關(guān)注問題
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? 這個問題我比較有經(jīng)驗。
我曾經(jīng)有過幾次從0到1搭建銷售團隊的經(jīng)歷，也有過空降到一個銷售團隊當老大的經(jīng)歷。
我多年來從事ToB銷售與運營管理，目前在一家 IT互聯(lián)網(wǎng)公司做高管，負責銷售與運營業(yè)務(wù)，所以這里談?wù)凾oB的銷售業(yè)務(wù)體系搭建，不僅僅是團隊，注意是銷售業(yè)務(wù)體系。
說起建一個銷售團隊，其實是建一個體系，這個體系包括幾個方面。
一、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式設(shè)計
商業(yè)模式，就是你主要面向什么客戶群體，提供什么產(chǎn)品和價值，這是個戰(zhàn)略聚焦問題。
具體來講，我們通常需要設(shè)計清楚，不同層次或規(guī)模的客戶，我們采用什么樣的產(chǎn)品服務(wù)方案以及銷售模式去覆蓋或者說滿足客戶需求。
比如說，對于中大型客戶，我們需要整體解決方案銷售，打包進去更多的產(chǎn)品，需要招聘KA銷售，也就是大客戶銷售。
對于中小型客戶，更傾向于標準產(chǎn)品或者地推的銷售方式，需要招聘基礎(chǔ)銷售人員去做地面覆蓋。
對于ToB企業(yè)級業(yè)務(wù)來講，通常不同群體不同層次不同規(guī)模的客戶，他們的需求也會有很大的差異。所以這個問題是首先要解決的基礎(chǔ)性問題。這個問題想不清楚，銷售團隊搭建也無從談起。你不知道業(yè)務(wù)怎么做，也不知道需要多少人，更不知道要招聘什么樣的人。
比如下面，用友公司這個客戶分層以及產(chǎn)品解決方案模型，就是一個非常典型的例子。
二、業(yè)務(wù)體系設(shè)計及資源配置
在商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式設(shè)計的體系下，就是業(yè)務(wù)體系怎么搭建。
比如根據(jù)整體的模式設(shè)計，如果要完成銷售任務(wù)，需要什么樣的能力和資源?？偛啃枰裁垂芾砗椭С植块T，承擔什么業(yè)務(wù)和職責，全國業(yè)務(wù)怎么布局，資源和人員怎么配置等等。
有了這個體系，你就能知道你的團隊總共需要多少人，每個團隊多少人，各負責什么業(yè)務(wù)，如何分工合作，以及需要什么樣的人和什么樣的能力。
在此之下，需要我們設(shè)計激勵政策，包括薪酬制度，提成政策等等。
三、目標與業(yè)務(wù)計劃
有了商業(yè)模式，有了團隊，就需要設(shè)定銷售目標，以及怎么達成這些目標，就是具體的業(yè)務(wù)計劃。這些目標和計劃需要進行分解，分解到每個分公司和每個人頭上。每個城市也要有依據(jù)這個的具體業(yè)務(wù)計劃，怎么保障目標達成。
這就需要一個完整的業(yè)務(wù)目標和計劃。
四、招聘團隊與培訓
有了商業(yè)模式與業(yè)務(wù)模式，目標與計劃，我們就知道在哪里招人，招什么樣的人，需要有人員招聘的畫像，就可以著手招聘和組建團隊了。
招聘團隊有一個重要原則，先招各團隊leader經(jīng)理人，再讓這些經(jīng)理人去招下面的人，一個銷售團隊就可以以最快速度搭建起來。
在招聘過程中，我通常會采用每天Review的方式，去把控招聘過程與結(jié)果，以及招人的質(zhì)量。每個團隊每天匯總數(shù)據(jù)，看了多少簡歷，聯(lián)系了多少人，約面試多少人，當天談定了多少人等等，這樣去保障高效的執(zhí)行效率，以及動作不會變形。
招聘團隊約1-2周，大約有四五十人的時候，就可以組織培訓了，我通常采取集訓的方式，把全國的銷售集中到一個地方，封閉一周左右，進行集中授課和訓練。
經(jīng)過以上四個主要步驟，一個銷售團隊，一個完整的業(yè)務(wù)體系就搭建起來了。這里說的還是比較簡略的，其中有很多具體的問題和細節(jié)，就是詳細說明了，有興趣可以一起探討。
舉個例子，我曾經(jīng)最快的速度，一個100人左右的銷售團隊，從模式和計劃方案設(shè)計討論確定，到最終團隊成型，可以規(guī)模化開展業(yè)務(wù)，大概花了不到兩個月。
當然，這其中最核心的，就是
經(jīng)理人的招聘選拔，是要特別重視必須找能干的人來
干，不能將就。這是整個團隊的作戰(zhàn)能力和目標達成的關(guān)鍵。
發(fā)布于2023-04-12
