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　　編輯導(dǎo)讀：產(chǎn)品經(jīng)理在從需求調(diào)研、進(jìn)度跟蹤、運(yùn)營(yíng)上線 ，等一系列的工作過(guò)程中是在與人交互，那就必須要掌握一些管理的綜合技能幫助我們更好的執(zhí)行工作。本篇文章將圍繞產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中需要掌握的幾個(gè)重要的知識(shí)點(diǎn)，進(jìn)行深度分享。

　　對(duì)于部分組織規(guī)模較小組織結(jié)構(gòu)相對(duì)不夠細(xì)的公司，大多數(shù)時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理或者更高階的產(chǎn)品角色擔(dān)任了整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理的角色，如何評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有高昂的工作熱情、較高的工作效率，至少可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：

　　團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于工作目標(biāo)有清晰認(rèn)知；組織內(nèi)部是否有清晰順暢的溝通網(wǎng)絡(luò)；工作績(jī)效信息產(chǎn)生的偏差是否有明確的獎(jiǎng)懲機(jī)制；上級(jí)部門有充分的資源支持；一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不是與生俱來(lái)的，而是通過(guò)管理者后期正確的引導(dǎo)制定團(tuán)隊(duì)章程進(jìn)行制約。因此團(tuán)隊(duì)Leader的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力以及問(wèn)題解決方式。

　　然而一個(gè)合格的產(chǎn)品經(jīng)理，不需要掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理的全部技能與知識(shí)，最起碼需要了解并管理：1.團(tuán)建建設(shè)階段的管理辦法、2.沖突的處理、3.有效溝通、4.建立學(xué)習(xí)型組織

　　按照心理學(xué)家 布魯斯·塔克曼 1965年提出的團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型，將團(tuán)隊(duì)分為5個(gè)階段，分別為：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段、解散階段。

　　形成階段：團(tuán)隊(duì)開(kāi)始組建，成員來(lái)自組織外部或者內(nèi)部。團(tuán)隊(duì)成員互相之間還不夠了解，這個(gè)時(shí)候大家都是比較害羞，團(tuán)隊(duì)成員傾向于相對(duì)獨(dú)立，不一定開(kāi)誠(chéng)布公。管理者這個(gè)時(shí)候應(yīng)該作為一個(gè)指導(dǎo)者的角色，引導(dǎo)大家以正確的方式進(jìn)行項(xiàng)目工作。

　　震蕩階段：在此階段團(tuán)隊(duì)開(kāi)始打破已經(jīng)建立起來(lái)的心理邊界，開(kāi)始執(zhí)行項(xiàng)目工作，成員之間因?yàn)椴煌墓ぷ鞣绞剑胁煌膫€(gè)性，各種矛盾會(huì)層出不窮。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)開(kāi)始變得很低，工作績(jī)效也開(kāi)始下滑。

　　規(guī)范階段：經(jīng)過(guò)震蕩階段后，團(tuán)隊(duì)成員之間已經(jīng)初步建立了信任，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來(lái)支持團(tuán)隊(duì)，工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)斗志開(kāi)始逐漸上升。

　　成熟階段：進(jìn)入成熟階段，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作，團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠，高效平穩(wěn)的解決問(wèn)題。

　　解散階段：在項(xiàng)目管理模式的組織中，項(xiàng)目具有：臨時(shí)性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明細(xì)性。項(xiàng)目臨時(shí)性的表現(xiàn)為，項(xiàng)目具有起點(diǎn)和終點(diǎn)，無(wú)論項(xiàng)目周期持續(xù)是幾個(gè)月、幾年或幾十年，項(xiàng)目最終都需要結(jié)束。在項(xiàng)目結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)成員繼續(xù)會(huì)到各自的工作崗位，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始解散，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)出現(xiàn)失落的情緒。

