運(yùn)營(yíng)的需求；

瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數(shù)據(jù)貫穿整個(gè)商業(yè)過(guò)程，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、顧客數(shù)據(jù)、營(yíng)銷(xiāo)推廣數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)，全部打通。

在微信小程序上，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)全部打通呢？

自己開(kāi)發(fā)APP。

至于自己開(kāi)發(fā)APP的種種弊端，兩害相權(quán)取其輕，瑞幸認(rèn)了。

3、關(guān)于瘋狂開(kāi)店：為什么這么著急地開(kāi)500家門(mén)店？

正如上文所講，戰(zhàn)略動(dòng)作是重決策，重決策一定都是“必要的”。

為什么“瘋狂”開(kāi)店500家，是一個(gè)必要?jiǎng)幼髂兀?/span>

開(kāi)500家店，和開(kāi)100家，開(kāi)50家，有什么不同呢？

（1）第一個(gè)不同，是規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的質(zhì)變。

只有開(kāi)到500家，才能把某些關(guān)鍵變量試出來(lái)，同時(shí)把某些成本降下去。并發(fā)事件的量級(jí)不同，有可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)的差異。

關(guān)鍵變量之一，是供應(yīng)鏈變量。供應(yīng)5個(gè)店的供應(yīng)鏈，和供應(yīng)500個(gè)店，有本質(zhì)不同。對(duì)于瑞幸咖啡而言，要在500個(gè)店的規(guī)模上，才能測(cè)試未來(lái)更大體量需要的供應(yīng)鏈、店面運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵變量之二，是流量池基數(shù)。只有達(dá)到500個(gè)店，線下線上的流量對(duì)導(dǎo)，才能推動(dòng)瑞幸顧客流量池達(dá)到某個(gè)自動(dòng)、高速增長(zhǎng)最低線。這和核裂變?cè)硪恢隆?/span>

開(kāi)到500個(gè)店，瑞幸在5月8日的發(fā)布會(huì)上，宣布簽約一批咖啡行業(yè)一線合作伙伴，可以看做是規(guī)模效應(yīng)的直接體現(xiàn)。

（2）第二個(gè)不同，是便利特性的差異。

如前所述，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)了低價(jià)、便利兩大特性。

其中便利特性必須以網(wǎng)點(diǎn)密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網(wǎng)點(diǎn)密度的必須——盡管如此，仍有顧客抱怨網(wǎng)點(diǎn)不夠，送達(dá)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。

（3）第三個(gè)不同，是競(jìng)爭(zhēng)能力的差異。

只開(kāi)50個(gè)店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣(mài)咖啡第二品牌”，根本談不上跟星巴克在心智中PK。

開(kāi)了500個(gè)店，瑞幸咖啡就已經(jīng)超過(guò)連咖啡等一批外賣(mài)類(lèi)咖啡品牌，取得了與星巴克對(duì)話的資格。

更重要的是，還有誰(shuí)想要挑戰(zhàn)瑞幸咖啡，其起步門(mén)檻，就將是500家，10個(gè)億。這好比賭博中一次性推出10個(gè)億籌碼，能夠直接打消一部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投入熱情，同時(shí)把自己在這條賽道推到第一。

所以，500家店（可能）既被當(dāng)做商業(yè)模式測(cè)試的門(mén)檻，也是瑞星占據(jù)這條賽道，防御競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。

如果是這樣的話，瑞幸急于跑出速度，瘋狂開(kāi)店用以防御的對(duì)手，可能是誰(shuí)呢？錢(qián)治亞最忌憚的敵人，會(huì)來(lái)自哪里呢？

在“瑞幸咖啡磨刀會(huì)”微信群里，群友回答如下：

（1）瑞幸的對(duì)手是自己；只有先跑到基本量級(jí)，然后在這個(gè)量級(jí)上穩(wěn)住，把資本、產(chǎn)品、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈都調(diào)整、配備好，才能保證高速奔跑不會(huì)把自己絆倒了；

