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　　調(diào)研商家時(shí)，我們很難和企業(yè)高層直接對(duì)話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。然而，要為商家提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務(wù)開(kāi)展的起點(diǎn)。本文作者以零售企業(yè)為例，分享了組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計(jì)，希望能給你帶來(lái)幫助。

　　想要深入理解零售企業(yè)的組織架構(gòu)，是非常困難的一件事。因?yàn)榇蟛糠秩硕紱](méi)有實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)一家零售企業(yè)，更沒(méi)有參與設(shè)計(jì)過(guò)零售企業(yè)的組織架構(gòu)。

　　調(diào)研商家時(shí)，我們只能了解商家組織架構(gòu)的現(xiàn)狀，我們也很難和企業(yè)高層直接對(duì)話，了解他們?yōu)楹芜@樣設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，我們更多是通過(guò)一些業(yè)務(wù)場(chǎng)景的表象，猜測(cè)商家的組織設(shè)計(jì)意圖。

　　但是，要為商家提供具備競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字化產(chǎn)品，首先需要保障商家組織數(shù)字化的正確性，組織管理是一切業(yè)務(wù)開(kāi)展的起點(diǎn)，否則，會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似癥狀：對(duì)商家而言，覺(jué)得產(chǎn)品邏輯很奇葩、難理解，運(yùn)營(yíng)效率低下；對(duì)業(yè)務(wù)側(cè)而言，很多場(chǎng)景要使用別扭的方式實(shí)現(xiàn)，需求迭代效率低下。

　　下面以零售企業(yè)為例，分享組織管理模塊的底層邏輯與架構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　零售企業(yè)就像一臺(tái)精密的機(jī)器，機(jī)器內(nèi)部可以抽象為3大要素：組織、流程、資源。

　　組織：為了經(jīng)營(yíng)好一家企業(yè)，相互聯(lián)系起來(lái)的集體或團(tuán)體。流程：為達(dá)成某個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，由不同人分工完成的一系列活動(dòng)，這些活動(dòng)通常有嚴(yán)格的先后順序，而且活動(dòng)的內(nèi)容、方式、輸入輸出等也有明確設(shè)定。例如，門(mén)店要貨流程、訂單履約流程等。資源：既包括有形資源，例如資金、機(jī)器設(shè)備、門(mén)店等，又包括無(wú)形資產(chǎn)，例如品牌資源、信息資源、技術(shù)資源等。機(jī)器的外部環(huán)境也可抽象出一些核心要素：設(shè)計(jì)者、盈利目標(biāo)、分錢(qián)規(guī)則、經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

　　設(shè)計(jì)者：通常是企業(yè)的決策層，他們合伙創(chuàng)辦的公司。盈利目標(biāo)：例如，先定個(gè)小目標(biāo)，賺他一個(gè)億。分錢(qián)規(guī)則：所有零售企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)都是賺錢(qián)，賺完錢(qián)要按照事前定好的分錢(qián)規(guī)則，給組織各團(tuán)隊(duì)分錢(qián)，這樣才能保障機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)，不然機(jī)器就罷工了。機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程可以抽象為，決策層給機(jī)器一個(gè)輸入（盈利目標(biāo)、分錢(qián)規(guī)則），過(guò)一段時(shí)間（通常是按財(cái)務(wù)核算周期劃分），機(jī)器產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)結(jié)果（各類(lèi)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、收入、成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）。

　　當(dāng)然，決策層不會(huì)只給個(gè)輸入就完事了，一般還會(huì)在事前、事中、事后，做一些管理動(dòng)作，主要是對(duì)各個(gè)要素進(jìn)行調(diào)整，例如調(diào)組織、調(diào)流程、調(diào)資源等。

　　其中，想重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)要素是經(jīng)營(yíng)結(jié)果，決策層需要通過(guò)觀察經(jīng)營(yíng)結(jié)果，根據(jù)分錢(qián)規(guī)則給組織分錢(qián)或懲罰，但這需要數(shù)據(jù)支撐，需要知道每個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的收入多少，成本多少，費(fèi)用多少。除此之外，決策層還需要做一件很重要的事情，就是復(fù)盤(pán)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，做好根因分析，在下個(gè)周期開(kāi)始前，將企業(yè)這臺(tái)機(jī)器調(diào)整到最佳狀態(tài)，提升下個(gè)周期的業(yè)績(jī)。

　　這些分析工作都需要大量結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)支撐，而這些結(jié)構(gòu)中最重要分析維度，就是管理分類(lèi)維度。

　　零售企業(yè)是一個(gè)高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)性、社會(huì)性系統(tǒng)。它包含眾多的要素：組織、地理位置、資源、流程、經(jīng)營(yíng)理念，以及將它們有機(jī)組織在一起的機(jī)制。

