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這是一篇舊文重發(fā)。

最近關(guān)于社區(qū)團購的討論如火如荼，一方面，巨頭們在拼力進入這個賽道，另一方面，業(yè)界又拼力質(zhì)疑巨頭們搶奪賣菜小販的飯碗。這時，見實卻想起此前群發(fā)的一篇文章，那還是2019年元旦后，見實因為一樁社區(qū)團購的投資案而約高榕資本董事總經(jīng)理韓銳對話，不想收獲滿滿。文章則發(fā)布于那年的1月18日。

當(dāng)天他詳細展開了社區(qū)團購的邏輯，其中許多洞見在后續(xù)兩年間不斷被見實粉絲翻起閱讀，并跟進評論。今天在重看業(yè)界對社區(qū)團購的討論時，仍然想到的是這次對話，即使現(xiàn)在翻起，依然超有啟發(fā)。干脆重發(fā)再度重發(fā)，希望給在關(guān)注這個領(lǐng)域的你不一樣的視野。原文中涉及到的社區(qū)團購團隊，今天早已有新的變動，但不影響我們閱讀這篇文章。文章如下：

這是一篇值得反復(fù)閱讀和收藏的文章，是的，見實認真推薦。

本來這是見實因為社區(qū)團購“鄰鄰壹”融資案，而約高榕資本董事總經(jīng)理韓銳展開的一次深度對話。元旦期間（指2019年元旦），鄰鄰壹宣布完成3000萬美元A輪融資，由今日資本領(lǐng)投、蘇寧生態(tài)基金戰(zhàn)略跟投，高榕資本、源碼資本和紅杉資本中國基金繼續(xù)跟投，同時，高榕也是鄰鄰壹上一輪融資的聯(lián)合領(lǐng)投方。我們最初想知道的是，在所謂資本寒冬的今天，社區(qū)團購為什么不受影響？

驚喜的是，韓銳深入且詳細展開了高榕梳理的零售投資模型。透過這個模型，我們不僅能找到高榕為什么投下這些項目的答案，還能看到零售創(chuàng)業(yè)的細分機會和發(fā)展方向。

坦率講，這樣的“硬核”分享十分少見，也極其有價值。通常，這類分享都無需做過多解讀，光聆聽和結(jié)合實際思考就足夠?，F(xiàn)在，就和見實一起回到對話現(xiàn)場，一起來深度燒腦吧。如下，Enjoy：

（圖為高榕資本董事總經(jīng)理韓銳/高榕供圖）

討論“鄰鄰壹”的投資之前，先要講清楚對市場的判斷和認知這件事情。

我們想要什么？

今天我們反復(fù)思考一件事情：到底是什么樣的商業(yè)形態(tài)，可以更好的去承載消費者的渠道信任？

首先，為什么是生鮮呢？

我們認為在中國，生鮮會是這一信任渠道最好的切入點。生鮮這一品類除了大家常談到高頻、剛需外，還有幾個特點是非標(biāo)，商品品牌附著力差且坑多，渠道必須要成為消費者的買手，實際上是被動的承接了消費者的信任。

基于此，我們對以生鮮作為切入點，演化出一個高頻、高信賴度的渠道去打穿家庭女主人錢包這件事情非?？春谩＿@一渠道將抓住家庭女主人，將整個廚房甚至客廳場景中的消費一項一項挪進來，這是我們最為看重的東西。

所以整個主題是以生鮮切入，建立渠道信任，不斷的去占據(jù)家庭女主人錢包份額。另外一個重要的事情是，從一線到五線城市，因為主流消費者決策要素的區(qū)別，將會有不同形態(tài)的形態(tài)來承載這個信任。

我們看到消費者在不只在空間上（我們常說的1-5線城市）呈現(xiàn)出不同的消費行為，在時間上也呈現(xiàn)出差異來?；蛟S我們就不該用人作為最小顆粒度來理解生鮮購買行為。

簡單理解，一個人在周末全家在一起，和平時他一個人生活的時候，決策要素的排序是不一樣的。如周末孩子回來了家里改善生活、買的好一點；而周一到周四相對將就一點，飲食盡量方便和快捷。所以今天我們認為更應(yīng)該從場景化的訂單這一顆粒度層面去拆解，才能更好的理解到底什么是主流/長尾需求。對購買顆粒度的理解要下沉到每個訂單。

