作者：呂鑫燚

強如Costco也不得不為“生計”奔波了。

自2023年下半年以來，Costco嚴打會員卡的消息愈演愈烈，今年上半年美國、加拿大等地社交媒體頻繁出現(xiàn)，使用家人會員卡被Costco驅(qū)趕事件。有消費者表示：“我用我媽媽的卡，他們不讓我購物，這就是為什么我更喜歡去Sam's（山姆）的原因。”

與此同時，Costco將于9月1日在美國、加拿大地區(qū)開始實行會費漲價。以加拿大為例，其金星會員的年費將從目前的60加元漲至65加元，行政會員的年費將從120加元漲至130加元。

值得注意的是，2023年末，Costco首席財務官理查德·加蘭蒂還曾明確表示，近期不會漲會員費。

短短半年，究竟發(fā)生了什么讓Costco態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變？

Costco2024財年第三季度財報顯示，商品營收為573.9億美元，同比上漲了9.1%，低于預期的580億美元，會員營收為11.2億美元，同比上漲7.6%，低于預期11.3億美元。

這份“同比上漲但不及預期”的成績單，實則喜憂參半，尤其是“環(huán)比下滑”釋放了相對危險的信號，即相較2024財年第二季度總營收584.42億美元，該季度環(huán)比下滑了1.80%。

業(yè)績動蕩上升的核心原因在于，會員數(shù)量的增長進入平穩(wěn)期，但外部環(huán)境充滿諸多不確定因素且疊加快速變化的消費者需求，使得圍繞商品與會員做生意的Costco倍感壓力，而想要讓用戶一如既往覺得商品值、會籍值，只能通過持續(xù)不斷的商品創(chuàng)新、供應鏈優(yōu)化來貼合會員需求，這也導致本就極致壓縮利潤的Costco，沒有太多“退路”。

“這一切都變化地太快了，企業(yè)不知道哪一些消費習慣會保留下來，而哪一些會被拋棄。”CNBC資深財經(jīng)記者Evelyn Cheng曾一針見血指出了這家全球零售巨頭所面臨的市場考驗。

截至2023財年，Costco在全球擁有 861家門店，其中近600家位于美國。Costco雖然在美國、加拿大地區(qū)能夠憑借規(guī)模優(yōu)勢實現(xiàn)降本增效，但將視野從全球轉(zhuǎn)向國內(nèi)，2019年入華至今，僅7店規(guī)模顯然落后于同一梯隊選手山姆、甚至是一年多便開出5店的M會員商店（8月底嘉興店開業(yè)）。

圖源：Costco官網(wǎng)

當下，Costco在華發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)明顯大于機遇。而前不久業(yè)內(nèi)傳出的“Costco計劃在門店安裝掃描儀，并率先在上海門店推行掃卡進店”的動作也表明，不想掉隊的它，正力圖篩選并撬動更大的會員增量空間。

1 不達預期的業(yè)績表現(xiàn)

回溯過去一年，Costco交出的成績單多次未達到市場預期，具體來看：

2023財年第三季度，營收536.48億美元，僅同比增長1.9%，凈利潤13.02億美元，同比下降3.8%；

2024財年第二季度，營收584.4億美元，同比增長5.7%，凈利潤為17.4億美元，同比增長18.36%；

2024財年第三季度，營收 585.2億美元，同比增長9%，凈利潤為16.8億美元，同比增長29%。

Costco業(yè)績走向 制圖：呂鑫燚

雖然各季度同為營收不達預期，但Costco給出的原因并不相同，分別為：會員對高利潤產(chǎn)品需求下降所致；非必需品呈現(xiàn)疲軟趨勢；會員又開始購買更多的非必需品，但必需品銷售額略微下降。

付費會員制是倉儲式會員店的特點，卻不是它的核心競爭力。Costco跑通商業(yè)閉環(huán)的驅(qū)動器為“給會員創(chuàng)造價值增量”，但想要持續(xù)吸引新會員辦理、讓老會員保持較高的續(xù)卡意愿，這背后離不開供應鏈體系、獨有商品體系（自有品牌體系）、營運體系、會員權(quán)益體系的綜合競爭。

以打造自有品牌為例，Costco旗下自有品牌Kirkland，成立之初是由于名牌商品的價格上漲，為開發(fā)自有品牌提供了契機，至今為止Kirkland已涵蓋14大類商品，如咖啡、干酪、堅果、服飾、清潔用品、廚房用品、保健品、五金用品、美容用品等。

圖源：Costco官網(wǎng)

