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　　文丨MIN

　　編輯丨歐鋒

　　頭圖丨圖蟲創(chuàng)意

　　《谷歌是如何運營的》（How Google Works ，中文版名為《重新定義公司——谷歌是如何運營的》）自2014年出版以來，即被認(rèn)為是對谷歌企業(yè)文化和創(chuàng)新密碼的最全面揭秘，在全球廣受贊譽。

　　本書簡明易懂，頗似谷歌新員工入職培訓(xùn)手冊。全書內(nèi)容主要是圍繞在知識經(jīng)濟時代，怎樣為“創(chuàng)意精英”們（Smart Creatives）打造一個有吸引力、能充分發(fā)揮創(chuàng)造力的平臺這個問題展開，并且從公司文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通、創(chuàng)新六個層面著手，深入闡述谷歌的工作方法。

　　不過，這些工作方法的“干貨”描述，又有頗多后來在業(yè)界廣為流傳的趣聞，它們?yōu)榇蠹姨峁┝艘粋€窗口，得以知曉谷歌如何從一家有獨特氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)公司，成長為全球創(chuàng)新標(biāo)桿巨頭。

　　作者是兩位出身于谷歌的高管，前CEO兼董事會執(zhí)行主席埃里克·施密特(Eric Emerson Schmidt)，前產(chǎn)品管理和營銷高級副總裁副總裁喬納森·羅森伯格(Jonathan Rosenberg)。

　　這兩位在2001年和2002年分別加入谷歌時，就已經(jīng)是其它科技公司的資深高管，來到谷歌后，既是其獨特文化基因好奇的觀察者和吸收者，又是后來10年多谷歌在各個技術(shù)領(lǐng)域不斷突破創(chuàng)新的推動者。

　　他們的視角不但深入、全面，而且客觀、冷靜，應(yīng)該說，是為谷歌作傳立SOP（作者注：Standard Operating Procedure 標(biāo)準(zhǔn)操作流程）的最佳人選了。

　　創(chuàng)始人之一拉里·佩奇為本書寫了序言。

　　2017年，本書再版的時候，書中加了一章《Alphabet是如何運營的》，基本上是谷歌工作法在新形勢（公司變大，創(chuàng)意精英受阻，行業(yè)進(jìn)一步平臺化）下的實操，講了谷歌為打破大公司詛咒而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)拆分和文化延續(xù)。

　　給《谷歌如何工作》寫書評有點難度。主要有兩個原因：一是這本書本身寫得清楚流暢，基本看一下目錄的小標(biāo)題就可以知道書的整體思路和內(nèi)容，不太需要“解讀”類書評；二是它涵蓋范圍很廣，如果把它當(dāng)成打造成功公司的操作手冊條條照搬，難免會陷入“幸存者偏差”的謬誤，沒準(zhǔn)還會畫虎不成反類犬。

　　因此，我主要從管理者的角度來看一下能實實在在地從這本書里學(xué)到什么。在這之前，有必要先厘清“創(chuàng)意精英”的概念。

　　圖：谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇

　　信息時代的“創(chuàng)意精英”

　　如果要用一句話概括“谷歌成功法則”，那么本書的序言章節(jié)已經(jīng)一語道破。

　　整本書基本就是圍繞這一主題展開的：“21世紀(jì)在任何商業(yè)領(lǐng)域成功的唯一途徑是持續(xù)創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品，而要做到這一點，只有吸引到大量創(chuàng)意精英，將之放到可以讓他們的創(chuàng)造力幾何級倍增的平臺上。”

　　“創(chuàng)意精英”有別于管理學(xué)大師彼得·德魯克在50年代提出的“知識工作者”（Knowledge workers）的定義：知識工作者是工業(yè)管理時代的產(chǎn)物，他們往往或者專精于某項技術(shù)而缺乏廣度，或者在管理崗位而對技術(shù)只是泛泛了解。

　　而創(chuàng)意精英們往往是某一領(lǐng)域的技術(shù)專家，有動手實操能力而不為自己設(shè)限；他們不懼怕冒險和失敗，不被職級或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)羈絆住手腳；他們往往會大聲發(fā)表不同意見，也容易失去耐心，經(jīng)常變換職位；他們具有多領(lǐng)域的能力，經(jīng)常會將前沿技術(shù)、商業(yè)頭腦以及奇思妙想結(jié)合在一起。

