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　　實戰(zhàn)中，產(chǎn)品運營人員經(jīng)常面對的問題有很多，例如產(chǎn)品單價高且低頻；老的基礎(chǔ)性產(chǎn)品運營很多年了，亟待尋找新的增長點；原有產(chǎn)品線錯綜復(fù)雜、肥大臃腫，存在重新拆解售賣運營的空間。

　　筆者先介紹互補產(chǎn)品的定義，然后期待通過7個互補產(chǎn)品案例能夠給產(chǎn)品運營人員一些許啟發(fā)。

　　互補產(chǎn)品指的是，以一定比例一起消費的商品。比如眼鏡和眼鏡片，替代品和互補品是一對相對的概念。那么替代品和互補品如何影響相互的的價格和需求，我們看如下兩條需求曲線：

　　假設(shè)小米手機的價格與需求如D1所示。

　　如果華為手機的價格大幅下降，很多用戶會認(rèn)為既然都是國產(chǎn)手機，用華為手機替代小米手機可以大幅削減購機開支，何樂而不為？

　　所以即使小米手機價格不變，需求也將隨之下降。于是導(dǎo)致曲線D1平行移動到D2。

　　再假設(shè)空氣凈化器濾芯的價格與需求如D1所示。

　　如果零售商通過降價促銷空氣凈化器主機，就會導(dǎo)致一部分原本不計劃購買空氣凈化器主機的用戶，抱著撿便宜的心態(tài)購買了空氣凈化器主機，這樣一來購買空氣凈化器主機的用戶很大概率上也會順便購買一些空氣凈化器濾芯。

　　所以即便空氣凈化器濾芯沒有變化，空氣凈化器主機的降價依然提高了空氣凈化器濾芯的銷量，導(dǎo)致需求曲線從D1平行移動到D2。

　　產(chǎn)品策略中，所謂的互補品效應(yīng)，是產(chǎn)品運營策略中為了改善用戶對主要地位的基礎(chǔ)性產(chǎn)品的看法，往往可以通過提升輔助地位的互補品來實現(xiàn)出其意料的效果。

　　那么產(chǎn)品運營人員就必須了解，基礎(chǔ)性產(chǎn)品與互補品之間的對應(yīng)關(guān)系，認(rèn)真辨識與基礎(chǔ)性產(chǎn)品有重要關(guān)聯(lián)的互補產(chǎn)品。而基礎(chǔ)產(chǎn)品與互補產(chǎn)品之間的產(chǎn)品策略關(guān)系實質(zhì)在很大程度上取決于用戶的看法、消費者的認(rèn)知。

　　一般來說，基礎(chǔ)性產(chǎn)品和互補性產(chǎn)品之間是相互關(guān)聯(lián)的。往往是一榮俱榮，一損俱損。他們彼此影響，共同決定這個產(chǎn)品組合的市場形象以及用戶的整體認(rèn)知。

　　互補品效應(yīng)隨著市場需求的變化也會發(fā)生變化，且在不同的產(chǎn)業(yè)周期當(dāng)中以及不同的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中也會發(fā)生不同的增效作用，具體看如下互補品效應(yīng)成功案例：

　　100多年前，吉列公司的創(chuàng)始人金·吉列發(fā)現(xiàn)：如果按照傳統(tǒng)方式銷售由一副刀架和多把刀片組成的套裝產(chǎn)品，往往由于整體售價過高顧客難以承受，導(dǎo)致銷售不佳。

　　于是金·吉列就想辦法將這個套裝產(chǎn)品分開銷售，把造型優(yōu)美且經(jīng)久耐用的吉列刀架的定價定得很低。而且這個55美分的價格是遠低于吉列刀架2.5美元的成本的，但是由于首次購買刀架的投入比較低，那么用戶就會普遍接受。

　　所以說吉列剃刀的用戶顯著增加，而且我們都能夠馬上反應(yīng)到使用吉列剃刀的用戶，他必須持續(xù)地更換吉列刀片。那么吉利公司就可以把吉列刀片的價格提升，把成本只有1美分的刀片賣到5美分。那么來自刀片的持續(xù)的收入不僅彌補了最初銷售刀架的損失，而且明顯提高了整體利潤。