（2）瑞幸的對(duì)手是咖啡產(chǎn)業(yè)鏈巨頭；要防范咖啡巨頭如雀巢等的輕松跟進(jìn)，制造難度；

（3）具有追幾十個(gè)億能力的其他玩家；

（4）未知的黑馬。

詩(shī)曰：

人在江湖飄，哪能不磨刀。

磨刀會(huì)磨錯(cuò)，錯(cuò)比不磨好。

我們開(kāi)啟隱形的翅膀，不難聯(lián)想到：

（1）前段時(shí)間美團(tuán)和滴滴大戰(zhàn)，美團(tuán)做打車(chē)，滴滴做外賣(mài)。

（2）神州做出行，出行老大哥Uber在美國(guó)做外賣(mài)，做到了第一。

（3）出行和外賣(mài)交叉混戰(zhàn)的判斷，神州團(tuán)隊(duì)在2017年甚至更早就應(yīng)該有。

網(wǎng)絡(luò)傳播的品牌故事里，瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)想法源自錢(qián)治亞的個(gè)人愛(ài)好。

我們繼續(xù)磨刀推理：

在錢(qián)治亞個(gè)人愛(ài)好背后，有沒(méi)有神州決策層對(duì)出行、外賣(mài)和餐飲市場(chǎng)交叉戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略判斷？

我們繼續(xù)“隨想”一下瑞幸的系列邏輯推演吧：

（1）比如說(shuō)，你猜瑞幸一起手就開(kāi)500家門(mén)店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業(yè)務(wù)的白領(lǐng)交通數(shù)據(jù)積累，對(duì)這些門(mén)店開(kāi)店工作會(huì)不會(huì)有一些幫助？

（2）再比如說(shuō)，你猜瑞幸咖啡的130萬(wàn)用戶(hù)，和神州出行業(yè)務(wù)會(huì)有多大的重疊度？這個(gè)重疊背后，是否有數(shù)據(jù)共享？

（3）瑞幸咖啡未來(lái)的商業(yè)戰(zhàn)略，和神州出行業(yè)務(wù)會(huì)是什么關(guān)系？是淺層的相互導(dǎo)流？還是深層的戰(zhàn)略支撐？

（4）如果上述判斷為真，那陸正耀借錢(qián)、借一層辦公樓場(chǎng)地、甚至借CMO楊飛、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)申躍（楊和申，是神州品牌搶灘登陸戰(zhàn)“Beat U事件”的策劃和執(zhí)行者）給錢(qián)治亞辦瑞幸咖啡，究竟只是純粹友誼呢，還是有那么一點(diǎn)戰(zhàn)略布局呢？

（5）如果上述判斷又為真，據(jù)說(shuō)美團(tuán)內(nèi)部有一支團(tuán)隊(duì)，每天監(jiān)測(cè)全國(guó)各類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中下單數(shù)超過(guò)1000的，以此判斷機(jī)會(huì)或威脅苗頭；那你說(shuō)美團(tuán)、滴滴他們會(huì)不會(huì)一直在跟蹤、研究瑞幸咖啡呢？

（6）如果上述判斷又又為真，你說(shuō)瑞幸團(tuán)隊(duì)知不知道自己一直被互聯(lián)網(wǎng)同行的雷達(dá)鎖定呢？

瑞幸咖啡用互聯(lián)網(wǎng)模式打咖啡，猶如后金女真人用騎兵打南宋漢人。

對(duì)漢人，女真騎兵是優(yōu)勢(shì)。

但對(duì)同樣是游牧民族的蒙古騎兵，女真騎兵就沒(méi)啥優(yōu)勢(shì)了。

對(duì)于咖啡行業(yè)，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)模式有優(yōu)勢(shì)；對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)O2O領(lǐng)域的其他小巨頭，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法其實(shí)是常識(shí)，不再是優(yōu)勢(shì)了。

或許女真人跑得快，是怕蒙古馬追上來(lái)？

詩(shī)曰：

美團(tuán)做打車(chē)，滴滴拉外賣(mài)。

神州送咖啡，看誰(shuí)跑得快？

（四）定位再剖析：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略混沌和騎墻。

經(jīng)過(guò)上面一番“代入視角”，我們“嘗試”用瑞幸創(chuàng)始人的眼睛來(lái)看世界。

接下來(lái)，我們魂歸本體，用熟悉的方法論來(lái)分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡強(qiáng)調(diào)“對(duì)立定位”，那TA的定位戰(zhàn)略，是否準(zhǔn)確呢？

