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?　　在我們的創(chuàng)業(yè)過程中，在企業(yè)的整個生命周期里，總會遇到各種各樣的危機(jī)。大到98年金融危機(jī)、03年非典、今年的新冠、中美貿(mào)易沖突，小到一次決策失誤、一次公關(guān)危機(jī)，一份數(shù)據(jù)的丟失。 　　面對危機(jī)，我們難免會焦慮甚至恐慌，先入為主的負(fù)面情緒，會讓我們陷入悲觀、消極的狀態(tài)中，進(jìn)而一步步陷入困境，甚至絕境。然而許多的實例向我們證明，危機(jī)與機(jī)遇并存，逆勢增長并非幻想，但五點核心要素，缺一不可。 　　第一，把危機(jī)看成機(jī)會，建立危機(jī)也能取得增長的信念。當(dāng)你遇到環(huán)境巨變時，其實最核心的不是先去討論解決方案，核心是你要端正你對面臨劇變、面臨危機(jī)的看法和態(tài)度。 　　華為在面對美國的貿(mào)易封鎖，面對谷歌的知識產(chǎn)權(quán)威脅時，就沒有盲目行動，而是先堅定了集團(tuán)全體面對危機(jī)時的信心和態(tài)度。這才使得華為沒有失了分寸，在后續(xù)開始了有序的反擊，將危機(jī)轉(zhuǎn)化成為影響力、品牌力，雖失去美國市場，卻在全球范圍內(nèi)搶占到了更大的5G市場份額，可謂是面對危機(jī)逆勢增長的教科書案例。 　　第二，洞察危機(jī)前后市場的變化，將這些洞察植入到我們的產(chǎn)品服務(wù)中，讓產(chǎn)品能快速地適應(yīng)新的市場，成為一個剛需。就像疫情過后，直播帶貨的需求、在線辦公、在線學(xué)習(xí)的需求、個人防護(hù)的需求都得到受到了刺激，這些都是新的增長契機(jī)，將其融入到我們的產(chǎn)品服務(wù)中，再呈現(xiàn)給我們的用戶，差異化就出來了，競爭力就出來了，增長也就更容易了。 　　第三，要充分釋放員工的能量，因為在危機(jī)中，你完全是要靠一線員工來創(chuàng)造業(yè)績，搶奪客戶的。一線員工才是企業(yè)的市場觸角，才能幫助我們抓住用戶，所以在危機(jī)中，要以一線員工為導(dǎo)向，企業(yè)的其他人都必須為一線員工服務(wù)，讓他們獲得最大的資源和支撐。蘇寧要求全員賣貨，打造門店直播，培養(yǎng)明星主播就是最好的例子。 　　第四，拿出有競爭力的價格，來贏得增長。逆境之下，危機(jī)之中，用戶對價格的敏感度會急劇提升。此時，有競爭力的價格，將是爭奪市場最鋒利的刀。新潮傳媒在疫情之下，推出百億廣告補(bǔ)貼計劃，幫助客戶免費或是低價投放廣告，助力企業(yè)更快復(fù)產(chǎn)。又如眾多電商平臺推出防護(hù)品的重金補(bǔ)貼。有競爭力的價格不是要打價格戰(zhàn)，惡性競爭，而是危機(jī)下我們的定價要有人性的關(guān)懷，向客戶傳達(dá)我們產(chǎn)品價值的同時傳遞我們的價值觀，獲得客戶的認(rèn)同。 　　第五，要找到極限成本模式，最大限度地降低成本水平。開源節(jié)流是企業(yè)經(jīng)營永恒的準(zhǔn)則，危機(jī)下的增長尤為困難，這時成本的控制就尤為重要。一切沒有效益的，或是效益低的成分都必須剔除掉，釋放效益為導(dǎo)向的信號，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)感，激發(fā)組織的潛能，才能在危機(jī)中抓住機(jī)遇。

?　　如果代言人面對的是道德、法律類的風(fēng)險，企業(yè)就需要慎重處理了，因為公眾對明星的道德表現(xiàn)是會以放大鏡檢視的，代言人的負(fù)面道德形象很容易影響到企業(yè)的道德形象，也就是美譽(yù)度，這是需要極力避免的。 　　所以我們會看到當(dāng)年陳冠希、阿嬌“艷照門”出現(xiàn)后，所有他們代言的廣告幾乎一夜之間全部撤銷；而現(xiàn)在國外一些企業(yè)往往在跟代言人簽約時也會附加例外條款，如果代言人出現(xiàn)重大犯罪、道德丑聞時，合同會自動終止，企業(yè)有權(quán)要求賠償。