　　其實更為重要的是這種拆分產(chǎn)品矩陣的定價策略，幫助吉列公司長期壟斷了剃刀市場。在吉列剃刀之后，吉列剃刀的這種定價模式，后來被很多公司學(xué)習(xí)應(yīng)用。

　　我們發(fā)現(xiàn)可以把這個產(chǎn)品組合拆分成一個基礎(chǔ)產(chǎn)品和一個互補產(chǎn)品。而且這個互補產(chǎn)品又是表現(xiàn)為易耗品和后續(xù)的持續(xù)服務(wù)的時候。無論是打印機和墨盒，光學(xué)照相機和膠卷，游戲機與對應(yīng)的游戲軟件，電梯與電梯維保服務(wù)，軟件和軟件升級服務(wù)以及凈水機和水處理服務(wù)等等。

　　很多產(chǎn)品都是借助這種定價模式來取得成功。這種定價模式又被市場統(tǒng)稱為剃刀與刀片策略，將基礎(chǔ)產(chǎn)品以成本價，甚至遠低于成本的價格出售，目的是促使用戶在將來購買更多的利潤更高的互補品。

　　一旦基礎(chǔ)性產(chǎn)品來帶動了互補產(chǎn)品，也就是說一單剃刀帶動了刀片，利潤就會滾滾而來。刀片能夠成為公司最主要的利潤來源，關(guān)鍵要在于刀片不但要被重復(fù)消費，而且因為專利問題很難被其他公司的產(chǎn)品所替代。

　　綠山咖啡公司就是一家把剃刀與刀片策略發(fā)揚光大的公司。

　　綠山咖啡公司1981年在美國創(chuàng)立。1993年在納斯達克上市。如果說星巴克賣的是情懷。綠山賣得就是杯子。綠山咖啡的創(chuàng)始人有這樣一句名言：為什么一次要沖一壺咖啡呢？我每次只喝一杯而已。

　　這個想法促使他們發(fā)明了一個重要的產(chǎn)品—— 一次只沖一杯咖啡的k杯膠囊K-cup。所謂的K杯又稱咖啡膠囊，是綠山咖啡的特有專利。它是一個外表像紙杯的容器，里面有一個小一點的紙杯狀的滲透裝置；只能滲透液體的獨特設(shè)計，可以極大保存咖啡的香味，受人青睞。

　　與這個K杯膠囊相配套，綠山咖啡公司開發(fā)出專門的克里格咖啡機。把k杯膠囊放在這種咖啡機里面一分鐘，一杯香味十足的咖啡就出現(xiàn)在面前。而且不用磨咖啡豆、不用稱重量、不用清洗。杯底也沒有殘渣每次正好沖一杯。

　　綠山生產(chǎn)的克里格咖啡機每臺售價一百美金左右，這是一個成本價甚至還略有虧損。但消費者一旦花費一百美金購買了克里格咖啡機，就會不停地去購買與之配套的K杯咖啡膠囊，而綠山咖啡公司申請了多個與k杯膠囊有關(guān)的專利，并向所有的飲品商開放，允許其他的咖啡、茶、熱可可等飲品商生產(chǎn)這K杯膠囊，并在綠山的克里格咖啡機上使用。

　　而這些公司只需要向綠山公司支付每杯6美分的專利使用費，就連大名鼎鼎的星巴克也推出了這樣一個星巴克咖啡膠囊。消費者在低價購買了綠山的咖啡機后，不但要去購買它的原裝的K杯的咖啡膠囊，而且還會去購買其他飲品商的茶、熱可可等形式的K杯膠囊，甚至星巴克的K杯膠囊。

