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　　導讀：用戶管理體系是一套從用戶中挖掘并招募部分用戶，給予其一定的官方管理權利，讓其協(xié)助官方運營人員管理社區(qū)類事務的管理模型。用戶管理體系面向產品的核心用戶，致力于增強用戶歸屬感和成就感，從而讓用戶在產品上投入比普通用戶更多的精力。本文將詳細介紹用戶管理體系的搭建方法，幫助用戶運營人員利用用戶管理體系最小化運營成本并留住核心用戶。

　　在著手搭建管理體系之前，需要了解用戶管理團隊結構，在這個結構下應該建立的搭建流程，以及用戶管理團隊后續(xù)維護的方法。

　　1.用戶管理團隊結構

　　圖1展示了一個用戶管理體系的金字塔模型，模型的結構由五部分組成。用戶管理團隊的形成方式是從基數最大的普通用戶中挑選、培養(yǎng)初級管理員，再逐級考核、篩選出中級管理員和高級管理員。金字塔頂端是用戶運營，他們管理著整個用戶管理體系。

　　圖1 用戶管理團隊結構

　　在《用戶運營方法論：入門、實戰(zhàn)與進階》一書的第2章提到，根據用戶行為進行用戶分層，可以為運營人員提供精細化運營的可行性。因此，對于用戶運營來說，了解自己所運營的產品并設計好用戶分層相當于給自己提供了一套運營導航系統(tǒng)，讓自己能實時明確用戶分別處于什么位置，以及處于這些位置的用戶還有多大的轉化空間。

　　而用戶管理體系則更像是把產品當企業(yè)，用戶管理模型的目的是為用戶運營提供一個產品中子公司的人事架構。在這個子公司里，一個用戶運營就像是該公司的高層，他根據公司目標制定出規(guī)則并招募到適合管理公司的用戶，進而搭建一個管理架構，推進公司發(fā)展。

　　如果把用戶管理體系比作子公司，那么用戶管理體系的管理原則和企業(yè)中的“選、育、用、留”原則是一致的。選什么人，怎么選，如何培養(yǎng)，如何準確地使用用戶管理人員，設定什么樣的機制，如何留住核心人才，這些都是用戶運營在搭建用戶管理體系時應該考慮的。

　　這個金字塔模型在貓撲的管理體系中得以實踐。在貓撲任職期間，我作為用戶運營直接制定貓撲貼貼的用戶管理等級，組織梯隊，定期考核。

　　用戶管理團隊中的人員流動幾乎是不可避免的，而層層遞進的團隊架構更有利于運營人員在面臨人員流動時進行操作。

　　假設團隊各個層級的人員完全按照1:1配置，甚至高級管理人員比初級管理人員人數更多，就會導致最基礎的社區(qū)管理和維護工作只有少部分人員做，而大量高級管理人員空有對社區(qū)的貢獻計劃卻無人可落實的狀況。

　　在貓撲做用戶管理期間，我一開始并沒有按照這個結構來儲備初級和中級管理人員，而是相信已有管理人員的穩(wěn)定性，初級管理人員儲備量極少。這導致中途有部分初級、中級管理人員因意見出現(xiàn)分歧而集體出走，最終儲備人員不夠，使得一些重要板塊出現(xiàn)了缺少維護的情況，讓用戶運營的工作量劇增。在此之后，我注重了初級、中級管理人員的儲備與培養(yǎng)，讓大量有熱情的核心用戶試用上崗，只要符合要求就留任。這樣不僅使核心用戶獲得了成就感，也使得在整個運營過程中沒有再出現(xiàn)十分被動的狀況。

　　因此從用戶管理的落地情況來看，以金字塔模型為核心搭建的梯隊是最為穩(wěn)固的。

　　2.用戶管理體系建立流程

　　與用戶成長體系不同，用戶管理體系更像是把虛擬社區(qū)當作一家企業(yè)，為這家企業(yè)的發(fā)展招募能夠支持社區(qū)、產品持續(xù)發(fā)展的人才。與現(xiàn)實企業(yè)相比，虛擬社區(qū)里的管理團隊在招募上有著天然的優(yōu)勢：你不必等候時間周期很長的候選人招募，已經有潛在人才在等著你發(fā)掘和培養(yǎng)了，更別說這些用戶群體本身就對自己所在的社區(qū)有很高的認可，就等待你給他們一個舞臺了。

