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開局一張圖

3，尷尬的組織架構——隨著越來越多的公司認識到數(shù)據(jù)的重要性，有一種傾向就是會在所有業(yè)務線之下單獨成立一個數(shù)據(jù)分析部門，這樣做可以在某種程度上避免業(yè)務部門既當運動員又當裁判員的情況，也就是自賣自夸偽造效果。但問題也隨之而來，既然不是自家人，那么肥水就不想流入外人田，高價值的工作內(nèi)容（如決策建議）自然就不是很想讓獨立的數(shù)據(jù)分析部門染指。在這種情況下，數(shù)據(jù)分析師們更多的精力只能發(fā)泄在日常數(shù)據(jù)監(jiān)控、效果評估和自娛自樂的研究性分析上。另外一種傾向，就是把分析師們打散安置在各個業(yè)務部門中。不過打聽了下，他們的苦惱就是過于貼身、聚焦，導致視野被限制在一個狹小的范圍內(nèi)。但我總覺得，初級階段的分析師們，還是在業(yè)務中會更好些

破局：

1，用機器解放人力——人是肉做的，終究做不了沒得感情的算數(shù)機器，機器的事兒，還是應該讓機器來。數(shù)據(jù)分析師跟數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，應該是一對好基友，后者將業(yè)務理解與分析思路固化到產(chǎn)品上，爭取一勞永逸的解決80%的常規(guī)算數(shù)需求，讓分析師們有更多精力去做些高自我價值實現(xiàn)的研究和分析

2，用系統(tǒng)思考提前應對老板們的腦洞——一線的從業(yè)者們作為某種程度上的體力勞動者，相對老板有天然的劣勢：從大量日?，嵥轶w力勞動中解放出來的老板們，有更多的時間、更多的信息去思考。上帝一思考，人類就發(fā)慌。老板們的每一個散點式發(fā)問，對毫無思考儲備的我們來說，都是一次降維打擊。如果日常機器能幫我們釋放一部分勞動力，我們就有更多時間去嘗試思考下老板視角的問題，用一個相對完整的體系去應對老板的散點問題，避免被動挨打、牽著鼻子跑

3，用敏銳的目光避開外行老板——所有老板都有腦洞，但滋養(yǎng)腦洞的基礎大相徑庭。我們不應該苛求每個老板都是數(shù)據(jù)出身，但至少可以選擇那些愿意尊重客觀規(guī)律、或者秉承“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”原則的老板。比什么都不懂更可怕的，是以為自己懂；比以為自己懂還要可怕的，是以為自己比專業(yè)人士更懂

4，用產(chǎn)品思維讓自己破圈——尤其在做過產(chǎn)品經(jīng)理后感觸最深，分析師的產(chǎn)出是否有價值、能否落地，最關鍵的就是會不會提問題，畢竟怎么分析問題是跟在提出問題之后的。能否提一個好問題，一方面是考驗對業(yè)務是否熟悉，一方面就是考驗能否跳出自身的思維模式。搞技術的人，或多或少都容易把自己的邏輯搞成自閉環(huán)，只在同業(yè)的小群體內(nèi)能互相理解，跳出群體就會有雞同鴨講的感覺，這種就是小邏輯。而我理解的大邏輯，不僅僅是縝密完備的，也應該是樸素易懂的。能讓大部分人都理解你的邏輯，才能讓邏輯發(fā)揮作用，否則就是自我陶醉。能否站在對方的角度思考問題，就是從小邏輯到大邏輯的關鍵

策略產(chǎn)品經(jīng)理的專注

憧憬：

“策略”這個詞很性感，很飄逸，也很難被界定。市面上有各式各樣的策略產(chǎn)品經(jīng)理，從崗位招聘要求上看，會給人一種大學里做數(shù)據(jù)建模的感覺，很親切