　　這種互補產(chǎn)品運營方法帶來的增效是：美國的家庭和辦公室里面，每天就會消耗掉差不多300多萬個K杯膠囊。

　　綠山咖啡把剃刀與刀片產(chǎn)品策略進一步發(fā)揚光大，用了一把所謂的剃刀兼容了更多類型的所謂的刀片。用它專門制造的克里格咖啡機去兼容不同飲品商不同類型的K杯膠囊，占據(jù)了更多的市場空間，然后再通過專利授權(quán)對其他生產(chǎn)K杯膠囊進行收費，這就是所謂的躺著掙錢的產(chǎn)品策略。

　　蘋果公司的iPod和iTunes是把互補品效應(yīng)發(fā)揮到極致的商業(yè)案例。

　　蘋果公司在2001年推出iPod，幾乎每個產(chǎn)品運營記得喬布斯在這場著名的發(fā)布會上那句非常著名的廣告詞：“把1000首歌放進你的口袋里！”，至今回味炫酷無比。

　　其實早期的mp3隨身聽播放器只能存儲一小時的音樂，而首款iPod卻能存儲1000首歌；但是真正把iPod推向巔峰的是其背后的互補品，也就是iTunes。

　　雖然在硬件方面，大多數(shù)競爭者可以通過努力做到與iPod產(chǎn)品抗衡；但是當(dāng)蘋果公司的iTunes上線以后，其他競爭者就發(fā)現(xiàn)自己處于極大的劣勢當(dāng)中。

　　蘋果公司擁有讓iPod和電腦這些同步的iTunes桌面軟件，還有能夠廉價下載正版音樂。而iTunes商店還是第一個按每首歌支付費用并且下載的合法網(wǎng)站，用戶僅需要為每首歌支付99美分。

　　這些歌曲來自于5大唱片公司以及數(shù)千家獨立音樂人，每首歌收取99美分；70美分分給擁有歌曲版權(quán)的唱片公司；20美分分給處理支付的信用卡的發(fā)卡方；蘋果公司雖然承擔(dān)著支付網(wǎng)站運營維護以及其他間接成本，但僅對每首歌留下9美分左右的收入。

　　雖然無法從iTunes直接盈利，但是iTunes迅速成為了支持iPod這一基礎(chǔ)產(chǎn)品的極為有效的互補品。推出iTunes音樂下載服務(wù)的三天內(nèi)，電腦用戶下載了100萬份iTunes桌面軟件，并且支付購買了100多萬首歌曲。作為一個消費者肯定熱愛在眾多歌曲當(dāng)中自由選擇，然后在線及時下載；而且價格如此低廉，只有99美分可得自己最熱愛的一首歌。

　　在這種情況下，iTunes成為了全球最大的音樂商店。iTunes推出后對iPod的銷售有著極其驚人的影響，在推出iTunes之前蘋果公司每個季度平均銷售11.3萬個iPod，在推出iTunes之后iPod季度銷售額直線上升到73.3萬個。iPod最終占據(jù)了美國mp3市場的70%，而蘋果公司從此真正走上了黑客級爆炸式的增長之路。

　　從本質(zhì)上說，喬布斯創(chuàng)造的互補品效應(yīng)，是一種與傳統(tǒng)剃刀刀片策略逆向的商業(yè)模式，就是賣便宜刀片來拉動剃刀的銷售。關(guān)鍵在于這里賣的是別人家的刀片，來自五大唱片公司的歌曲，而用戶在精選之后下載一首非常喜歡的音樂，僅需0.99美元。

　　而拉動的剃刀則是自家的，一款iPod產(chǎn)品至少是399美元，而且iPod每個價位的產(chǎn)品往往比它的競品都要高出50到100美元，但是它的市場占有率卻高達70%。

　　宜家是全球最大的家具供應(yīng)商，每年有10億顧客光臨。一提到宜家，不但會想起北歐風(fēng)格的簡約自然的家具，也會不自覺地想起宜家餐廳，以及結(jié)賬區(qū)外的食品專賣商店。

　　去過宜家餐廳的用戶都有印象。宜家的牛丸和冰淇淋是必點的鎮(zhèn)店之寶。肉丸是瑞典的特色食品，但宜家針對不同地域的消費者研發(fā)出了蔬菜丸、雞肉丸等多種產(chǎn)品，以至于如今的消費者更喜歡把它稱之為叫宜家肉丸而不是瑞典肉丸。