而從場景化訂單的角度去思考，才更有機會做全局的歸納，從而做出更篤定的演繹。

我們相信些什么？

場景化訂單這個維度的思考讓我們非常篤定以下幾個判斷：

第一，因為消費者決策的多元化，零售業(yè)態(tài)無法被壟斷。我們看到即使在便利店高度發(fā)達的上海，依然有很多夫妻老婆店。即使在水果連鎖高度發(fā)達的華南地區(qū)，獨立水果店在廣深依然存在。當(dāng)然這里面也有合規(guī)、老板不算自己成本等戰(zhàn)術(shù)問題，但本質(zhì)上，巨頭無法滿足所有場景化的訂單。

第二，我們認為所謂的先進業(yè)態(tài)，它不僅最開始很可能無法賺取超額利潤，甚至要承擔(dān)超額的教育成本和自建基礎(chǔ)設(shè)施的成本，誰先進誰給行業(yè)交學(xué)費。所以我們看到一些新零售在補貼，因為需要去改變用戶固有習(xí)慣。

最后，我們?nèi)ニ伎剂闶鄣慕K局是什么？終局是不是有人能達到？如果達不到的話怎么去無限逼近？

終局我們在內(nèi)部用的詞，叫“機器貓”。試著想象一下，每個人抱著一個機器貓，要什么有什么，立馬可取，無限貨架，沒有履約費用，這個是終極理想的。但這個在可預(yù)見的未來我們知道是不存在的。

（這是韓銳在36Kr大會主題分享時所用PPT，當(dāng)時就在詳解同一個問題。PPT為高榕提供）

基于以上的假設(shè)，我們試圖把歸納和演繹都放到一個模型里，在開始之前，我們把零售要素一一拆解。

先說四個老生常談的關(guān)鍵詞“多快好省”。特別棒的一點就是這四個詞是兩兩矛盾的（這其實也很好解釋了只要消費者需求不一元化，就不存在壟斷），沒有人能在“多快好省”四個方面同時優(yōu)化。

先說“快”和“多”，這一對是矛盾的?？煲馕吨?，離消費者越近，貨架需要越小，不然商家?guī)齑嬷苻D(zhuǎn)受不了。多意味著大貨架，一定是建大倉，不可能貼著消費者家里。我們可以用另外一套指標(biāo)來代替“多”和“快”，就是“遠”和“近”。

同時“好”和“省”長期也是矛盾的。這個我們給出另外一套指標(biāo)叫消費者支付溢價的坐標(biāo)。

畫出這個坐標(biāo)后，我們在這個坐標(biāo)里想象一個消費者最舒服的狀態(tài)，肯定是待在右下角，所有東西送到手邊，支付極低的甚至不支付時間成本和溢價。我們管這個叫做消費者起點。

但當(dāng)消費者需要成交時，必須要走出消費者起點，往哪走？這其實取決于這個消費者在這一訂單下的“時間金錢交換率”，比如在一線城市工作的白領(lǐng)，常態(tài)就是可支配時間碎片化，可支配收入有一些，可能愿意掏3-5元錢請人跑腿，支付金錢換時間。在這個坐標(biāo)里就是往上走。又比如咱們父母一代，時間相對充裕，從性價比商品上獲得的幸福感更強一些，愿意來回半個小時去尋求更具性價比的選擇。支付時間換金錢。在這個坐標(biāo)里就是往左走。

相應(yīng)的，在供給端，像麥德龍、奧特萊斯在“省”和“遠”這兒，東西確實很多、很省，但消費者需要支付時間成本。便利店在“好”和“近”這，但用戶需要為這個便利性支付溢價。

我們再想象一下B端（賣家）最舒服的狀態(tài)是什么。

如果是有限供給的情況，也就是所謂的賣方市場下，企業(yè)最舒服的狀態(tài)，肯定是希望出現(xiàn)在坐標(biāo)的左上角，產(chǎn)品下了生產(chǎn)線消費者自己來拿，果子自己來摘，消費者為了成交需要付出時間成本和溢價，而對應(yīng)的商家即不需要履約也能坐地起價。過去的集市其實就是這么一個狀態(tài)，每周一次，還得專門去趟縣里，東西也不便宜。而消費者希望對方出現(xiàn)在自己面前，又方便又便宜，又快又省，也不用去議價。但這兩個是矛盾的，成不了交易。我們把這個叫做企業(yè)起點。

推演下去，當(dāng)供給逐漸放開時，當(dāng)賣方市場逐步轉(zhuǎn)向買方市場，只要有企業(yè)挪出所謂的企業(yè)起點，稍微往右下角挪一些（賣得便宜一點、距離離消費者近一點），消費者就會被截流，我們假定標(biāo)記為”B1”。所以對于B端來說，就會不斷地往前去繞，這樣就有了B2、B3等等。