現(xiàn)實：

策略產(chǎn)品經(jīng)理的主要任務，就是做策略。雖然策略本身不好定義，但可以跟算法做個對比，在對比中稍微澄清一下。打個比方：算法好比種菜的，策略好比炒菜的。炒菜的不用知道這個西紅柿是怎么種出來的，那個雞蛋是怎么生出來的，但需要知道西紅柿和雞蛋各自的特點，再根據(jù)特點設計菜的炒法。所以策略可以理解為對算法的應用，既然是應用，就要結(jié)合應用場景做個性化適配。好比KFC在中國推出了豆?jié){油條一樣，背后還是那套標準的餐飲供應管理體系，但在中國就有本土化。有時候，策略也可以是跳脫具體算法之外，因地制宜的設計一個計算邏輯，解決眼下應用場景的具像化問題

在這個階段，我主要做的是品牌廣告方向的策略。背景很簡單，每個投放品牌廣告的客戶，都是很有錢的爸爸，因為窮爸爸們只會錙銖必較的投效果廣告——沒人點擊我就不掏錢。但品牌廣告爸爸們不一樣，作為大牌，每年都有一定的預算用在培養(yǎng)消費者心智（洗腦），具體形式就是投放一些讓你看了覺得很有意思、并能增加品牌正面認知的廣告，不強求消費者看了就掏錢買的那種。這類廣告很難衡量效果，但爸爸們也不傻，想讓我花錢，你至少要說清楚：

• 這次廣告要投放給誰看？——找到合適的人

• 這次廣告要在什么渠道來呈現(xiàn)？——在恰當?shù)臅r機

• 這次廣告主要突出的內(nèi)容是什么？——說正確的話

為了回答這3個問題，過去傳統(tǒng)的4A廣告公司，就像影視作品里演的那樣（比如《廣告狂人》），通宵徹夜的腦暴、喝酒、抽煙、沉思，只為了靈光乍現(xiàn)的一刻。但現(xiàn)在4A公司和互聯(lián)網(wǎng)廣告巨頭們，會強調(diào)用數(shù)據(jù)來驅(qū)動投放前的上述決策

以百度為例，它知道很多人在想要購買一個商品之前的心路歷程——搜索內(nèi)容——把這些數(shù)據(jù)加以利用，就能避免純創(chuàng)意層面上的撕扯（一千個人心中有一千個哈姆雷特，很難說我的創(chuàng)意就是絕對的好）。策略在這里的核心作用，就是利用數(shù)據(jù)設計出一個系統(tǒng)性的計算方法，解答上述3個問題

上圖就是一個相對完整的解答流程，篇幅限制，今天只舉例其中一個小環(huán)節(jié)：在消費者眼中，誰是我們的競品？（上圖中競品分析模塊）

上面這個散點圖，是競品分析的傳統(tǒng)做法。以汽車行業(yè)舉例，右上角的那個奇駿就是廣告主爸爸的兒子——本品，剩下的那些都是競品，哪個離奇駿最近，哪個就是本品的最大競品。傳統(tǒng)做法從相似度和爭奪率這2個維度來拆解“競爭”這個概念，試圖量化點與點之間的距離。但有問題，因為相似度和爭奪率是這么計算的：

• 相似度：在一段時間內(nèi)，既搜過本品也搜過競品的用戶，在搜過本品或搜過競品的總用戶中的比例（本品與競品的交集/本品與競品的并集）

• 爭奪率：在一段時間內(nèi)，搜索過本品的用戶中，有多少人還搜索過某個競品（本品與競品的交集/本品）

問題1：如果我事先不輸入任何競品，這個方法就行不通（相似度和爭奪率的核心都是算交集，可你不告訴我跟誰交，我怎么算？）。相當于它無法突破已知的經(jīng)驗范疇，而我們往往就是需要數(shù)據(jù)告知一些經(jīng)驗以外的東西