　　在谷歌看來，在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)時代，他們是偉大產(chǎn)品的打造者，也是公司保持長盛不衰的終極武器。在信息產(chǎn)業(yè)，大量創(chuàng)意精英就是程序員本身。在其他行業(yè)，他們也可以是醫(yī)生、設(shè)計師、科學(xué)家、工程師、廚師、電影制片人等等。

　　管理者：化身為“創(chuàng)意精英”的服務(wù)者

　　當(dāng)施密特和羅森伯格剛加入谷歌時，他們都經(jīng)歷了不小的“文化沖擊”。

　　施密特本來被安排的CEO轉(zhuǎn)角辦公室因為面積比較大，已經(jīng)被好幾個其他工程師分別占據(jù)了，他只好搬入旁邊的小房間，結(jié)果馬上另一個工程師覺得這個房間也不小，自說自話把自己的桌子也搬進(jìn)來了。

　　羅森伯格信心滿滿地拿出他作為資深產(chǎn)品副總的第一份產(chǎn)品開發(fā)計劃書，被佩奇扔到一邊：“只要去問一下工程師們就行了?！?

　　他們很快意識到，在信息時代，公司的隱形權(quán)利已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了“創(chuàng)意精英”手中，而管理者的角色也必須隨之改變。

　　“在舊有模式下管理‘創(chuàng)意精英’特別困難，因為不管你怎么嘗試，你不能告訴這樣的人怎么思考。如果你不能告訴別人如何思考的話，那么你只能學(xué)著去打造一個給他們提供思考氛圍的平臺，把它變成他們每天樂于上班的地方。”

　　高層管理轉(zhuǎn)變成員工的服務(wù)者和創(chuàng)建平臺的維護者，隨之而來的方方面面是后來變成谷歌標(biāo)記或者推廣成硅谷標(biāo)配的約定俗成：

　　比如，員工辦公室非常擁擠，基本保持胳膊肘可以碰到別人的距離，以方便建立快速親密的溝通渠道（作為在另一硅谷大公司標(biāo)志性建筑內(nèi)飽受此苦的本文作者親證：這坐起來并不舒服?。?，但是公共區(qū)域一定要夠大夠舒服，各項娛樂設(shè)施齊備，零食咖啡充裕，對了，還歡迎帶狗上班！

　　比如，在決策的時候，層級、計劃、市場調(diào)查并不重要，最重要的是數(shù)據(jù)和對技術(shù)的洞見。如果工程師手里有管理層沒有掌握的直接數(shù)據(jù)，她可以直接發(fā)言，并給出決策意見?；蛘卟块T經(jīng)理可以推翻“河馬”的意見（HiPPO - highest paid person’s opinion，最高職級的意見），谷歌另一位創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經(jīng)就被Ad Words 工程團隊的經(jīng)理當(dāng)眾懟回去，后者到底也沒有執(zhí)行布林提出的方案。

　　比如，谷歌聞名的“20%法則”，即員工可以用20%的工作時間來做他自己想做的而不是經(jīng)理制定的項目。其核心其實并不是把5天的本職工作壓縮到4天里干完，空出一天愛干啥干啥，而是給予員工有自我掌控的感覺。這種自我掌控感，恰恰是創(chuàng)意精英非常在意的。

　　谷歌后來還為此專門成立了120俱樂部（沒錯，你的20%時間在你100%本職工作時間之外），員工提出計劃、拉跨部門團隊、競標(biāo)項目的資金，競爭往往還非常激烈。谷歌的一些拳頭產(chǎn)品，比如Gmail，就是20%工作時間的產(chǎn)物。

　　從本質(zhì)上來說，管理者的首要任務(wù)是選拔和培養(yǎng)人才，給創(chuàng)意精英們提供足夠目標(biāo)遠(yuǎn)大又有趣的項目，讓他們產(chǎn)生貢獻(xiàn)，促使他們成長，直到他們需要離開（并開開心心送他們離開）。

　　施密特和羅森伯格就是這一原則的身體力行者。施密特把谷歌從一個創(chuàng)業(yè)小公司帶到百億美元大公司后，覺得創(chuàng)始人佩奇已經(jīng)成長成熟了，欣然將CEO職位讓出。

