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房地產(chǎn)進(jìn)入管理紅利時(shí)代、向管理要效益，已成為地產(chǎn)大佬們的口頭禪。在房企內(nèi)部，各條線都在進(jìn)行管理升級(jí)。以工程為例，這幾年正逐步改變以往粗放式管理，向著精細(xì)化方向進(jìn)化。比如，

①建立工程標(biāo)準(zhǔn)化體系，涵蓋技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)；

②數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，改變過去手寫資料浩如煙海的狀態(tài)；

③流程規(guī)范化，跨部門協(xié)同加強(qiáng)，提高溝通協(xié)作效率

精細(xì)化管理是手段，降本增效提質(zhì)才是目的。為了達(dá)成這一目的，房企或多或少都有相應(yīng)的管理提升動(dòng)作，不過，工程管理距離精細(xì)化仍有很長(zhǎng)一段距離。明源君就來談?wù)劊?a href="/tag/地產(chǎn)工程管" target="_blank">地產(chǎn)工程管理現(xiàn)存的一些誤區(qū)。

工程管理的三大坑

坑死了一線項(xiàng)目部

在革新管理模式的過程中，房企也踩了不少坑。目前，仍然有很多房企，因?yàn)檫@樣那樣的原因，導(dǎo)致管理標(biāo)準(zhǔn)管理制度無法落地，甚至變成項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)度成本陷于泥潭之中，員工積極性也一落千丈……

一、管理動(dòng)作繁復(fù)，一線人員自主權(quán)極小

比如，一些房企對(duì)節(jié)點(diǎn)抓得緊，就連形象進(jìn)度工程都要每天匯報(bào)，無疑增加了一線的工作量。

又如，有的項(xiàng)目，超過5萬的簽證就必須由項(xiàng)目經(jīng)理簽字，一線工程師在供方面前一點(diǎn)話語權(quán)都沒用；一個(gè)金額很小的變更報(bào)上去，也要項(xiàng)目總、成本、區(qū)域、設(shè)計(jì)、甚至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)親自過問一圈。層層審批下來，現(xiàn)場(chǎng)都已經(jīng)做完了。

再如檢查驗(yàn)收，區(qū)域抽查、集團(tuán)巡檢、第三方飛檢……每周都有檢查，項(xiàng)目上整天忙著迎檢，前一個(gè)檢查的整改還沒完成，下一個(gè)檢查又來了。嚴(yán)重?cái)D壓了現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間，導(dǎo)致工期緊張，質(zhì)量難保證。

一些房企在做管理精細(xì)化的過程中，對(duì)管理動(dòng)作不斷加碼，原本想著面面俱到萬無一失，結(jié)果把簡(jiǎn)單的事情變復(fù)雜了。要知道，項(xiàng)目上甲方管理人員的數(shù)量是有限，人員的時(shí)間精力也是有限的，精力浪費(fèi)在一些無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)上，反而無法聚焦于要點(diǎn)，顧此失彼。

二、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范很多，落地的寥寥無幾

某百強(qiáng)房企，早在前幾年就制定了一套很完整精裝修標(biāo)準(zhǔn)，并且下發(fā)到各項(xiàng)目上。然而，精裝房的質(zhì)量一直上不去，每逢交付必維權(quán)。

一了解，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)定的工程標(biāo)準(zhǔn)，基本都停留在書面上，沒有落地。究其原因，一是貫宣不到位，只發(fā)了郵件，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)，一線員工對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)都還不太了解。二是很多缺少相應(yīng)的考核機(jī)制，可做可不做，大家自然是怎么方便怎么來；三是標(biāo)準(zhǔn)落地性差，很多條款不符合實(shí)際情況，一線執(zhí)行起來阻力大。

即使標(biāo)準(zhǔn)和制度做得再好，也只能是面子工程，表面上似乎很美好，實(shí)際上卻仍是一地雞毛。戳這里，了解項(xiàng)目建設(shè)管理

三、人少事多供方不給力，一線很為難

組織簡(jiǎn)化是大趨勢(shì)，去年就有房企提出一個(gè)項(xiàng)目只配三個(gè)人；部分房企早就實(shí)踐過一個(gè)項(xiàng)目只配兩名工程師，并且采用人力資源共享的方式讓人盡其用，創(chuàng)下了人均效能的一個(gè)億的成績(jī)。

然而，在一些房企里面，組織簡(jiǎn)化就演變成為“人員縮減”。以前一個(gè)項(xiàng)目配兩個(gè)土建工程師的，現(xiàn)在只配一個(gè)；以前配一個(gè)土建工程師加一個(gè)精裝工程師的，現(xiàn)在讓土建工程師兼管精裝修，省了一個(gè)人員編制。