問題2：這個方法中，只應用了“重合”這一個特征。然而用戶的搜索行為是一個連續(xù)的序列，是有前后順序（先搜A再搜B和先搜B再搜A，不一樣）、有次數(shù)多寡（搜了10次A和只搜了1次A，不一樣）、有距離遠近的（剛搜完A就搜B，和搜完A之后又搜了CDE之再搜B，不一樣），這些信息在傳統(tǒng)方法中，都沒有體現(xiàn)出來

問題3：傳統(tǒng)方法下，誰是競品需要看圖說話。那么問題來了，就拿圖里的逍客和途觀來說，看上去跟奇駿都比較近，到底哪個才是最強勁的競爭對手？

下圖就是對傳統(tǒng)方法的升級嘗試，而且考慮需要向廣告主介紹本次投放決策的理論依據(jù)，過程中的策略也需要很高的可解釋性（不是隨便一句基于大數(shù)據(jù)分析就能忽悠過去的，必須說出個道道來）：

以奇駿為本品，對新策略做一個形象化解釋：當我搜索過包含奇駿的某個關鍵詞之后，如果我緊接著就搜索了逍客（特征=前后順序+間隔位置），而且還搜索了很多次（特征=搜索次數(shù)），那么逍客與奇駿的競爭強度就會大大的增加。怎么樣，是不是很符合直觀的認知？

這個策略不是一個離線的、一次性的計算，它后續(xù)落地到一個自動化的產(chǎn)品上。它的優(yōu)化空間還很大，比如拿用戶的具體搜索內(nèi)容來看，“逍客省油么？” vs “逍客4s店在哪兒？”，肯定是后者體現(xiàn)的購買意愿更強，競爭強度也就更強

困境：

很開心在工作的第2～3年做這個崗位，它跟業(yè)務不遠，對數(shù)據(jù)的應用又比較專注。但策略的落地要么是在某個產(chǎn)品上，要么是依托于某個運營活動，我既不是做產(chǎn)品的、也不是做運營的，很難決定這個策略最終落地的形態(tài)和效果。說到底，策略是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，往好了說是樞紐，往壞了說就是上不達天堂、下不接地氣。接地氣的事情我感覺我做過了，我想上天堂

破局：

選擇做一個產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是數(shù)據(jù)方向的產(chǎn)品經(jīng)理，可以從最終端的場景反向貫穿整個流程，未嘗不是一個破局的辦法；又或者，可以橫向去嘗試別的策略方向，比如推薦策略、反作弊策略，這些場景的需求量更大，有更多前輩經(jīng)驗的積累，不至于出現(xiàn)孤軍奮戰(zhàn)的感覺

數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的開悟

憧憬：

最開始對數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的期待很樸素——產(chǎn)品經(jīng)理是不是就可以指使別人干活，自己動動嘴皮子動動腦子就好了？這樣就能有大把的時間花在思考上面，而不是瑣碎的體力勞動上了。而且還能自己的產(chǎn)品自己做主，從業(yè)務端需求的收集、到產(chǎn)品功能的設計、到功能中策略的填充、到最終上線后的運營和效果反饋，想想就很激動！此處，需要給曾經(jīng)的自己一個“呵呵”

現(xiàn)實：

后來我做過兩類數(shù)據(jù)產(chǎn)品，一類是延續(xù)了在百度的廣告方向，繼續(xù)做品牌廣告的投放前決策平臺；另一類是做數(shù)據(jù)運營平臺，某種程度上，就是BI報表的升級

我也從一個被安排的明明白白、只需要專心搗鼓策略的學生型員工，變成一個家長式的、需要安排好大家的工作、時間被會議切割到支離破碎的社會型員工了。同時，我的產(chǎn)品也并不能完全由我做主，方向上的事情會有各路老板的意志干預，也會有各路利益方入局博弈，很多時候我能做的，也往往是在妥協(xié)中盡量保持初心罷了