　　羅森伯格手下的產(chǎn)品管理部門后來更是成長出梅麗莎·梅耶（Marissa Mayer,后來曾擔(dān)任雅虎的CEO），雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg，后來擔(dān)任臉書的COO），還有現(xiàn)任谷歌母公司字母表(Alphabet)的CEO桑達(dá)爾·皮查伊（Sundar Pichai）這樣的行業(yè)領(lǐng)袖。

　　作者在2017版的新章節(jié)中提到，對谷歌的拆分和字母表公司的重組本身，甚至也有一部分原因是為了圍繞潛在CEO們打造組織，為這些創(chuàng)意精英們提供更寬松的環(huán)境和長遠(yuǎn)的發(fā)展空間。

　　圖：谷歌紐約辦公室

　　創(chuàng)業(yè)者：找到對的人，孵育足夠大的夢想

　　這本書雖然是從施密特 和羅森伯格等高管的角度來寫谷歌，但是其實創(chuàng)始人的影子貫穿整書。

　　作者在開頭和結(jié)尾都指出這本書的目標(biāo)讀者是廣義的創(chuàng)業(yè)者，能用本書提供的方法和工具，去創(chuàng)造一些新東西——不管是建立新公司/公益組織，還是在現(xiàn)有企業(yè)中推動新項目。

　　所以，這其實是一本寫給信息巨變時代技術(shù)創(chuàng)業(yè)者的書。沒錯，雖然前面一直在說怎么管理“創(chuàng)意精英”，但是最終技術(shù)創(chuàng)業(yè)者本身，也是有著巨大推動力的“創(chuàng)意精英”。

　　01 創(chuàng)始人決定企業(yè)文化基因

　　應(yīng)該說，即使在硅谷，谷歌的文化基因也是相當(dāng)獨特的。

　　這里面創(chuàng)始人佩奇和布林的遠(yuǎn)見起到了非常重要的作用。很多公司的文化可能只是停留在口號層面：一般是公司大了自然而然地形成的，讓人力資源部門總結(jié)一下文化，提出幾個充滿正能量關(guān)鍵詞的口號，印上宣傳冊、掛上網(wǎng)頁就完事兒了。

　　本書指出，產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)可以試錯，唯有公司文化絕對不存在試錯的余地。

　　書中總結(jié)了谷歌從創(chuàng)立之初就遵循的一個很好的方法：“在公司剛成立的時候就應(yīng)該深思熟慮，定義什么樣的公司文化是你想要的。最好是問問你的核心團隊成員，那些跟你一樣對即將展開的事業(yè)充滿信念的創(chuàng)意精英們：我們最關(guān)心和相信什么？我們想做成什么樣的公司？我們?nèi)绾巫鰶Q定？把這些寫下來不斷精煉。創(chuàng)始人是公司文化的奠基者，但是最能全方位體現(xiàn)公司文化精髓的是公司創(chuàng)立之初創(chuàng)始人身邊的核心團隊?！?

　　有了在創(chuàng)始人和核心團隊的信念基礎(chǔ)上形成的文化內(nèi)核，在公司擴張招聘的時候一定要嚴(yán)格把關(guān)，只招最優(yōu)秀和文化最為契合的新員工，這樣做，能夠讓公司文化隨著公司的成長也保存強化。早期佩奇和布林還堅持親自面試每一位新員工。讓文化不只是停留在口號的階段，所以，除了在招人時嚴(yán)格把關(guān)以外，還需要時時強化。

　　這里值得介紹一個非常具有谷歌特色的活動：TGIF (Thank God, It’s Friday! 感謝上帝，今天是周五！)。全公司的人于星期五傍晚聚在一起，喝點小酒吃個點心，介紹這一周新入職的員工，工程部門和市場部門宣布過去一周的成果，創(chuàng)始人在輕松的氛圍中親自回答員工的各種尖銳問題。

　　TGIF 很大程度是源于谷歌創(chuàng)始人在公司初期的開放理念，把每個員工當(dāng)成協(xié)同創(chuàng)業(yè)的伙伴和獨立思考者，而不只是公司的雇傭軍。

　　02 遠(yuǎn)大目標(biāo)和創(chuàng)新實操

　　有了對的文化和人，應(yīng)該做什么樣的事呢？

　　除了核心的商業(yè)目標(biāo)——為用戶創(chuàng)造價值和驚喜體驗之外，谷歌選項目的標(biāo)準(zhǔn)是一定要大。

　　比如創(chuàng)始人成立公司之初的目標(biāo)——“把全世界的網(wǎng)頁下載下來”；“谷歌地圖”是要匯測整個地球；“谷歌開放畫廊”和“谷歌藝術(shù)中心”的目標(biāo)是把全世界的博物館和藝術(shù)品數(shù)字化。還有后來的無人駕駛車、發(fā)送氣球到天上讓互聯(lián)網(wǎng)覆蓋太空等等，無一不是驚人的遠(yuǎn)大目標(biāo)（moonshots）。

　　因為，“有了對的人和遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就算我們失敗了，這個過程中也一定可以學(xué)到別的新東西?！?

