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　　編輯導(dǎo)語：好的產(chǎn)品背后都有一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。這篇文章作者和我們分享了他的一些經(jīng)歷、他眼中合格產(chǎn)品經(jīng)理的成長之路、處在“坑”邊緣的產(chǎn)品經(jīng)理以及如何成為一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，一起來看看吧。

　　本人互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域從業(yè)超過十五年，從幾十人的小公司，一直到上萬人的BAT；從一個小白萌新四處打雜，到團隊管理獨當一面。這一路踩過不少坑，也遇到過很多良師益友，感慨頗多?，F(xiàn)在復(fù)盤小結(jié)，有一些共性的東西，整理出來希望可以給大家一些參考價值。

　　大家好，很高興有機會可以和大家分享一些產(chǎn)品經(jīng)理的成長經(jīng)驗。

　　先從最近的履歷說起吧，來騰訊之前，我在一些中小互聯(lián)網(wǎng)公司做了很多垂直行業(yè)和社交工具類的產(chǎn)品，通過層層篩選的社招機會才進入騰訊上海，自此職業(yè)生涯從莽荒時代轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化體系化的正規(guī)軍。

　　其實之前一直覺得在中小公司里，我已經(jīng)是最厲害的產(chǎn)品了，可是在這里卻常常發(fā)現(xiàn)大家討論的內(nèi)容，居然有太多在我已有知識體系之外。這段時間感觸最深的就是：比你優(yōu)秀的人反而比你更努力。

　　所以2014年從騰訊出去歷練，到創(chuàng)業(yè)鎩羽而歸選擇回流，割舍不下的還是心中那份騰訊情節(jié)。

　　通過介紹我的過往經(jīng)歷，也從側(cè)面印證了互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的巨大變革。

　　這里提三件比較有意思的事情吧：

　　第一件是當年O2O百團大戰(zhàn)時期，我們QQ團購線下渠道供應(yīng)鏈偏軟，標桿企業(yè)不好拿，加之受眾群又非常繁復(fù)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率難以提高。

　　這其實是很多資源導(dǎo)向型企業(yè)的通病，那怎么辦呢？

　　我們嘗試從團購業(yè)務(wù)架構(gòu)的模型進行突破，充分考慮用戶的實際訴求和使用場景，以及市場競品的優(yōu)劣。

　　從最初的每日一團模式，增加為每日多團；然后從設(shè)計上參考了精品美食和時尚攝影雜志的風(fēng)格，用簡潔的色調(diào)和錯落的布局襯托產(chǎn)品的精致可信；架構(gòu)上輔以樓層的品類交錯關(guān)聯(lián)，打造SKU的全面打擊覆蓋度。這樣一并解決了用戶對選擇面窄以及非標品質(zhì)的困擾，促使轉(zhuǎn)化率成倍的提升。

　　第二件是基于團購市場競爭進入下半場，騰訊手里三家企業(yè)，QQ團購、高朋和F團市場份額均徘徊于第二陣營之時，單兵作戰(zhàn)阻力越來越大。于是受命整合三家企業(yè)，形成合力，突圍進入第一梯隊。

　　這塊涉及到了人員精簡、業(yè)務(wù)整合以及客戶信息遷移等各類比較棘手的問題，對業(yè)務(wù)和管理能力的挑戰(zhàn)非常大。

　　要解決這些問題，核心的點就是了解自身，理清目標。明確了解新的架構(gòu)下，我們需要怎樣的人，做怎樣的事情，他們有沒有能力，有沒有決心；業(yè)務(wù)方面騰訊的是互聯(lián)網(wǎng)能力強，而高朋和F團是線下渠道廣，那么優(yōu)勢互補；客戶賬號信息有重復(fù)，有未驗證，從數(shù)據(jù)上來看，郵箱這個方式的客戶占比極大，那么就以此入手。提前放開合并校驗，待到正式整合后，如遇到重復(fù)賬號再次校驗并加以合并遷移，如此往復(fù)，清洗出了數(shù)百萬重復(fù)和無效用戶。

　　第三件是關(guān)于B2C方面的，易迅并入騰訊，作為整體騰訊電商的業(yè)務(wù)一并交由我們進行管理。

　　在這里我們研發(fā)了一款叫信用付的金融產(chǎn)品，專門針對學(xué)生族為主的人群。他們在月底面臨生活費緊缺，但又有消費需求的場景。根據(jù)個人在騰訊和中銀大數(shù)據(jù)征信模型下的特征，授信于不同的消費貸款額度，提前消費，下月還款。

　　如果大家用過京東白條就好理解了，其實都是一樣的消費信貸類產(chǎn)品，因此這里也是我個人后來轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)金融的一個契機。

　　加入眾安其實也是緣分，也許是對公司背景以及首塊互聯(lián)網(wǎng)保險牌照光環(huán)的信仰吧。

　　因為之前的從業(yè)經(jīng)歷，有幸被任命為互聯(lián)網(wǎng)直營產(chǎn)品的負責(zé)人，即是榮譽也是責(zé)任。一開始我們都在摸索，并不確定互聯(lián)網(wǎng)保險應(yīng)該是怎么樣子。