（是俺還原現(xiàn)場的手繪，字越來越難看了，別介意，只是補這張圖會更利于理解）

只是，“B”端到了一定程度再也下不去了，因為再往下提供更好的體驗時，即使效率到了極致，成本也承受不了，這就會形成一個邊界線，在當(dāng)下時間點內(nèi)，所有的B端都超不了這條線，超過這個線就意味著虧損。這條線就像是給定的歷史條件下，企業(yè)的能力邊界。

在體驗，成本和效率之間平衡最好的企業(yè)都壓在能力邊界上，一些服務(wù)型和體驗型的業(yè)態(tài)可以越過其他零售業(yè)態(tài)的截流，把消費者拉出來，而很多過度強調(diào)“消費者體驗”的業(yè)態(tài)，如過去的O2O，無人貨架實際上都跑到了企業(yè)供給能力邊界外。

我們認為長期來看，企業(yè)能力邊界往右下方移動更多是社會底層能力的進步，這里面主要包括了履約和流通能力、管理能力、技術(shù)能力等等，短期內(nèi)不是一兩家企業(yè)努力的結(jié)果。已經(jīng)站在邊界上的企業(yè)，為了繼續(xù)向消費者起點移動，一定要自建某些核心能力來跳出社會底層能力的限制。

它將會享有與同行不一樣的供給能力邊界，這就是前面提到，先進業(yè)態(tài)需要支付的額外成本。比如京東自建物流就是一個很好的例子。不然所有環(huán)節(jié)都用社會化資源，都有第三方，效率提升會見頂?shù)母臁?/p>

（零售企業(yè)進化的兩個方向）

但今天我們看到特別興奮的一點，是移動互聯(lián)網(wǎng)以及最后一公里基礎(chǔ)設(shè)施成熟后，使得原來壓在邊界上的企業(yè)有機會直接連接到消費者起點的可能。我們原來叫“截流在街頭”，現(xiàn)在變成“截流在床頭”。消費者躺在床上就可以下單，商流端直接結(jié)束戰(zhàn)斗了。從原來單一的空間上的截流，變成了時間上的截流。

我們自己畫的這個圖之后對演繹就比較清晰了，作為VC去投先進零售模式，我們認為要堅決地在多快好省打穿某一點，并且最好能在成本結(jié)構(gòu)上有所變化。

比如，我們投的叮咚買菜，堅決地走用金錢換時間的路，極致的方便，極致的快。滿足一線城市即時性的場景訂單，我們也堅信在這個市場中，在同等商品質(zhì)量的前提下，快會是越來越重要和主流的要素。同時我們也認為在三線以下城市，生活節(jié)奏相對緩一些，用戶愿意等待多一些時間，但商家要給最好的性價比，甚至能出現(xiàn)一些在當(dāng)?shù)貨]有的供給。這是今天我們討論到的社區(qū)團購。

想明白這些后，我們就要在這幾個區(qū)域找創(chuàng)業(yè)項目來實現(xiàn)這個事情。通過生鮮去占領(lǐng)女主人的錢包，過程中一定不要丟掉渠道信任。所以有幾個指標(biāo)特別關(guān)鍵。

一是生鮮占比。生鮮占比過高，意味著用戶對商家的信任沒有轉(zhuǎn)移到別的商品，錢包份額沒有開始被打穿，百分百的生鮮表明用戶把你當(dāng)做一個菜市場，沒有人去菜市場買絲襪。

鄰鄰壹的生鮮占比為60%，已經(jīng)證明了鄰鄰壹在用戶中建立了強信任，但鄰鄰壹又不是一個生鮮店，他更像是用戶家門口的小型會員店，滿足用戶家庭消費多種需求。

第二是頻次。我們非常驚喜地發(fā)現(xiàn)，這兩種模式老客單月頻次都可以達到6-8次以上的購買，甚至更高。

6-8次意味什么呢？用戶在小區(qū)便利店購買的大頻次為月5-6次，這比去店面頻次還高。

（圖為高榕資本董事總經(jīng)理韓銳/高榕供圖）

見實：這個模型什么時候出來的？

韓銳：2018年的3月份，我們先有這個模型，再去布局投的這些項目。

見實：拼多多也是在這個模型當(dāng)中嗎？

韓銳：不在，這更多還是從線下零售角度去思考。

見實：所以你是拿著這個模型去找投資項目？

韓銳：這個圖給了我們一個大的指引方向，就是看五年、十年之后的市場，我們相信在下線城市、一線城市都會冒出來新的解決方案，而且這些人會比傳統(tǒng)的超市更具破壞性，因為他把訂單截流在家里面。