通過與世界各地供應商進行合作代工方式生產(chǎn)，一旦發(fā)現(xiàn)具有市場空間且價格仍有下降空間的優(yōu)質(zhì)商品，便自行開發(fā)。同時，自有品牌堅持低價原則，價格低于品牌替代品的20%至30%，毛利率也不會超過14%。

Costco曾解釋過開設雞肉加工廠的原因，就是其觀察到外部供應商無法滿足會員需求。由此，未尋找到雞肉領域優(yōu)質(zhì)且核心合作伙伴的Costco，只能以高成本的方式親自下場。

無獨有偶，“當我們看到光學鏡片的價格上漲時，我們開設了光學研磨工廠。”Costco首席執(zhí)行官Ron Vachris說道。

打造自有品牌商品雖然能提高商品毛利率，但并非Costco盈利的核心邏輯。相反，三分之一的商品均為自有品牌，決定了Costco必須在消費洞察、商品開發(fā)創(chuàng)新層面始終與會員保持同頻共振，供應鏈建設與經(jīng)營管理方面的投入不容小覷。

此外，Costco還面臨增值服務人力成本增加的現(xiàn)狀。目前Costco售賣的家電、家具的價格包含送貨、安裝、運輸?shù)热湕l服務成本。Ron Vachris在2024財年第三季度財報會上表示，該季度凈利潤大增的原因就是配送Costco會員采購的家電、家具和戶外用品因素驅(qū)動。

Costco的商業(yè)模式無疑是成功的，作為全球會員店業(yè)態(tài)的霸主，得益于運營管理的高效，Costco多年來能夠確保較低的費用率（基本在10%左右浮動），而對比同行，沃爾瑪20.7%，BJ批發(fā)俱樂部15%，塔吉特19.8%。換言之，Costco的核心競爭力在于運營效率高、運營成本低。

但目前，Costco在新興市場會受制于運營效率的不穩(wěn)定與經(jīng)營成本的壘高，更不用提當下的消費者比任何時候都要“挑剔”，轉(zhuǎn)瞬即逝且多元化的消費需求，倒逼Costco居安思危，只要具有前瞻性思維與戰(zhàn)略性眼光，才能更好地預判未來趨勢。

2 重提漲價，是無奈之舉還是固有傳統(tǒng)？

短短8個月，Costco的口風從2023年12月的“不考慮漲價”到2024年3月的“會漲價只是時間問題”再到2024年7月明確漲價，發(fā)生了巨大的態(tài)度轉(zhuǎn)變。

Costco的傳統(tǒng)是每5-6年漲價會員費，上次漲價發(fā)生在2017年，距今已有7年。2020-2022年環(huán)境動蕩下，Costco一直未提及會員費漲價，如今消費需求進入逐步釋放階段，按照慣例，確實該將“漲價”提上日程。

但透過上述業(yè)績表現(xiàn)來看，漲價背后的另一條主線為：Costco需要重新審視會員費帶來的純利潤收入。

2023財年第三季度至2024財年第三季度，Costco的會員費收入分別為10.44億美元、15.09億美元、10.8億美元、11.1億美元、11.2億美元。對比來看，本季度山姆的會員數(shù)破歷史新高。可以看出，除2023財年第四季度受節(jié)日需求影響會員費大漲外，Costco的會員費收入也呈波動小幅上漲趨勢，曲線過于平穩(wěn)。

Costco會員費收入表現(xiàn) 制圖：呂鑫燚

雖然會員收入覆蓋不了經(jīng)營成本，但整體來看，會員費上漲既是Costco的固有傳統(tǒng)，也是其實現(xiàn)盈利的必要條件。

其一，Costco的營收雖然超95%（平均）來自商品銷售，但商業(yè)模式?jīng)Q定了該業(yè)務的毛利率保持在11%左右，對比來看，國內(nèi)連鎖超市保持在20%（以A股上市超市企業(yè)為例）以上。商品銷售雖然換不來較厚的利潤空間，但會員費在一定程度上補齊了利潤短板。

其二，Costco開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢曾分享道，會員費能降低運營的成本，可以用會員費去抵掉基本開銷，進一步助力商品銷售額有底氣降低，進而吸引更多的會員。

由此可見，會員費不僅是純利潤收入，也是反哺商品銷售毛利的核心。會員費上漲將助力Costco拿到更多現(xiàn)金流“主動權(quán)”，繼續(xù)給會員創(chuàng)造價值增量，為商業(yè)飛輪提速。