　　冰淇淋之所以成為一家餐廳的營銷利器。關(guān)鍵在于是市場上單價最便宜的冰淇淋，在工作日僅需一塊錢就買一個冰激凌，在周末也僅需兩塊錢。從本質(zhì)上來說，宜家并非只是開不賺錢的餐廳。

　　宜家餐廳和宜家家具之間存在著廣義上的互補品效應(yīng)。我們都有這樣的認(rèn)識——家具城一般都會開在距離市中心偏遠的地方，理由在于租金便宜；宜家也不例外。比如說在上海的北蔡，由于租金便宜，宜家就可以有規(guī)模更大的品類更齊全的家具，還會提供免費的停車場；但是由于遠離市中心，周邊配套設(shè)施肯定不完善。

　　另一方面，選購家具非常耗時間，大家很可能都有過餓著肚子買家具的感受。宜家的創(chuàng)始人在最初做生意的時候就提出來：餓著肚子促不成好生意，宜家餐廳就是在這個特定時間和特定地點來滿足了用戶的需求。

　　再者，家具的消費頻次較低，如何才能吸引顧客更頻繁地光顧宜家呢？

　　在用戶心中，宜家餐廳依然變成了極具影響的連鎖餐飲，在加上食品專賣商店就導(dǎo)致了有大約三分之一顧客是專門來宜家用餐，順便光顧宜家家居的。

　　細心的顧客還會發(fā)現(xiàn)宜家家居的用戶動線設(shè)計上很有特點，一般會從停車場來引導(dǎo)用戶先走過一段宜家家居的購物路線，才能抵達宜家餐廳！而在這段步行當(dāng)中，用戶就會不自覺的被沿途的商品所吸引，停下來欣賞和選擇宜家家具，購物欲望與支付意愿也就自然而然地形成了。

　　宜家是從用戶需求出發(fā)，把貌似沒有直接依存的家具和餐飲巧妙地關(guān)聯(lián)在一起，這種用高頻的餐飲生意來帶動低頻的家具生意的產(chǎn)品策略就是互補品效應(yīng)；體現(xiàn)為通過宜家餐廳與食品商店，來解決顧客餓著肚子買家具的不適感，而且這種特色餐飲提供了超值體驗，又會不斷吸引顧客頻繁光顧。

　　通過餐飲這樣的高頻消費帶動了相對低頻的家具消費，我們從宜家似乎找到了所謂不務(wù)正業(yè)的反例。有時候副業(yè)做得越有特色，越有吸引力，與之關(guān)聯(lián)的主業(yè)也會越成功。

　　都知道淘寶一開始是人人可以開店，且無需繳納費用；但是當(dāng)淘寶有今天的數(shù)據(jù)量的時候，不僅要收取基礎(chǔ)產(chǎn)品技術(shù)分類目的服務(wù)費，且淘寶開發(fā)了更多的增值產(chǎn)品收費模塊。例如：淘寶直通車、鉆展、通欄廣告、阿里媽媽廣告、口碑等等增值產(chǎn)品模塊。

　　所以毫不夸張的說：阿里巴巴的起步也是剃須刀和刀片應(yīng)用的典范杰作。阿里巴巴旗下基礎(chǔ)產(chǎn)品通過免費吸引商家入駐，打擊競品ebay的同時積累了自己的流量池；當(dāng)用戶客戶到達一定的體量以后開始售賣增值產(chǎn)品矩陣。

　　在激烈競爭的航空業(yè)，航空餐飲服務(wù)是一個輔助性的功能。但是它在航空公司整體運營中，一般是處于弱勢地位的。

　　以往我們常常抱怨航空餐難吃，且連為什么不好吃的解釋渠道甚至都沒有；但是在過去的一年里，我們發(fā)現(xiàn)部分航空餐飲改善了很多，比如說四川航空的老干媽、紅糖饅頭以及烤土豆人氣很高。