　　如圖2所示，在管理原則中的招募（選）、培訓（育）、管理（用）、考核（留）四個環(huán)節(jié)中，與核心用戶強關聯(lián)的是招募和培訓兩個環(huán)節(jié)。而在整個管理體系建立流程中，除了前兩個環(huán)節(jié)，后續(xù)還有管理和考核兩個環(huán)節(jié)。

　　圖2 用戶管理體系建立流程

　?。?）招募：簡歷規(guī)則，大量儲備

　　在第一個環(huán)節(jié)，也就是用戶管理的招募和挖掘期，除了明確需要選擇和培養(yǎng)的核心用戶之外，還需要注意做好用戶管理人員的儲備。這就像企業(yè)里的人才梯隊培養(yǎng)一樣，健康的梯隊中每個崗位下應該培養(yǎng)一些預備員工，隨時應對可能出現(xiàn)的突然離職或者主動淘汰后的人員不足情況。而在用戶管理團隊中讓人欣慰的是，因為走的不是現(xiàn)實的社會體系而是線上體系，成本和人員預算是可控的。

　　在這個前提下，隨著用戶數量的不斷增加，預備和正式的用戶管理人員配比可以定為2:1，也就是1個正式用戶管理人員對應2個預備管理人員，以便隨時應對人員流失的情況。用戶管理團隊不同于社會中的企業(yè)，盡管虛擬社區(qū)不存在明顯的用戶成本，但也有弊端，即用戶管理人員與產品之間沒有強制的契約關系，出走成本不高，很容易因為各種各樣的原因而流失。如果沒有預備管理人員，在交接期內，流失的用戶管理人員的工作就只能交給官方運營人員。因此用戶運營如果想保持用戶管理梯隊穩(wěn)定，需要至少儲備線上用戶管理人員一倍的人員。

　　（2）培訓：完善培訓流程，提供支持

　　無論是預備用戶管理人員還是正式用戶管理人員，在準入之前就要接受培訓。為了減少用戶運營的工作量，將培訓標準化，提前建立預期會用到的培訓模板，形式可以是網頁、PPT或Word，講清楚用戶管理人員的職責、考核周期、獎勵和權限。在貓撲培養(yǎng)用戶管理團隊時，我會根據類型將用戶管理人員分為審核員和版主，并在培訓時把各自的權限和職責都寫好，進行標準化輸出，提前告知用戶管理人員每日任務、功能使用、審核標準、內容推薦標準等，將核心任務高亮標注，讓待上任的用戶管理人員能夠迅速掌握基本的管理工具用法。

　?。?）管理：給出考核期，及時調整

　　培訓完成之后，在用戶管理人員正式上任時，與企業(yè)新員工的試用期類似，要為用戶管理人員設置一個觀察期，以彌補在用戶篩選時的疏漏。比方篩選出的用戶，有的其實是內容輸出型的核心用戶，并不具備管理能力，處理不好社區(qū)內的用戶關系。如果在觀察期及時發(fā)現(xiàn)，就可以給用戶管理人員更換方向，這樣既不會傷害核心用戶，也可以給其他用戶一個和諧的社區(qū)環(huán)境，最重要的是能給用戶運營工作一個試錯的時間周期。

　　（4）考核：定期發(fā)布成績與福利，提升用戶管理人員的成就感

　　在渡過觀察期后，用戶管理人員就可以工作一定時間了，階段性考核也隨之開始運轉。在考核的設定上，一定要非常正式，不僅要按月度考核，公開發(fā)布，而且要有強烈的儀式感，在特定位置發(fā)布。在用戶運營人員有限的情況下，搭建用戶管理團隊、合理管理并考核用戶管理團隊是成本最低但效率最高的工作方式。

　　如果用戶管理團隊運轉正常且目標任務設定合理，那么用戶管理團隊所能完成的月度目標會直接與用戶運營的運營目標掛鉤。比如，在一定時間內審核了多少帖子，即審核效率是審核團隊目標；而所負責區(qū)域內有多少優(yōu)質帖子，有多少核心用戶入駐和成長，即核心用戶的挖掘和優(yōu)質內容的增長是用戶管理團隊的目標。這兩個目標同時也是用戶運營的目標，因此它們的完成度加起來就是用戶運營的目標完成度。