瑞幸咖啡沒(méi)有解決的戰(zhàn)略問(wèn)題之1：你是誰(shuí)？有何不同？何以見(jiàn)得？

首先，關(guān)于瑞幸是誰(shuí)？瑞幸咖啡的傳播并沒(méi)有解決，而且相互矛盾：

從瑞幸公關(guān)發(fā)布的文章來(lái)看，錢(qián)治亞對(duì)瑞幸的定位是：

中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；

luckin coffee是去年11月份新創(chuàng)的一個(gè)本土品牌，定位于中國(guó)領(lǐng)先的高品質(zhì)商業(yè)化咖啡。目前，這家公司的線下門(mén)店已經(jīng)在北京、上海快速落地，門(mén)店已達(dá)60多家。

《成立不到半年的瑞幸咖啡 為什么叫板星巴克？》，《華夏時(shí)報(bào)》，2018年2月11日；

 但瑞幸最早投放的電梯廣告中，接近品類(lèi)名稱(chēng)的，則是：

——大師咖啡；

而在瑞幸咖啡的多種物料、產(chǎn)品上，外賣(mài)咖啡袋和咖啡杯中，則在Luckin Coffee的品牌名稱(chēng)下寫(xiě)著：

專(zhuān)業(yè)咖啡新鮮式； 

在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？

（1）中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；

（2）大師咖啡；

（3）專(zhuān)業(yè)咖啡新鮮式；

在定位常識(shí)里，只有1、2符合品類(lèi)名稱(chēng)的語(yǔ)法結(jié)構(gòu)。

我們?cè)倏催@兩個(gè)表達(dá)。

中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，是否符合心智邏輯和競(jìng)爭(zhēng)邏輯？

“中國(guó)人”在咖啡品類(lèi)里，是否擁有心智資源？

咖啡是中國(guó)人的更好？還是瑞幸咖啡更適合中國(guó)人體質(zhì)？

高品質(zhì)咖啡呢？

其他咖啡低品質(zhì)？

商業(yè)咖啡？

什么是商業(yè)咖啡？顧客心智中有商業(yè)咖啡這個(gè)詞語(yǔ)嗎？

商業(yè)咖啡與其說(shuō)是顧客語(yǔ)言，不如說(shuō)和白色家電一樣，是專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言。

綜上所述，中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，在顧客心智中缺乏認(rèn)知資源，無(wú)法成為定位。

大師咖啡，有對(duì)立面，非大師咖啡。但是這個(gè)點(diǎn)，能夠成為顧客購(gòu)買(mǎi)瑞幸，不購(gòu)買(mǎi)別的咖啡的理由嗎？

答案是不能。因?yàn)槿魏慰Х绕放?，都可以?qǐng)WBC冠軍來(lái)如法炮制一番。

瑞幸咖啡花費(fèi)大力氣投放廣告，推出公關(guān)傳播，對(duì)立星巴克，但是沒(méi)有精準(zhǔn)找到星巴克的弱點(diǎn)，也沒(méi)有清楚回答建立品牌這個(gè)永久流量池所必須面對(duì)的“品牌三問(wèn)”：

你是誰(shuí)？——品類(lèi)名；

有何不同？——差異化點(diǎn)；

何以見(jiàn)得？——信任狀。

因此，由于品牌基本認(rèn)知信息的混亂，瑞幸咖啡數(shù)億投放，在建立永久流量池這個(gè)努力點(diǎn)上，未能發(fā)揮最佳效果。

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問(wèn)題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？

命名是戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)恰恰是瑞幸丟分的地方：

身邊朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反饋，大家記不住瑞幸這個(gè)品牌名。

如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負(fù)分——既無(wú)有效的品類(lèi)聯(lián)想，又增加額外的記憶成本。

大家仔細(xì)看看，瑞幸許多物料上，瑞幸咖啡已經(jīng)消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字?jǐn)U散，是有利的。

接下來(lái)，瑞幸可以考慮，是否換一個(gè)更容易記住的、更容易聯(lián)想的品牌名稱(chēng)？

比如和“小藍(lán)杯”、“鹿”聯(lián)系：藍(lán)鹿咖啡，鹿幸咖啡……

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問(wèn)題之3：對(duì)立星巴克，對(duì)立什么？

瑞幸團(tuán)隊(duì)高度重視“對(duì)立定位”。而對(duì)立定位要找到對(duì)方強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，在定位自己的同時(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)行“重新定位”，把對(duì)手逼到不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。

定位界常常引用的案例如百事可樂(lè)，通過(guò)對(duì)立可口可樂(lè)，把自己定位于年青一代的可樂(lè)，把可口可樂(lè)重新定位為“老一代的可樂(lè)”。