　　一種非常重要的管理方法論是將這些要素劃分為多維度的分類(lèi)視圖，然后對(duì)每種分類(lèi)視圖進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，只要每種分類(lèi)都能管理好，疊加在一起大概率就能管理好企業(yè)。通過(guò)這些分類(lèi)法，零售企業(yè)可以組織好他們的決策和執(zhí)行計(jì)劃，同時(shí)，也可以抽象或細(xì)化出待解決的問(wèn)題。

　　即商品品類(lèi)管理，長(zhǎng)期以來(lái)，百貨超市的基礎(chǔ)經(jīng)營(yíng)管理體系就是品類(lèi)管理。品類(lèi)管理就是對(duì)商品進(jìn)行不同角色定位，確定不同的品類(lèi)策略。大多企業(yè)一般劃分五大品類(lèi)策略：目標(biāo)性品類(lèi)、重點(diǎn)品類(lèi)、補(bǔ)充性品類(lèi)、季節(jié)性品類(lèi)、便利性品類(lèi)等。不同的企業(yè)會(huì)有不同的品類(lèi)劃分及策略。

　　商品品類(lèi)管理的核心經(jīng)營(yíng)理念是通過(guò)商品影響顧客，把門(mén)店的商品形象準(zhǔn)確地傳遞給消費(fèi)者，通過(guò)商品打動(dòng)消費(fèi)者，讓消費(fèi)者能加購(gòu)或持續(xù)復(fù)購(gòu)，最終提升門(mén)店業(yè)績(jī)。

　　上文提到零售企業(yè)是一個(gè)高度復(fù)雜的業(yè)務(wù)性、社會(huì)性的系統(tǒng)。責(zé)任分配是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的非常重要的一種機(jī)制，該機(jī)制能讓零售業(yè)務(wù)靈活擴(kuò)展。

　　從模型上看，責(zé)權(quán)分類(lèi)法主張將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)責(zé)權(quán)明確的組織單元，他們通常具備一定范圍內(nèi)的責(zé)權(quán)，并且計(jì)劃、執(zhí)行、度量各自的業(yè)務(wù)活動(dòng)。這個(gè)概念非常重要，尤其是在產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)報(bào)表的時(shí)候。

　　在財(cái)務(wù)核算時(shí)，收入中心、成本中心、利潤(rùn)中必須關(guān)聯(lián)某個(gè)組織單元，這樣才能產(chǎn)出可衡量的經(jīng)營(yíng)成果。

　　一些跨地域的零售企業(yè)，會(huì)按照地理維度來(lái)劃分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（例如，省市區(qū)縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)、華東華中華南大區(qū)等）。與企業(yè)責(zé)權(quán)分類(lèi)法相比，地理分類(lèi)法提供了一種不同的管理視圖，它能夠幫助零售企業(yè)洞察經(jīng)營(yíng)活動(dòng)背后的一些額外的因素，這些因素可能會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的業(yè)績(jī)結(jié)果，例如，地域差異、人文差異、地理環(huán)境差異等。

　　這里需要注意一點(diǎn)，有些企業(yè)表面上看按地理分類(lèi)法劃分組織，例如，華東區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)，但是，本質(zhì)上是責(zé)權(quán)分類(lèi)法，核心要看是否使用財(cái)務(wù)的衡量體系來(lái)考核這些組織單元（收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)）。

　　部門(mén)崗位分類(lèi)法將組織劃分為一系列的部門(mén)和崗位，這種分類(lèi)法是根據(jù)部門(mén)崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度和所需專(zhuān)業(yè)資質(zhì)等進(jìn)行分類(lèi)，劃分為若干種類(lèi)和等級(jí)，對(duì)從事不同工作的人，用不同的要求和方法管理，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒ā?

　　這里特別注意，有些企業(yè)，部門(mén)崗位分類(lèi)法劃分出的組織和責(zé)權(quán)分類(lèi)法劃分出的組織，可能看起來(lái)差不多，但底層邏輯是完全不一樣的。部門(mén)崗位分類(lèi)法是面向人和事，以“因事?lián)袢恕睘橹行牡墓芾矸椒?。而?zé)權(quán)分類(lèi)法是面向組織單元（這里的組織單元并不是指具體的人和事，可以類(lèi)比為一個(gè)裝東西的容器，可以往里面裝個(gè)人/團(tuán)體、流程、資源等生產(chǎn)要素），以收益和成本為中心的管理方法。

　　從先后順序來(lái)看，先有責(zé)權(quán)架構(gòu)，再有部門(mén)崗位架構(gòu)，就好比先立王，再招兵買(mǎi)馬，立王象征責(zé)權(quán)建立，隨后才牽動(dòng)人和事的建立。從粒度上看，責(zé)權(quán)架構(gòu)粒度也會(huì)比部門(mén)崗位架構(gòu)更粗。