值得一提的是，就目前Costco會員的“忠誠度”來看，漲價對其規(guī)模影響或許是“微乎其微”。2024財年第三季度財報顯示，全球客流量或購物頻率增長了6.1%，平均交易單價或客流量上漲了0.5%。截至第三季度末，美國和加拿大續(xù)約率為93%，比第二季度末增長了十分之一。全球范圍內(nèi)的會員率為 90.5%，與第二季度末持平。

目前Costco會員續(xù)卡率穩(wěn)定，且消費頻次有明顯上漲，證明會員和Costco“綁定”越來越深。

但挑戰(zhàn)是，更高的會員費對應的是更高要求，Costco要想在漲價的基礎上繼續(xù)長期保持超90%的續(xù)卡率，還要給出更多誠意與實力。

3 一步慢、步步慢

Costco目前的不安因素，來源于需求側(cè)變化頻繁，導致后端成本愈發(fā)增高，只有前端規(guī)?；蜁T群體持續(xù)上漲，才能緩解業(yè)績壓力。

而這條路徑，在國內(nèi)更難實現(xiàn)。

單從會員費來看，雖然Costco尚未公布過中國會員數(shù)量，但基于其入華較晚、擴張速度較慢、人口結(jié)構(gòu)差異等因素來看，中國會員數(shù)量增長基本難以和山姆比肩。

首先，Costco布局的上海、南京等城市，山姆早已入駐且拿到先發(fā)優(yōu)勢；其次，由于國內(nèi)人口結(jié)構(gòu)和采購習慣同歐美地區(qū)相差較大，導致國內(nèi)消費者基本不會“交叉持卡”，山姆提早布局意味著已經(jīng)牢牢綁定了大部分目標群體。

從本土化進程角度來看，Costco對會員的吸引力也難以和山姆抗衡。目前，Costco依舊在華選擇“遠郊區(qū)”位置經(jīng)營，以更低的價格開出更大的門店。張嗣漢曾說，Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中有2萬平米是用作賣場經(jīng)營，其余3萬平米面積，要作為露天地面停車場滿足1500個車位的需求。

圖：Costco開市客蘇州店

但“遠郊”購物并不符合國內(nèi)消費者偏向的“萬物到家”及享受“一刻鐘便利圈”的習慣。這也是山姆將上海新店開到城市內(nèi)中心區(qū)域的原因之一，只有更符合當?shù)叵M習慣，才能積累更多用戶群體。

比山姆稍慢一步，使Costco錯失了一大部分潛在會員群體。更危險的信號是，起步晚同樣意味著供應鏈建設進程慢，倘若無法短時間內(nèi)壓低供應鏈成本，降低終端價格，則會流失會員。

最終面臨一步慢、步步慢。

目前Costco的7家門店售賣的商品，高度依賴進口，僅有鮮食、生鮮等品類采用了本土供應鏈，其核心售賣的大規(guī)格包裝品類，個護、食品、服飾等都來自全球供應鏈，最近的也是建設在中國臺灣。

從臺灣乃至全球運輸，物流配送成本居高難下。目前Costco大部分門店聚集在長江下游地區(qū)，或許也是為了減輕物流壓力。或是由于供應鏈制約，或是尚未摸清中國市場需求難以做出本土化適配，如今的Costco在華遲遲未釋放擴張信號。

表面上，2023年后Costco加速在國內(nèi)布局，2023年在杭州、寧波、蘇州三個城市開出首店，2024年又在南京落地一家美式原汁原味的門店。但實則如今的7家門店早在2021年就已確認。2021年7月，Costco中國區(qū)官方就明確表示，南京首店會在江寧高新區(qū)開出，同時也“劇透”了包含Costco的全部會員服務。

然而自2021年后，市場上再未傳來被官方確認的開店消息。從此前開店速度來看，或許未來2年內(nèi)，難以看到Costco在華的第八家店。

也就是說，短時間內(nèi)Costco還無法通過門店擴張帶動會員群體上漲，以規(guī)模化發(fā)展方式降低供應鏈成本。本就受制約的Costco，又釋放出“上海試點掃卡進店”的信號，以多重驗證方式嚴抓會員卡，意在增加辦卡率。但有限的中產(chǎn)客群，大多不會在Costco和山姆會員卡之間選擇ALL IN，只會為一家買單，更何況國內(nèi)還有發(fā)力長三角地區(qū)的M會員商店等本土玩家虎視眈眈。

在美國和加拿大，Costco和山姆是在同一牌桌的競爭關系，而在中國，Costco不想掉隊，第一堂課就是加速解決供應鏈和商品力本土化的問題。