　　作為人來(lái)講每個(gè)人都有自己獨(dú)特的個(gè)性，有自己做事風(fēng)格和想法。團(tuán)隊(duì)合作過(guò)程中矛盾在所難免，在某一程度上如果矛盾長(zhǎng)期沒(méi)有得到解決，會(huì)進(jìn)一步上升為沖突，合理的管理這些沖突能夠讓團(tuán)隊(duì)在之后的合作更加愉快高效。但是作為團(tuán)隊(duì)管理者我們應(yīng)該知道，并不是每一次沖突都需要由管理者介入，良性的沖突甚至?xí)由顖F(tuán)隊(duì)之間的感情，增加合作效率。如果大事小事都有管理者介入管理，反而會(huì)適得其反。

　　在介入矛盾管理之前我們需要了解清楚：沖突的重要性與激烈程度、解決沖突的緊迫性、涉及沖突人員的相對(duì)全力、維持良好關(guān)系的重要性、永久或暫時(shí)解決沖突的動(dòng)機(jī)。于是我們需要從：?jiǎn)栴}解決和人機(jī)關(guān)系方面來(lái)考慮沖突的解決。

　　合作解決問(wèn)題：這是一種雙贏的做法，綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，采用合作的態(tài)度和開(kāi)放對(duì)話式引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾；

　　強(qiáng)迫命令：這種沖突解決方案，通過(guò)權(quán)力以強(qiáng)制的態(tài)度解決問(wèn)題，可以快速的解決緊急的問(wèn)題。會(huì)帶來(lái)“贏-輸”的局面；

　　撤退/回避：從目前發(fā)生的問(wèn)題中，采取對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)回避的態(tài)度，由出現(xiàn)沖突雙方進(jìn)行解決或由其他人解決。這種問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致“雙輸”的局勢(shì)；

　　緩和/包容：強(qiáng)調(diào)人機(jī)關(guān)系為解決問(wèn)題而然讓步，強(qiáng)調(diào)一致而非差異。導(dǎo)致“輸—贏”的局勢(shì)；

　　妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓雙方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“雙輸”的局面。

　　雙向溝通由發(fā)送者與接收者雙方參與構(gòu)成，發(fā)送者將需要傳遞的信息通過(guò)編碼通過(guò)發(fā)送渠道進(jìn)行傳遞，中途可能遇到各種噪音阻礙，再由環(huán)境的過(guò)濾和接收者的解碼，最終轉(zhuǎn)化為參與者的行動(dòng)，接收者再將行動(dòng)結(jié)果反饋給信息的發(fā)送者。單向溝通，缺少信息的反饋渠道，僅注重信息的傳達(dá)例如軍隊(duì)的溝通是要求絕對(duì)服從命令，而不適用于企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的溝通。

　　在團(tuán)隊(duì)寫(xiě)作中我們將有效溝通，至少需要做到以下六點(diǎn)：

　?。?）溝通網(wǎng)絡(luò)的選擇

　　這個(gè)通常由企業(yè)文化、公司環(huán)境、管理層習(xí)慣，等更高層級(jí)的組織機(jī)構(gòu)決定了溝通網(wǎng)絡(luò)。一個(gè)適合組織的溝通網(wǎng)絡(luò)會(huì)提高團(tuán)隊(duì)生成能力，溝通網(wǎng)絡(luò)包括：鏈?zhǔn)綔贤?、輪式溝通、Y式溝通、全通道式溝通。（后面我們可以單獨(dú)一篇文章講每個(gè)溝通網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)缺點(diǎn)）。

　?。?）列好溝通目標(biāo)

　　在溝通前做一個(gè)簡(jiǎn)單的清單，明確的溝通目標(biāo)、需要明確的事情、注意事項(xiàng)…..。讓我們?cè)跍贤〞r(shí)思路更清晰，溝通效率更高。

　?。?）合理選擇有效的溝通工具

　　溝通中涉及到比較重要的資料或者信息傳達(dá)并且對(duì)信息進(jìn)行存檔備案可以使用：郵件，涉及多人的溝通并且需要快速的讓對(duì)方做出回應(yīng)：可以使用社交工具如 QQ、微信、釘釘，跨部門多人員且比較重要的事項(xiàng)可以使用：會(huì)議，除此之外還有很多溝通方法的選擇：如口頭溝通、面對(duì)面溝通、非正式溝通…。