　　組織管理的設(shè)計(jì)邏輯，和上文中的責(zé)權(quán)分類(lèi)法、部門(mén)崗位分類(lèi)法高度相關(guān)，為什么還提到其他管理分類(lèi)法？其實(shí)所有管理分類(lèi)法，最終都會(huì)在組織架構(gòu)上體現(xiàn)，因?yàn)榻M織架構(gòu)是經(jīng)營(yíng)理念的載體。

　　組織單元：所有的組織都是由組織單元構(gòu)成，這里的組織單元是一個(gè)抽象的概念，可以類(lèi)比為一個(gè)裝東西的容器，可以往里面裝個(gè)人/團(tuán)體、業(yè)務(wù)流程、資源等生產(chǎn)要素。組織單元上下級(jí)關(guān)系：組織單元間有上下級(jí)關(guān)系，缺省的應(yīng)用場(chǎng)景至少有匯報(bào)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總。組織樹(shù)：組織單元通過(guò)上下級(jí)關(guān)系聯(lián)系在一起，就形成了一顆組織樹(shù)，組織樹(shù)需要明確關(guān)聯(lián)一種組織視圖類(lèi)型。

　　把所有組織單元關(guān)聯(lián)在一起，形成一顆巨大的組織樹(shù)，對(duì)于中大型零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種做法是毫無(wú)意義的。因?yàn)橹写笮推髽I(yè)，內(nèi)部分工明確，通常會(huì)劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，例如采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、銷(xiāo)售系統(tǒng)、倉(cāng)配系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)都會(huì)以不同的視圖來(lái)使用組織數(shù)據(jù)。

　　因此，會(huì)引入組織視圖類(lèi)型的概念，以多組織視圖的方式來(lái)管理和使用組織數(shù)據(jù)。這里列舉一些常見(jiàn)的組織視圖類(lèi)型：

　　1）業(yè)務(wù)組織類(lèi)型

　　企業(yè)按照特定的業(yè)務(wù)模式區(qū)分出的一種組織類(lèi)型，例如零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)組織，他們需要制定企業(yè)和分店的業(yè)績(jī)目標(biāo)，推動(dòng)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并對(duì)各個(gè)分店進(jìn)行管理，指導(dǎo)分店作業(yè)。業(yè)務(wù)組織類(lèi)型可以根據(jù)管理復(fù)雜度進(jìn)一步細(xì)分，例如運(yùn)營(yíng)組織、采購(gòu)組織、物流組織等。

　　2）行政組織類(lèi)型

　　和上文的部門(mén)崗位分類(lèi)法的管理邏輯一致。對(duì)應(yīng)于企業(yè)中真實(shí)存在的組織單元，是指各個(gè)層級(jí)、各類(lèi)部門(mén)、各個(gè)職位等所共同構(gòu)建的一個(gè)完整團(tuán)體，按照職能目標(biāo)分工，每個(gè)職能崗位有明確的權(quán)責(zé)分配、工作流程，是企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前真實(shí)的結(jié)構(gòu)。

　　3）財(cái)務(wù)組織類(lèi)型

　　財(cái)務(wù)組織單元是獨(dú)立會(huì)計(jì)核算的主體，主要用于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，每個(gè)財(cái)務(wù)組織單元都有一套完整的賬套，同時(shí)能夠獨(dú)立出三大財(cái)務(wù)報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表，一般法人主體都會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)財(cái)務(wù)組織。

　　4）責(zé)任中心類(lèi)型

　　和上文的責(zé)權(quán)分類(lèi)法的管理邏輯是一致的，責(zé)任中心是管理會(huì)計(jì)的概念。責(zé)任中心是承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的組織單元。責(zé)任中心可劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。

　　組織單元的形態(tài)：是組織單元的形態(tài)說(shuō)明，例如：集團(tuán)、公司、分公司、事業(yè)部、部門(mén)、區(qū)域、門(mén)店、電商網(wǎng)店等。需要特別注意，本質(zhì)上是一種組織單元的標(biāo)簽，對(duì)業(yè)務(wù)應(yīng)用不產(chǎn)生影響，只是便于團(tuán)隊(duì)達(dá)成理解共識(shí)。

　　組織單元的法人屬性：明確組織單元的法人屬性，包含：法人企業(yè)（形態(tài)=集團(tuán)、公司）、法人分支機(jī)構(gòu)（形態(tài)=分公司、加盟商）、非法人機(jī)構(gòu)（形態(tài)=事業(yè)部、部門(mén)、門(mén)店等）。