這些房企在對(duì)標(biāo)的時(shí)候，只看到人少了，卻沒看過背后一系列的支持條件。比如大總包模式，比如從不拖欠工程款，比如固定的合作伙伴等……不僅如此，還在加大對(duì)供方的壓榨力度。付款能拖就拖，能用商票保理絕對(duì)不用現(xiàn)金。有的房企，超過十萬的工程款，都動(dòng)用商票了。

一邊是甲方人少了，一邊是供方合作基礎(chǔ)差，另一邊又要求項(xiàng)目把工作做得更細(xì)更全，精工細(xì)作。這三者放在一起，怎么看都是極難調(diào)和的矛盾體。

工程管理做精做細(xì)

關(guān)鍵要落地，核心還是管“人”

很多人一看精細(xì)化，首先想到的是細(xì)，管得更細(xì)、更全就是管理精細(xì)化。其實(shí)不然。

“細(xì)”的前提是“精”，即精準(zhǔn)，而后才是細(xì)，細(xì)致細(xì)心；更要強(qiáng)調(diào)能落地。最核心的因素，還是人。標(biāo)準(zhǔn)和制度定得再好，沒人執(zhí)行、執(zhí)行不力都是沒有意義的。

1、為一線減負(fù)，讓大家干活有積極性

明源君此前曾多次提到，現(xiàn)在房企管理上不斷做加法的做法，已經(jīng)給一線造成了極大負(fù)擔(dān)。

一方面，管得太細(xì)，拉低效率，影響現(xiàn)場(chǎng)施工的正常開展。

事事要匯報(bào)，樣樣要檢查，處處要求做精，這是不可能的。項(xiàng)目施工過程周期長(zhǎng)細(xì)節(jié)多，每個(gè)細(xì)節(jié)都要管，都要平均用力，最后必然是舍本逐末。

另一方面，為難、壓榨合作單位，增加一線管理難度。低價(jià)中標(biāo)、霸王條款、拖欠工程款等等，讓乙方根本就很難賺到錢，那還有心思將施工做精做細(xì)。甲方的要求，施工單位就算口頭答應(yīng)，也是陽奉陰違。

工程管理精細(xì)度提升，首先要解決“人”的積極性問題。為啥？因?yàn)椋?ldquo;細(xì)”不是事無巨細(xì)，而是“細(xì)心、細(xì)致”，把工作做到極致。

對(duì)一線，授予一定的自主權(quán)。

比如節(jié)點(diǎn)上，現(xiàn)場(chǎng)總會(huì)因?yàn)檫@樣那樣不可抗拒的因素導(dǎo)致進(jìn)度滯后，比如遇到揚(yáng)塵管控，遇到相關(guān)部門突擊式檢查等。因?yàn)檫@些不可抗力導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)滯后，是否都要第一時(shí)間落實(shí)處罰？不一定。如果影響的不是非關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，后續(xù)項(xiàng)目部又通過搶工把進(jìn)度搶回來，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如期達(dá)成，那么前面的這筆小賬就應(yīng)該抹去。

其次，給予相應(yīng)的激勵(lì)或支持。

這既需要集團(tuán)在標(biāo)準(zhǔn)化上賦能，讓需要相關(guān)的激勵(lì)制度，文化氛圍，讓一線人員愿意做，有動(dòng)力做。

比如說，某房企制定了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，一線人員在技術(shù)或管理上的創(chuàng)新，只要在項(xiàng)目上實(shí)踐有效果，可以上報(bào)集團(tuán)，由集團(tuán)進(jìn)行考察，判斷是適合在區(qū)域或全國(guó)范圍推廣。一旦考察通過了，就給創(chuàng)新人員和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)大家在做好本職的同時(shí)進(jìn)一步優(yōu)化提升。

對(duì)合作單位，提供好的生存競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

比如總包，一個(gè)好總包，項(xiàng)目已經(jīng)擁有70%的勝算。好的總包從哪來？首先是錢砸出來的。某房企工程總就曾告訴明源君，為了招到給力的單位，公司在招標(biāo)時(shí)開價(jià)都會(huì)比市場(chǎng)價(jià)略高一點(diǎn)點(diǎn)，以此吸引優(yōu)質(zhì)的施工單位。戳這里，了解項(xiàng)目建設(shè)管理平臺(tái)

2、精細(xì)化管理不是面面俱到，要抓好關(guān)鍵矛盾

明源君認(rèn)為，精細(xì)化首先要“精”，其次再要求“細(xì)”。“精”是精準(zhǔn)，好鋼用在刀刃上。抓住關(guān)鍵矛盾進(jìn)行突破，而不是拘泥于一些無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。

就現(xiàn)狀來看，要重點(diǎn)抓的有以下兩點(diǎn)：

第一，風(fēng)控前置，抓關(guān)鍵影響要素。

地產(chǎn)工程風(fēng)險(xiǎn)管理的三大抓手：圖紙、合約、施工策劃。這三者都是在工程開工前就要定下來的。這其實(shí)已經(jīng)充分說明，前置管理是工程風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵。