　　在操作層面上，谷歌還是相對實際的。

　　谷歌的早期投資人、長期董事會成員約翰·多爾 出過一本同樣有名的 Measure what matters（中文版名為《這就是OKR——讓谷歌、亞馬遜實現(xiàn)爆炸性增長的工作方法》），介紹了他帶到谷歌的OKR (作者注：Objective and Key Results 的縮寫，直接翻譯過來，就是“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”的意思)。

　　在遵循 OKR 作為績效管理準(zhǔn)則的時候，谷歌同樣也注入了自己的文化特色：首先整個公司的OKR是自上到下完全透明的，佩奇會把自己每季的OKR 貼到內(nèi)部網(wǎng)站，不同部門也可以隨時查看相互的OKR；其次在制定目標(biāo)的時候，谷歌會要求每個人的目標(biāo)要比自己估計實際能達(dá)到的要高一些，讓大家都要跳一跳才能夠著，這樣更能激發(fā)創(chuàng)意精英們的潛能。

　　這樣，“登月計劃”就分解成了一步步可執(zhí)行的小目標(biāo)。

　　在資源分配上，谷歌遵循70/20/10準(zhǔn)則。70%分給核心業(yè)務(wù)，20%給正在發(fā)展起來的業(yè)務(wù)，10%給全新的想法。

　　這樣的好處是，即使是天馬行空的新業(yè)務(wù)，失敗了也不會影響公司的正常運轉(zhuǎn)。而且給創(chuàng)新設(shè)定邊界（有限資源），其實更能夠激發(fā)員工們的創(chuàng)造力。

　　公司組織層面的70/20/10 和前面說到員工個體層面的20%，基本就是谷歌給創(chuàng)新劃定的資源邊界。在此邊界內(nèi)，不斷試錯，快速迭代，鼓勵好好失敗。

　　書中還引用了塔勒布的《反脆弱》，認(rèn)為這是大公司建立反脆弱系統(tǒng)，在失敗中走向更強大的秘訣。

　　03 傳承和未來

　　公司創(chuàng)始人和核心管理層的信念決定了公司的文化基因，他們的胸懷決定了公司能走多遠(yuǎn)。

　　在本書的終結(jié)章和新添的關(guān)于字母表公司的一章，可以看到谷歌團隊對未來的思考，以及他們?yōu)榇蚱拼蠊鞠萑搿皠?chuàng)新者窘境”魔咒做的可貴努力。

　　作者認(rèn)為，每個公司都有生命力時限，未來10年一定會出現(xiàn)超越谷歌的偉大公司。

　　在硅谷的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師文化氛圍中，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）曾盡心輔導(dǎo)了拉里·佩奇，他本人又從與惠普創(chuàng)始人大衛(wèi)·派克和英特爾的安迪·格魯夫的交往中獲益匪淺。

　　作者希望把本書作為薪火相傳，交給未來會創(chuàng)建超越谷歌公司的創(chuàng)業(yè)者。

　　值得一提的是，硅谷傳奇高管教練比爾·坎貝爾（Bill Campbell）去世后，施密特和羅森伯格再次合作，于2019年出版了《萬億美元教練：硅谷領(lǐng)導(dǎo)力行動法則》（中文版名《成就》），追憶坎貝爾做硅谷企業(yè)教練的故事和他的管理精髓。

　　據(jù)施密特本人估計，坎貝爾影響的公司總值應(yīng)該在2萬億美元以上，因此把書命名為《萬億美元教練》。他輔導(dǎo)過的硅谷創(chuàng)業(yè)者和高管中包括史蒂夫·喬布斯、施密特、羅森伯格、拉里·佩奇、推特創(chuàng)始人杰克·多西（Jack Dorsey）以及臉書COO雪莉·桑德伯格等等，可以說，比爾·坎貝爾對幾代硅谷公司都影響深遠(yuǎn)。