　　組織單元的責(zé)任中心模式：責(zé)任中心模式可劃分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心，用于管理會(huì)計(jì)分析使用。

　　組織單元的業(yè)務(wù)能力：明確組織單元的可執(zhí)行的業(yè)務(wù)范圍，例如：門(mén)店銷(xiāo)售能力、加工能力、庫(kù)存能力、要貨能力、線上銷(xiāo)售能力等。

　　組織單元的業(yè)務(wù)終端屬性：如果組織單元是業(yè)務(wù)終端，一是代表該節(jié)點(diǎn)是組織樹(shù)的葉子節(jié)點(diǎn)，二是代表該節(jié)點(diǎn)直接從事一線的業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)終端的典型形態(tài)就是門(mén)店、電商網(wǎng)店、配送中心。

　　組織單元的數(shù)據(jù)共享模式：全局共享模式、部分共享模式、完全隔離模式。

　　概念模型案例

　　根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)階段，可以分為小型連鎖經(jīng)營(yíng)組織（1-10家門(mén)店）、中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（10-50家門(mén)店）、大型連鎖經(jīng)營(yíng)組織（50-150家門(mén)店）、多元化大型連鎖組織（150以上家門(mén)店）。

　　小型連鎖企業(yè)可以采用直線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門(mén)店數(shù)量不多、經(jīng)營(yíng)集中的零售商家，屬于初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。

　　由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，總部業(yè)務(wù)老板一人負(fù)責(zé)就行，各分店經(jīng)營(yíng)對(duì)老板負(fù)責(zé)。

　　當(dāng)連鎖企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品類(lèi)不斷增加，經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷擴(kuò)大，這時(shí)，就需要增加相應(yīng)的職能部門(mén)。

　　大體上，中型連鎖企業(yè)在組織分層上分為兩層：上層是管理型組織；下層是門(mén)店。

　　中型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖中，部門(mén)按照職能設(shè)置，但是，門(mén)店運(yùn)營(yíng)部會(huì)按照區(qū)域劃分分店。

　　如果連鎖企業(yè)是復(fù)合型的，除設(shè)置直營(yíng)連鎖門(mén)店外，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的特許連鎖門(mén)店、自由連鎖店等職能部門(mén)。

　　中型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征：

　　優(yōu)點(diǎn)：各部門(mén)職責(zé)明確，分工明確。缺點(diǎn)：需要溝通協(xié)作，成本高、效率低。

　　大型連鎖企業(yè)的特點(diǎn)是，門(mén)店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。一般采用多層次或事業(yè)部組織架構(gòu)。

　　總部主要承擔(dān)對(duì)企業(yè)政策、發(fā)展規(guī)劃的制定、監(jiān)督、執(zhí)行，協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各區(qū)域管理部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征：

　　優(yōu)點(diǎn)：各區(qū)域在總部的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本區(qū)域經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，處理門(mén)店日常的經(jīng)營(yíng)管理，總部不用管理終端細(xì)節(jié)。缺點(diǎn)：管理層級(jí)多，各層次的溝通困難，協(xié)調(diào)問(wèn)題多，決策路徑長(zhǎng)，組織無(wú)法快速適應(yīng)變化。

　　多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。

　　事業(yè)部是總部為促成某專(zhuān)項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置的，它擁有一定的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，獨(dú)立核算，具有法人地位。

　　多元化經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)的各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，每個(gè)事業(yè)部下面還要設(shè)置區(qū)域管理部，來(lái)管理門(mén)店的運(yùn)營(yíng)工作。

　　從管理的角度看，組織架構(gòu)應(yīng)該由金字塔結(jié)構(gòu)盡量向扁平化結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，借助現(xiàn)代化的信息技術(shù)，縮短管理層級(jí)和決策路徑，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。管理層的責(zé)任就是營(yíng)造一個(gè)穩(wěn)定的和自適應(yīng)的組織架構(gòu)，需要設(shè)計(jì)好管理運(yùn)作機(jī)制、組織文化、股權(quán)激勵(lì)和分權(quán)等。

　　下面列舉了永輝2010招股書(shū)、蘇寧易購(gòu)2013披露的組織架構(gòu)。

　　1）永輝2010招股書(shū)披露的組織架構(gòu)

　　2）蘇寧易購(gòu)2013披露的組織架構(gòu)

　　組織管理模塊屬于B端產(chǎn)品非常底層的架構(gòu)，非?？简?yàn)架構(gòu)能力，幾乎所有的業(yè)務(wù)場(chǎng)景都需要應(yīng)用組織數(shù)據(jù)，背后反應(yīng)的是企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，因此需要掌握一定的企業(yè)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)，如果能夠掌握組織管理的概念和要點(diǎn)，對(duì)設(shè)計(jì)好B端產(chǎn)品幫助巨大。

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