　　招募、培訓、管理、考核是用戶管理體系的4個環(huán)節(jié)，其中應該關注的點在實際應用中也較為常見。在用戶管理團隊壯大的過程中，用戶管理人員的身份與話語權也會隨著他們對產品了解的深入及影響力的擴大而發(fā)生變化。對于初級管理員，以用戶運營培訓和引導為主，用戶運營有著絕對的話語權，而高級管理員因為其對產品的了解和在用戶中的影響力，而轉變?yōu)榕c用戶運營合作和探討如何將產品發(fā)展得更好的角色。用戶運營更多的是在做四兩撥千斤的事情，更應該站在更高一層來指引用戶管理團隊的發(fā)展方向。而成熟的用戶管理團隊會根據這個方向自己分好工，比如哪些人需要產出什么類型的內容，用什么樣的活動吸引用戶參與，誰來與目標核心用戶溝通等。能讓用戶管理團隊做到這點，用戶運營就非常成功了。

　　3.用戶管理團隊維護

　　如果拆解一個用戶運營在用戶管理中每天耗費的精力分布，你會發(fā)現(xiàn)其大部分精力被用來維護用戶管理團隊和與用戶管理溝通。這并不難理解，以企業(yè)為例，企業(yè)中的管理人員每天會用大量的精力來維護自己團隊的穩(wěn)定。

　　1）用戶管理激勵體系

　　用戶管理團隊有其自身特點，他們是因愛好而聚集在產品運營周圍的核心用戶，如果像對待員工一樣給他們制定OKR、KPI等“員工目標”，勢必會將快樂從他們身上慢慢驅散。因此在與用戶管理團隊對話前，應設立明確的用戶管理激勵體系。

　　同普通用戶一樣，這群樂于與產品“同呼吸、共命運”的用戶管理人員也希望知道自己參與到產品中能夠獲得怎樣的激勵。需要注意，這種激勵側重于精神層面，強調歸屬與榮耀，而非常規(guī)的積分、兌換等用戶激勵。

　　如某世界級新能源汽車企業(yè)，初級管理員（普通車主群群主）在群內向普通用戶講解各種產品使用問題，與企業(yè)溝通渠道，號召車友聚會，他們可以定期優(yōu)先參加車企舉辦的線下活動，他們的建議或意見可直達內部售后、BD部門；中級管理員如抖音和快手上的知名說車網紅、車企創(chuàng)始人的精神擁躉等，可以向車企為用戶爭取福利，如文化衫、線下活動等；高級管理員如擁有千萬粉絲的頭部KOL，可以與車企管理層一同討論企業(yè)流程、管理、文化、車主運營等深度話題并建言獻策。

　　這套圍繞權利、權益的激勵機制在全國各地形成了許許多多的小金字塔分支，構成了龐大的用戶運營系統(tǒng)，是一套企業(yè)內部無法復制但可發(fā)揮巨大能量的正向循環(huán)機制。

　　維護用戶管理團隊主要分為線上和線下兩種渠道。

　　在線上渠道中，培訓是一種維護的手段，定期考核也是，但這些都是用戶運營將自己的目標反推給用戶管理團隊時使用的手段。用戶管理團隊是出于虛擬社交需求而加入的，如果一直用目標和培養(yǎng)競爭來壓制他們，很容易讓他們產生壓力和疲勞感。在用戶管理團隊的需求清單里，成就感是非常重要的心理影響因素，因此要放權給他們，讓他們按照自己的喜好行事，官方提供資源協(xié)助他們舉辦活動，給他們足夠多的曝光。這是維護用戶管理團隊常用的線上手段之一。

　　而線下渠道是更容易擴大用戶管理團隊影響力的方式。像小米社區(qū)、百度貼吧這種有社區(qū)文化的產品，線下的同城會是非常重要的放權給用戶管理團隊的活動類型。官方給出線上曝光資源和線下物料資源，各地的吧主、版主自行組織同城的網友線下聚會，溝通產品的使用心得，并反饋給官方。承接組織的用戶管理團隊會將這視為一種隱形的資源，并會從中獲得極大的滿足感。