但這個崗位給我最大的收獲，就是逼迫我去直面問題的本質(zhì)——到底哪些人需要這個產(chǎn)品？他們需要用它解決什么問題？我設計的東西到底有沒有解決這些問題？

之前不論是做數(shù)據(jù)分析，還是策略產(chǎn)品，因為勞動成果很難獨立的對用戶產(chǎn)生影響，所以很少操心去思考那些問題。反正我分析出了一些結(jié)論、做出了若干策略，最終效果好不好，還要取決于產(chǎn)品功能或運營活動的設計。用戶的反饋也很少直接沖著我來，自己可以穩(wěn)坐后方釣魚臺。但數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理需要走上前線，因為這個崗位的本質(zhì)是產(chǎn)品，不是數(shù)據(jù)

就拿做PC端的數(shù)據(jù)運營平臺舉例，這個平臺的初期目標，就是服務好部門的200多人，快速準確的了解到部門孵化的10來個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。最開始我腦海中只是天然的覺得，之前用過的那些第三方BI報表有缺陷，重展示輕分析。既然這次是自研平臺，就做些不一樣的。于是乎，有了下面這個東西

它的初衷是：

1，分析體系結(jié)構化（指標按照不同業(yè)務方向進行歸類）

2，指標卡片化（一段時間范圍內(nèi)的總量、日均值、波動率）

3，卡片可點擊（點擊后可聯(lián)動展示指標的波動分析）

4，內(nèi)嵌指標波動分析方法（時間的對比+多維度的下鉆，尤其是后者，直接量化定位波動原因）

然而，用戶對上述4個設計初衷的直接反饋是：

1，指標分散，沒法一次性找到所有想要的

2，卡片太大占空間，浪費多余，還不如做成表格能一眼多看到更多指標

3，能意識到可以點擊，但點擊后因為PC端高度限制，只能看到下方的趨勢圖跟著變動，根本注意不到再下面那個指標異動分析表格也在動

4，經(jīng)介紹說明后能理解異動分析對指標波動的解釋，但理解有門檻

問題很明顯，我把這個數(shù)據(jù)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)部分看的太重了，忽略了其產(chǎn)品的部分。后來我發(fā)現(xiàn)，這也是現(xiàn)階段很多數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理同行的共性，數(shù)據(jù)>產(chǎn)品，偏離了崗位的本質(zhì)

這個數(shù)據(jù)運營平臺，到底是解決誰的什么問題？思考之后，有了下面這個迭代的版本：

1，用完成的業(yè)務流程串聯(lián)起零散的指標

2，指標卡片點擊喚起浮層，所有分析展示一屏解決

3，異動分析簡化圖形化，只保留核心概念

4，原有頂部篩選控件位置優(yōu)化，釋放屏幕縱向空間

迭代的終點還遠遠沒到，后續(xù)有機會再專門開篇說下對這類數(shù)據(jù)運營平臺的想法，尤其是跟AI的結(jié)合

困境：

很多時候，數(shù)據(jù)產(chǎn)品類似一個中臺型的產(chǎn)品。沒有中臺的命，卻有中臺的病。如何兼容各方的個性化需求？如何評價數(shù)據(jù)產(chǎn)品的價值產(chǎn)出？這些問題既是我的“絕望之谷”，也會是我的“開悟之坡”

破局：

不要讓自己受限，這個限制可能是外界給予的，但更多時候是自己給予的。我的經(jīng)歷告訴我，崗位是死的，但能力是活的。數(shù)據(jù)分析師就只能鉆研各種分析工具、統(tǒng)計模型么？策略產(chǎn)品經(jīng)理就不能設計下產(chǎn)品的功能么？數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理就只安心做好產(chǎn)品就夠了么？當你愿意抬頭時，路就會越走越寬

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20頁+數(shù)據(jù)運營規(guī)劃實戰(zhàn)PPT：以微信小游戲為例

古牧聊數(shù)據(jù)，公眾號：古牧聊數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)從業(yè)者的一次“典型”面試

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