見實：外賣這件事情也是本地服務(wù)，但最后大家發(fā)現(xiàn)全國的馬太效應(yīng)依然掃掉了所有地域相關(guān)的所有服務(wù)，變成大美團下的不同細分而已。但你認為社區(qū)團購不會出現(xiàn)全國寡頭嗎？

韓銳：我先說事實吧，實際上全世界足夠大的國家，像歐、美、日、韓都沒出現(xiàn)在生鮮維度形成壟斷的玩家，這是第一個事實。第二個要看企業(yè)在賣的是服務(wù)、虛擬商品還是會形成庫存的商品，想做好生鮮的話，是一個本地供應(yīng)鏈很重的活。

見實：社區(qū)團購這個細分賽道，見實到現(xiàn)在大部分都深度對話過了，會感覺現(xiàn)在重心在貨物端的管理系統(tǒng)、團長運營系統(tǒng)等等，你們看到的行業(yè)競爭現(xiàn)在到哪個階段了？

韓銳：這個問題是我們在投資里思考最久的，確實這個壁壘很低，誰都能干，如長沙就有兩三百個團。核心我覺得需要再討論一下“坑、壁壘”這兩個詞我們怎么定義。

“坑”是屬于沒別人來打你，自己掉坑里爬不起來，把自己弄死了?！氨趬尽笔菍儆趧e人來打我，但打不進來的防線。這個行業(yè)顯然壁壘不高，沒有人說這個太難了干不了。但這個坑太多了，大多數(shù)玩家說白了只要做好自己，堅持做對的事情，對手慢慢就沒了。

坑在哪里呢？我覺得最大的坑就是產(chǎn)品力。

在這個模式下，無論是便利店主、還是寶媽、代理人，他幫你去賣他的面子，用他的人情賣你的貨，最不希望發(fā)生的事情是你把你的代理置于口水中。再換句話說，在企業(yè)和朋友中間是什么？是人情。微商是用人情換交易額，加你的微信，賣你兩次，人情損耗完畢，賣一兩次結(jié)束。只要我賣一次兩次爛貨，這個人情就斷掉了，而且是不可逆的斷掉。所以人情損耗是非常關(guān)鍵的點，創(chuàng)業(yè)者不要讓代理人和用戶的人情發(fā)生損耗。

怎么不讓人情發(fā)生損耗？關(guān)鍵還是產(chǎn)品。所以今天我們看很多群自己把自己搞死，一批貨兩批貨出問題，這個群就死了。鄰鄰壹把產(chǎn)品做在前面，這是我們非常看重的。

我們認為產(chǎn)品是其中最大的坑，你不做好產(chǎn)品就必死，但做好產(chǎn)品也不夠，它是個絕對的必要條件。但產(chǎn)品后面就蘊含著你的供應(yīng)鏈能力、IT能力等等，體現(xiàn)到最后就是消費者在你這里是不是能買到一個性價比很高的產(chǎn)品，慢慢信賴你，不然我就會去別的地方。

現(xiàn)在想想，社區(qū)團購還做到一個過去大風(fēng)口沒做到的事，那就是“共享”，共享了寶媽的時間、寶媽的家、寶媽的車庫，共享了便利店的空間，社區(qū)團購不用承擔(dān)啟動成本。今天的社區(qū)拼團是在一個給定的商業(yè)實體或者物理節(jié)點上加?xùn)|西，不需要承擔(dān)從零到一，而是共享了伙伴們的時間和空間。

見實：好像討論“共享”這個很少。

韓銳：過去很多討論把手段和目的搞混了。手段當(dāng)目的，目的當(dāng)手段。共享是個手段，不是目的。它是實現(xiàn)你降本增效的一個手段。不是為了共享而共享。

見實：社區(qū)團購還涉及到LBS和O2O。

韓銳：都是手段。不能把手段當(dāng)投資主題。投資就像爬山，還是要爬到山頂，關(guān)鍵是找對山，而不是找對了爬山的方式。

見實：很有意思的事情?；仡欀耙妼嵑透呦枇奶?，說你們研究了美國新的電商模式，然后發(fā)現(xiàn)電商還存在新的機會，然后在國內(nèi)去尋找。

韓銳：我覺得我們要有演繹的基礎(chǔ)，前提一定是要去深刻剖析理解這個事情。如果沒有一個通過研究而產(chǎn)生的投資框架的話，那純粹是賭了。任何人都會犯錯，但是錯在哪里一定要能搞明白，要有一套復(fù)盤機制，從對錯中都能進步。