　　先做電商，扎實基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)下其他保險公司網(wǎng)銷的經(jīng)驗？還是大膽冒進，劍走偏鋒靠新穎產(chǎn)品突圍？沒有人告訴你哪個是對的，全憑經(jīng)驗預(yù)判和快速反應(yīng)能力。

　　我們當時決策，不管如何選哪條路，首先需要足夠的市場效應(yīng)，快速完成基建準備總是不會錯的，后期才能保證特性爆發(fā)。

　　因此我們搭建了PC終端、移動APP和H5/微信公眾號等全生態(tài)體系，在保證特色化保險產(chǎn)品研發(fā)的同時，實現(xiàn)可售化的電商基建平臺。

　　基礎(chǔ)有了，產(chǎn)品有了，接下去干嘛呢？當然是拉客了，那用戶哪里來呢？除了股東給的一些資源之外，更多的是需要我們有自我造血能力，自我拓展渠道。

　　這個時候作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的老兵，我們最拿手的免費午餐效應(yīng)發(fā)揮了作用。最簡單的例子就是我們和QQ會員的同學(xué)們溝通合作，找到利益共贏點，達成了眾安和騰訊的QQ會員保險特權(quán)聯(lián)合活動。

　　甄選特定用戶大數(shù)據(jù)模型，通過續(xù)費/開通會員即可獲限免贈險和限時折扣的方式，一方面拉動了QQ會員的續(xù)費率和新開率，另一方面也為眾安帶來了數(shù)百萬的新渠道用戶。后續(xù)以此作為契機，復(fù)制模式，在不同領(lǐng)域，通過不同產(chǎn)品，進行各種合作共建。

　　作為管理者，其實當時壓力還是蠻大，畢竟我們在探索一條沒有人走過的路，好在最后也算是有驚無險的度過了眾安互聯(lián)網(wǎng)化從0到1的起點。

　　去諾亞是和前輩創(chuàng)業(yè)，也是對自己更高能力的一種考驗。在這里職權(quán)更大，不但統(tǒng)管所有產(chǎn)品，還兼管部分業(yè)務(wù)線。

　　創(chuàng)業(yè)，其實最大的問題在于就是怎么帶領(lǐng)企業(yè)和團隊走向成功。但是這成功歸因于我們是否能給市場帶來價值，用戶是否買單，資方是否認可。

　　金融是一個比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)。相對背靠大樹好乘涼，我們原有的業(yè)務(wù)規(guī)模較窄，給用戶的價值較弱，因此公司并入諾亞之后首先是利用集團資源，擴充業(yè)務(wù)線，滿足不同客戶群的不同場景預(yù)期。

　　第一步我們花了半年時間進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從單一的產(chǎn)品線逐步重構(gòu)成綜合金額業(yè)務(wù)（公/私募、固定收益、保理小貸、保險、股權(quán)投資，存續(xù)服務(wù)等）和專業(yè)資訊（研報、直播、公開課、積分、社區(qū)等）的平臺模式。

　　通過不同用戶的習(xí)慣和資產(chǎn)配資理念，去引導(dǎo)其投資興趣點，并且針對場景化的理財需求，定制了目標導(dǎo)向的組合資產(chǎn)包作為理財計劃，基本涵蓋了市場上普羅大眾的投資剛需。

　　解決了用戶如何投資的問題，接下去第二步就是投后存續(xù)和再投資，這塊也是金融行業(yè)的一個棘手問題。存續(xù)期資方變動，資產(chǎn)波動，都會極大影響到客戶收益，而到期后的及時兌現(xiàn)，后續(xù)銜接又是追求利益最大化客戶的起碼保障。這塊由于涉及到太多金融資產(chǎn)背后的邏輯，這里就簡單說下我們的應(yīng)對策略。

　　首先是存續(xù)服務(wù)的個性化，建立VIP體制，涵蓋觸達通路，專屬客服以及投研報告，時刻讓客戶對自己資產(chǎn)的變化了然于心，一旦有較大波動率，后續(xù)服務(wù)及時跟上；其次是私人銀行級別的專屬投顧體系，結(jié)合了集團線下理財師的優(yōu)勢資源和線上電銷的機動能力，全天候為用戶挑選個性化的資產(chǎn)包，實現(xiàn)投資節(jié)奏無縫和最優(yōu)化。

　　先來說說我為什么會走上產(chǎn)品經(jīng)理這條路吧，其中也是蠻有意思的。其實十幾年前，第二次互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，業(yè)內(nèi)還沒產(chǎn)品經(jīng)理這個明確的職位定義，類似的工作可能就叫策劃，甚至還會讓內(nèi)容編輯或者運營來負責(zé)。