以施工策劃為例。當(dāng)前地產(chǎn)項(xiàng)目年輕化現(xiàn)象嚴(yán)重，很多工程策劃是新手做的，而偏偏項(xiàng)目總也履歷不深， 對(duì)工程還一知半解 ，有些看都不看，更別說發(fā)現(xiàn)問題。

一些房企重視風(fēng)控前置管理，包括審圖、合約、施工策劃都有一套完整的審查評(píng)估制度。

比如某房企要求，施工策劃（施工組織設(shè)計(jì)）由房企組織，總包單位負(fù)責(zé)編制，經(jīng)公司工程管理部經(jīng)理及不少于3個(gè)項(xiàng)目總共同評(píng)估通過后，方可實(shí)施。

為什么要這么多有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行評(píng)估？主要是為了評(píng)估策劃中的各種風(fēng)險(xiǎn)，尤其是影響到項(xiàng)目交付的一些重大風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目提供一份參考價(jià)值高的執(zhí)行指南。

第二，重點(diǎn)的部位，重點(diǎn)的工序，重點(diǎn)關(guān)注。

項(xiàng)目開發(fā)中涉及的工序工藝極多，工程部不可能事無巨細(xì)面面俱到，抓主要矛盾，除了管理動(dòng)作前置外，關(guān)鍵是抓重點(diǎn)部位、重點(diǎn)工序。

舉例來說，滲漏、空鼓、開裂這三大質(zhì)量通病，要有一套嚴(yán)格的施工檢查驗(yàn)收機(jī)制。比如門窗防水試驗(yàn)，一小時(shí)都不能少，這個(gè)過程甲方工程師要盯緊；施工組織要科學(xué)，比如衛(wèi)生間，側(cè)排地漏要在防水工程完成前進(jìn)行開孔安裝，避免后續(xù)開洞破壞防水層。

3、為施工單位賦能，精細(xì)化管理才能落下去

甲方要為施工單位賦能，既要輸出標(biāo)準(zhǔn)，讓施工單位明確甲方的要求；也要協(xié)助施工單位完成目標(biāo)，共進(jìn)攻退。

一是輸出標(biāo)準(zhǔn)，建立共同目標(biāo)，讓合作單位清楚你的要求；

二是交底到位，比如將工藝工法通過三維動(dòng)畫的形式交底，提高交底的效果；

三是給與對(duì)方必要的支持，幫助他們解決問題，而不是制造障礙。

尤其是第三點(diǎn)，目前很多房企是背道而馳的。仍以項(xiàng)目上最常見的簽證為例。很多房企都拿簽字權(quán)作為管理工具，不論總包還是分包報(bào)上來的簽證，都是反復(fù)的打回去，以彰顯自己做甲方的權(quán)威，制衡供方。

事實(shí)上，這種方式并非不能用，但不能常用。長(zhǎng)此以往，對(duì)方會(huì)覺得你這的事很難辦，付款態(tài)度差，而且也影響工作效率。你安排的事對(duì)方同樣也會(huì)敷衍應(yīng)付。

如果簽證必不可少，那么，就不要刻意制造關(guān)卡，難為對(duì)方。作為一線人員也可以盡量幫助供方提高效率。比如，報(bào)上來的簽證有什么錯(cuò)漏的，主動(dòng)幫他們改改，提醒他們注意，把要求直接下達(dá)到寫簽證的人（一般是總包的預(yù)算員），做到一遍就過，簡(jiǎn)化審批流程，提高雙方的工作效率，這樣能獲得對(duì)方的信任和尊重，雙方合作才更有默契。

4、一線工程人員技術(shù)過硬，管理才能做細(xì)

前幾天和一位地產(chǎn)工程人交流，對(duì)方認(rèn)為，啥都不懂就能當(dāng)甲方的時(shí)代過去了，現(xiàn)在的甲方不僅要懂管理，也要懂技術(shù)。

對(duì)此，明源君深表認(rèn)同。包括萬科、恒大等在內(nèi)的房企，錄用工程人員都優(yōu)先向有施工單位工作經(jīng)驗(yàn)的工程人傾斜；有些房企甚至專門設(shè)置技術(shù)崗位，以彌補(bǔ)甲方在技術(shù)專業(yè)上的短板。

為啥？地產(chǎn)工程想要提升管理顆粒度，沒有過硬的專業(yè)背景是說不過去的。

某房企工程總曾直言，現(xiàn)在許多工程師到現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)不了什么問題。很多時(shí)候，管理不到位，是因?yàn)榧追揭痪€人員的技術(shù)行活不到位，聽不懂，看不懂。施工單位做錯(cuò)了，做差了，他們無法在及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾偏，才導(dǎo)致整改返工那么多，進(jìn)度質(zhì)量上不去。

對(duì)地產(chǎn)工程人來說，隨著地產(chǎn)工程逐步走向精細(xì)化管理階段，不提升自己的專業(yè)技術(shù)水平，將很難適應(yīng)未來的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。