　　除此之外，在我所負責過的用戶管理團隊中，還會定期約用戶管理團隊一起舉辦線下沙龍，探討在管理用戶的過程當中遇到的問題和解決方法，讓用戶管理團隊更有參與感。

　　無論是線上還是線下的用戶管理團隊維護，其目的都是增加用戶管理團隊這一特殊用戶群體與用戶運營、與自己所在產品中的社交鏈。用戶管理團隊的能力和意愿都強于普通用戶，隨著他們與產品之間的情感連接越來越深，他們所能帶來的價值也會越來越高。

　　2）用戶管理團隊的常見問題

　　用戶管理團隊的成員雖然來自用戶，核心管理動力都在于對產品或產品價值本身的認同，但他們來自不同的職業(yè)，擁有不同的社會身份，個性和想法都不盡相同，因此讓他們管理產品往往會遇到一些常見問題。其中，最為突出的問題如下：用戶管理團隊與用戶之間的沖突、用戶管理團隊成員之間的沖突，以及用戶管理團隊與官方運營之間的沖突。

　?、儆脩艄芾韴F隊與用戶之間的沖突

　　用戶管理團隊與用戶的沖突往往來自前者的管理使用戶因某些行為受到約束而產生不滿。例如，百度貼吧的吧主可以置頂、刪除普通用戶的帖子，如果沒有明確的社區(qū)守則規(guī)范，普通用戶會感到不滿，認為吧主濫用職權限制自己的發(fā)言。

　　解決這類問題的核心在于：建立完善的社區(qū)守則規(guī)范，并讓用戶管理團隊依據守則規(guī)范進行管理。為了避免用戶管理團隊不按照守則規(guī)范進行管理，侵害普通用戶的權益，一方面要給予普通用戶向官方反饋的通道，另一方面官方要設定更高一級的權限來對用戶管理團隊進行管控和約束。

　　②用戶管理員之間的沖突

　　用戶管理員是分不同等級的，不同等級對應的權限也不同。在這個前提下，用戶管理員在進行管理時會因為意見不同而發(fā)生沖突，沖突如果得不到解決，就會有用戶管理員因不滿而離開。

　　還是以百度貼吧為例，吧主、小吧主對于貼吧的管理會有各自的想法和方向，當這些用戶管理員之間對于出現(xiàn)的問題不能達成一致時，往往會導致吧主或小吧主流失，最終無人管理，整個吧由活躍慢慢轉為沉默。

　　對于這種情況，官方運營需要為不同的管理角色設定不同的明確目標，并使用戶管理員的貢獻與權限的大小強相關，給予貢獻更多的用戶管理員更大的話語權。

　?、塾脩艄芾韴F隊與官方運營之間的沖突

　　第三種常見問題是用戶管理團隊與官方運營之間的沖突。隨著用戶管理體系的完善，最上層的用戶管理員實際上是代表大多數用戶與官方運營溝通的橋梁，當用戶管理員對于運營、產品的意見無法得到及時反饋，或者對于官方運營的一些管控手段有所不滿時，往往會引起雙方的沖突。

　　這時需要注意的是，務必保持用戶管理團隊與官方運營之間溝通的渠道暢通，對于用戶管理團隊提出的產品意見要及時反饋，即使意見不合理，也要對其提出意見的行為本身表示認同，并消化意見背后的需求，而不要只是否認用戶管理團隊的意見。對于因對官方運營的管控有意見而發(fā)生沖突的情況，官方運營應注意在堅持規(guī)則的前提下，適當對用戶管理團隊進行安撫，并在后續(xù)工作中根據實際情況不斷對制定的規(guī)則進行完善，以更好地開展運營工作。

　　本文詳細介紹了用戶管理團隊的組建和維護，相信會對用戶運營人員合理搭建用戶管理體系有一定的幫助和啟發(fā)。用戶體系是通過制造一套規(guī)則形成用戶分層的重要手段。從用戶運營的角度來看，用戶體系分為用戶成長體系和用戶管理體系這兩個方向。

　　作者介紹

　　汪雪飛，資深互聯(lián)網產品和運營專家，百度搜索產品部高級經理，從事運營工作10余年。在內容運營、用戶運營、渠道運營、產品運營等領域均積累了豐富的實戰(zhàn)經驗，尤其是在用戶運營方面。