再比如瑞幸團(tuán)隊(duì)操作的神州專(zhuān)車(chē)，把自己定位于“安全的專(zhuān)車(chē)”，把對(duì)手重新定位于“不安全的專(zhuān)車(chē)”。

——《流量池》P39，楊飛著。

那瑞幸定位于“中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？

美國(guó)人的咖啡？

低品質(zhì)咖啡？

非商業(yè)咖啡？

——都沒(méi)有。

《流量池》一書(shū)中提到：

凡是不能一句話或者幾個(gè)字說(shuō)清楚的定位，都不能算品牌定位。定位不是口號(hào)，但好的定位，一定能引導(dǎo)出很簡(jiǎn)單，很好懂的一句口號(hào)（同上，P41）

誠(chéng)如書(shū)中所說(shuō)，好口號(hào)可以傳遞定位，并且可以直接創(chuàng)造“流量”，如：

高檔裝修，不用大理石，就用簡(jiǎn)一大理石瓷磚。（分流大理石顧客）

錢(qián)大媽?zhuān)毁u(mài)隔夜肉。（分流商超生鮮顧客）

瑞幸咖啡的口號(hào)是“這一杯，誰(shuí)不愛(ài)?！?/span>

這句口號(hào)，傳遞了什么購(gòu)買(mǎi)理由呢？

這句口號(hào)，分流了誰(shuí)的顧客呢？

瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問(wèn)題之4：運(yùn)營(yíng)聚焦，聚焦于哪里？

對(duì)上述3個(gè)問(wèn)題答案的混沌，造成的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)難以聚焦。

正因如此，瑞幸咖啡要開(kāi)出4種店面類(lèi)型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣(mài)廚房店，要覆蓋所有場(chǎng)景模式，全線出擊。

初創(chuàng)品牌，盡管擁有大資本支撐，全線出擊也非最優(yōu)戰(zhàn)略。盡管不同店面類(lèi)型看起來(lái)差別不大，但是具體到店面選址、租賃、團(tuán)隊(duì)招聘、人才培養(yǎng)，都會(huì)有較大區(qū)別。

盡管錢(qián)治亞強(qiáng)調(diào)，在瑞幸的4種店面組合，會(huì)有側(cè)重。但新品牌推出，聚焦于單一核心品項(xiàng)，打造認(rèn)知產(chǎn)品，不僅有利于培養(yǎng)認(rèn)知優(yōu)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，還有助于形成環(huán)環(huán)相扣的配稱(chēng)體系。

（五）結(jié)語(yǔ)：5分戰(zhàn)術(shù)和3分戰(zhàn)略的閃擊軍團(tuán)

正如前文所說(shuō)，要把瑞幸咖啡的戰(zhàn)略成敗于向其學(xué)習(xí)區(qū)隔開(kāi)來(lái)。瑞幸咖啡在互聯(lián)網(wǎng)打法上的犀利嫻熟，在流量池和用戶(hù)裂變上的兇猛有效，在基于APP及數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)高效，都是值得大力學(xué)習(xí)的榜樣。

瑞幸的戰(zhàn)術(shù)水準(zhǔn) ，可以打5分，滿分6分的話。

然而，瑞幸咖啡高舉著對(duì)星巴克對(duì)立定位的大旗，但是在品牌戰(zhàn)略的核心問(wèn)題上模糊不清：

（1）品牌傳播雖然觸達(dá)了千萬(wàn)顧客，卻模糊于“你是誰(shuí)？有何不同？何以見(jiàn)得？”的品牌三問(wèn)基本命題；

（2）用難以記憶的品牌名展開(kāi)推廣；

（3）在推廣中凸顯代言人，卻忽視品牌名、品類(lèi)名和定位語(yǔ)；

（4）在運(yùn)營(yíng)和傳播上，可見(jiàn)戰(zhàn)略定位和配稱(chēng)之間的混沌與騎墻。

所以，這支從互聯(lián)網(wǎng)殺入咖啡領(lǐng)域的大軍，用其閃擊戰(zhàn)充分展示戰(zhàn)術(shù)工具和武器先進(jìn)性，對(duì)其有效的戰(zhàn)術(shù)可以打5分。

而對(duì)定位不清、配稱(chēng)混沌的戰(zhàn)略，則只能惋惜地給與3分評(píng)價(jià)。

至于看文章的閣下，你又如何看待瑞幸咖啡這支“咖啡閃擊軍團(tuán)”呢？

作者：快刀何

來(lái)源：快刀何（ID：kuaidaohe001）

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