　?。?）拒絕情緒化和過(guò)度主觀觀點(diǎn)強(qiáng)加

　　溝通的目的是能夠讓大家形成統(tǒng)一的目標(biāo)，在溝通前一定要有一個(gè)清晰正確的認(rèn)知。之前遇到過(guò)一些團(tuán)隊(duì)的管理者采用過(guò)度情緒化的溝通方式，經(jīng)常整個(gè)公司都能聽(tīng)到訓(xùn)斥的聲音，技術(shù)和產(chǎn)品能吵到臉紅脖子，拍桌子摔板凳的地步。我們需要知道工作中發(fā)生意見(jiàn)爭(zhēng)歧在所難免，允許不同的觀點(diǎn)存在也是體現(xiàn)管理能力的一種表現(xiàn)。

　　如果在團(tuán)隊(duì)中不能妥善管理自身的情緒影響是非常大的，好的管理方式不應(yīng)該是通過(guò)權(quán)力去壓迫使別人強(qiáng)加同意自己的觀點(diǎn)，而應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的目標(biāo)，以目標(biāo)趨勢(shì)共同協(xié)作。如果有不同的觀點(diǎn)存在時(shí)，應(yīng)該通過(guò)合理的觀點(diǎn)去說(shuō)服別人，當(dāng)有更好的解決方案時(shí)也不要因?yàn)槊孀右欢ㄒ灰夤滦小?

　　（5）做好溝通記錄

　　形成做記錄的習(xí)慣，對(duì)溝通中的重要的人提出的問(wèn)題以及事項(xiàng)和遺留問(wèn)題做好記錄，避免重要事項(xiàng)的遺忘。

　?。?）及時(shí)和定時(shí)的反饋機(jī)制

　　溝通中的反饋應(yīng)當(dāng)給予鼓勵(lì)，反饋應(yīng)當(dāng)做到：及時(shí)、定時(shí)，有利于管理者，對(duì)信息是否已經(jīng)收到是否傳達(dá)準(zhǔn)確都需要進(jìn)行評(píng)估。

　　無(wú)論在技術(shù)型組織還是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)組織中，團(tuán)隊(duì)只有不斷的自我省視，更新自我認(rèn)知組織才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。知識(shí)的生產(chǎn)可以借助：頭腦風(fēng)暴、知識(shí)分類、信息系統(tǒng)工具、……。建立學(xué)習(xí)型組織包括5項(xiàng)要素：1.建立愿景、2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、3.改變心智、4.自我超越、5.系統(tǒng)思考。

　　鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立學(xué)習(xí)型組織可以包括以下幾項(xiàng)政策方針：

　　鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員彼此學(xué)習(xí):通過(guò)舉辦定期的知識(shí)分享會(huì)、興趣小組…..等方式對(duì)知識(shí)進(jìn)行交流，組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評(píng)價(jià)，以深入反思其本身的各項(xiàng)能力與專長(zhǎng)，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長(zhǎng)的目的。

　　鼓勵(lì)冒險(xiǎn):每一項(xiàng)新的危機(jī)都是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈C(jī)是進(jìn)步與成功的原料。在組織中建立冒險(xiǎn)的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

　　績(jī)效驅(qū)動(dòng):將團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)納入到工作考核評(píng)級(jí)中，以開(kāi)放性和協(xié)調(diào)性評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效驅(qū)動(dòng)。

　　無(wú)論在團(tuán)隊(duì)中作為管理者還是產(chǎn)品經(jīng)理的角色，都應(yīng)該將團(tuán)隊(duì)管理知識(shí)良好的應(yīng)用到工作的實(shí)踐中,運(yùn)用最佳實(shí)踐幫助團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展。以上僅是對(duì)部分管理知識(shí)進(jìn)行分享，在實(shí)際工作環(huán)境中，打造一只能打勝仗、凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)不僅需要一個(gè)精明能干的領(lǐng)導(dǎo)者，還需要:企業(yè)文化、目標(biāo)、使命、公司完善的獎(jiǎng)懲政策的相互支持；

　　本文由 @Arvin 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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