這是必須要做的工作。今天不是說美國有什么我們要投什么，我們要搞明白美國為什么有這個產(chǎn)品和生意，這些都是表象，他的底層需求和供給是什么樣的，今天在中國這樣的需求會誕生什么樣的供給，尤其是結(jié)合中國特有的背景和基礎(chǔ)設(shè)施。投資更多是演繹的過程，但這個演繹的基礎(chǔ)是歸納。如果我們在這個圖里知道沃爾瑪在哪兒，Costco在哪，7-11在哪，把這些都想明白了，再去看他賺什么錢、花什么錢、毛利結(jié)構(gòu)怎么變得，才能更好的幫助進行演繹。

這其中包含了很多開放性問題，如剛提到的：社交電商的社交到底是手段還是目的？它是一個終身化的電商更快地成長起來的工具，還是最后就是人賣人，是一個正規(guī)化的微商？

見實：你提到這個模型是從零售端去整理的，而拼多多是屬于流量端。會不會有一個可能，從流量端去看你的模型，可能完全站不住腳？

韓銳：每件事都會有多個角度去解釋，作用在于幫我們抓大放小。

如果把從古代的集市、把過去所有在地球上發(fā)生的事情都能放進去，還能篤定的看到隨著時間推移的趨勢，以及終局“機器貓”，那可能能幫我們盲人摸象摸得稍微清楚一些。希望這個模型在某一階段能幫我們把山想的更清楚，就看中間的這些路徑的選擇了。

見實：說回鄰鄰壹的投資。這次速度快嗎？

韓銳：他們的融資時間非常近，我們上一輪投資完成是10月、11月，剛過了一兩個月就完成了最近這一輪。只是，估值和融資速度都不重要，重要的還是終局的價值。

見實：現(xiàn)在是所謂資本寒冬，所以估值有影響嗎？

韓銳：我們沒有還價。因為在成長期項目中，靜態(tài)估值是很危險的事情?；诋?dāng)下營收來進行估值，這是部分二級市場投資人的做法。更重要的還是剛才說的終局的價值，如果只能長兩億，那么一億都貴了，如果能長一百億，那一億絕對便宜。盡管會考慮到中間現(xiàn)金流等問題，但最關(guān)鍵還是終局，這事能長多大是最重要的。

見實：社區(qū)團購是被明確叫做明星賽道或者風(fēng)口了嗎？

韓銳：這個說法現(xiàn)在高榕內(nèi)部很少用，我們不在乎是不是風(fēng)口，投很多項目時最重要的是大趨勢和對終局的判斷。

見實：所以你們心里比較安定？

韓銳：對。

見實：鄰鄰壹的ARPU值能到多少？

韓銳：單個用戶單月260-300元，我們都有看到。單月站在200以上，一年2000多元。這個其實是很不錯的。而且還在不斷地上升。

見實：大概會上升到多少的空間？

韓銳：這個和組貨方式有很大關(guān)系。比如說哪天開始賣iPhone，那一個月肯定就高了。關(guān)鍵在于指標(biāo)上，不管是趨勢還是頻次都在上升。Arup值的上升可能更像一個臺階，不像一個坡。取決于新品類的供應(yīng)鏈是否能跑通，且依托渠道獲取消費者的信任。

到最后有可能發(fā)生什么事情呢？如果告訴消費者，每個月1號都來買紙巾吧，這天團購最便宜，歡迎囤貨?？赡芙酉聛磉@一個月，小區(qū)周圍的線下零售店很少有人去買紙巾，這個需求的節(jié)奏被社區(qū)團購把握了，如果越來越少的人在周圍買紙巾，周圍的商鋪會開始減少紙巾的庫存和貨架展示，又進一步把消費者擠出到社區(qū)團購渠道。他可以把計劃性消耗品的購買節(jié)奏給控制住，這是我們希望看到的。

見實：會走到嚴選類似的低價格、高質(zhì)量定制生產(chǎn)這個方向嗎？

韓銳：通過生鮮切入后，和家庭女主人建立信任，渠道自己就是品牌。最后根據(jù)消費者需求逐步定制更高性價比的產(chǎn)品，這個下一步大概率大家都會去做的。

見實：所以社區(qū)團購會毫不猶豫地會走到這條線去？

韓銳：我覺得一定會。你如果完全信任鄰鄰壹，鄰鄰壹就是最好的品牌。