　　廈門航空則是通過在線訂餐，即便是經(jīng)濟倉也能有差不多十種特殊餐飲供提前線上選擇；而海南航空則專門提供了黃辣醬，彰顯了海南地方特色。在過去一年里，我們經(jīng)常看到機場候機的朋友在微信朋友圈發(fā)送雪菜肉絲面、辣肉面、東航面的照片。

　　通過與資深專業(yè)人士交流，進一步分析航空餐飲，我發(fā)現(xiàn)航班配餐其實是極為復(fù)雜的，體現(xiàn)在以下幾點：

　　一是時間限制，由于食品不易儲存24小時之內(nèi)必須非常配盡，這就需要一個高效的冷鏈物流體系；二是食品的衛(wèi)生與安全，在飛機上的要求更為嚴(yán)格乃至苛刻；三是面對需求的不確定性，因為每個航班的乘客都是不確定的。一方面經(jīng)過二次加工、冷鏈工藝處理以及幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)后，航空餐口味勢必會受到影響；另外一方面，隨著生活水平的提升，用戶味蕾越來越挑剔，質(zhì)量一般的餐飲已經(jīng)無法滿足乘客的需求。

　　實際上相對于航班飛行這一基礎(chǔ)性服務(wù)，無論是提供餐飲還是行李服務(wù)。實際上都是一種采取捆綁銷售的互補性服務(wù)，而且這種捆綁式銷售實際上是可以拆分的，也就是說航空餐飲這一互補性服務(wù)是可以被解除的，那么接下來就是取舍兩種截然不同的改變：

　　一方面既然航空餐飲做起來復(fù)雜且經(jīng)常被抱怨，那就像國外某些航司學(xué)習(xí)，取消餐飲服務(wù)，放棄捆綁銷售。

　　另一面就是提高航空餐飲質(zhì)量，進而提升航空旅行服務(wù)的整體體驗來強化捆綁銷售。反過來說，飛機上越來越多的網(wǎng)紅食品也是航空餐飲公司看到了被舍的壓力和危機。

　　人工智能有三大核心：算法+數(shù)據(jù)+算力，

　　一方面擅長算法的公司和個人往往是機器視覺有造詣的，但不兼得機器聽覺也有造詣；另外一方面在垂直領(lǐng)域擅長業(yè)務(wù)分析，對本身業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)有應(yīng)對之策的公司和個人往往不兼得算法和數(shù)據(jù)之妙；第三，做算力芯片的公司在芯片的通用性上坐高，則在芯片垂直領(lǐng)域性能上不得不做低?；谝陨先斯ぶ悄墚a(chǎn)品的特點，人工智能產(chǎn)品常常是就一個點出發(fā)，例如谷歌從TPU+TF出發(fā)而更以來TF為免費產(chǎn)品來構(gòu)建用戶池；Amazon則以MXNET為開源框架，讓用戶以最低的成本加入自己的人工智能陣營，然后大賣Echo智能音箱和AWS服務(wù)。

　　? 思考啟發(fā)

　　欲實現(xiàn)產(chǎn)品互補增效，可以向吉列公司學(xué)習(xí)將總價高的產(chǎn)品拆成一高一低，由低價產(chǎn)品帶動銷量帶動高價產(chǎn)品；也可以向咖啡膠囊公司學(xué)習(xí)，用基礎(chǔ)性產(chǎn)品帶動一個增值產(chǎn)品舉證；也可以向阿里巴巴學(xué)習(xí)，用低價甚至免費開店聚集流量池；更可以向宜家學(xué)習(xí)，用高頻的餐飲帶動低頻的家具銷售；還可以拆解航司餐飲的產(chǎn)品模塊優(yōu)化而賣之。

　　想要實現(xiàn)產(chǎn)品策略的互補品效應(yīng)還是非常有難度的，凡是互補品效應(yīng)應(yīng)用成功的背后幾乎都有一個無比精彩的產(chǎn)品故事。

　　* 本文作者 | 連詩路，來源 | 人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。若有侵權(quán)，請及時聯(lián)系公眾號：初心會（ID：gf-cxh）。

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