　　我大學(xué)修的是研發(fā)編程，所以老師推薦我去一家建站公司面試開發(fā)。當時是夏天，一進門就震驚了，類似于網(wǎng)吧的排列結(jié)構(gòu)，每間房間大約40多平米，兩排桌子四列人肩并肩的坐著，屋頂掛著一盞小燈，灰暗的屋子彌漫著一股封閉環(huán)境中類似于狐臭的肉膻味。

　　這件事情讓我不由對未來的工作環(huán)境產(chǎn)生了一定的偏見，雖然后來也沒看到過如此極端的情況。但也算機緣巧合吧，加上自己本身也喜歡與人溝通，做創(chuàng)意類的工作，因此就放棄了研發(fā)方向。

　　那么到底什么是產(chǎn)品經(jīng)理呢？時年的一篇關(guān)于職業(yè)規(guī)劃的文章點撥了我，講述的是從做“內(nèi)容編輯、專題策劃、網(wǎng)站規(guī)劃、業(yè)務(wù)決策、CIO”這樣的職業(yè)發(fā)展，雖然是基于門戶站的內(nèi)容方向，但是和后來的產(chǎn)品/運營職能通道有一定的相似性，都需要去針對用戶需求和體驗進行深挖，規(guī)劃業(yè)務(wù)方向。

　　對我而言，內(nèi)容編輯、專題策劃，是我一開始工作的范圍，從功能模塊到平臺架構(gòu)，也是這樣一步步走過來。針對用戶和市場痛點，去制定企業(yè)可以提供的解決方案，這就是產(chǎn)品的基礎(chǔ)，也是一個產(chǎn)品經(jīng)理的基本功。

　　什么是初級產(chǎn)品？一般會理解為從事這個工種不足3年的同學(xué)。當然年數(shù)不是絕對的，只是作為參考。

　　這部分同學(xué)的普遍情況是剛畢業(yè)，或者剛轉(zhuǎn)行，對產(chǎn)品經(jīng)理這個職位的定義和基本內(nèi)容處于摸索期。從工作廣度來說，是學(xué)習(xí)了解產(chǎn)品職能的生產(chǎn)流程和分工職責(zé)，學(xué)會多部門配合；從工作深度上來說，對單一功能點的體驗和邏輯打磨規(guī)劃，做好整體目標的銜接。

　　此階段最重要的就是多觀察、多試錯，多總結(jié)。

　　為什么這階段說是做事？因為可以看到更多的內(nèi)容是集中在做上面，萬事開頭難，不腳踏實地實踐都是空話。要學(xué)會融入一家企業(yè)的產(chǎn)品文化和目標，從工作流程里面去揣摩制度的意義，從同事或者領(lǐng)導(dǎo)身上去學(xué)習(xí)工作的方法，從被安排的工作中去了解結(jié)果的價值。

　　也許工作會很單調(diào)，局限，但從中要學(xué)習(xí)到的是整個產(chǎn)品經(jīng)理的基礎(chǔ)sense。局限的另一面就是聚焦，深度挖掘當前工作的亮點，想想為什么要做這個，不做會如何，老板的預(yù)期是什么，用戶的需求和場景是什么，對更高一層架構(gòu)的影響是什么，怎么做才能做有效率的完成，需要得到哪些支持，是否有對比競品的亮點。

　　是不是覺得一下子好像也蠻復(fù)雜的呢？其實還是很有挑戰(zhàn)的，要好好學(xué)。

　　到了中級產(chǎn)品，一般都是從業(yè)5年以上，有了一定的經(jīng)驗 ，逐漸成為部門的核心骨干員工。往往這個時段的產(chǎn)品，都會獨立負責(zé)一個項目，對產(chǎn)品的要求也從單純的產(chǎn)品體驗、流程跑通，到了要研究產(chǎn)品定位、制定商業(yè)模型、對數(shù)據(jù)業(yè)績負責(zé)、管理發(fā)布時機和危機應(yīng)對等內(nèi)容，必要時候還要跨團隊進行管控項目，協(xié)調(diào)相關(guān)資源的。

　　核心的價值除了產(chǎn)品本身的規(guī)劃和執(zhí)行能力之外，良好溝通協(xié)調(diào)能力，業(yè)務(wù)市場熟悉度，可以圍繞著商業(yè)價值進行產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計，關(guān)注業(yè)務(wù)前瞻性和延展性，提高自己的視野，并且輸出一定的工作方法論引導(dǎo)初級產(chǎn)品同學(xué)進步。

　　這個階段的工作對一個產(chǎn)品未來的走向是一個巨大的分水嶺，如果在這段時間，還是沉迷于初級產(chǎn)品的按部就班，為做而做，陷入單一體驗的細枝末節(jié)，那么就會喪失掉走向更高能力階層的機遇。

　　認真思考，何為產(chǎn)品的價值，何為商業(yè)的靈魂，去想更多產(chǎn)品背后的公司目標，市場背景和商業(yè)模式，從反復(fù)的工作中提取經(jīng)驗，嘗試去塑造和優(yōu)化流程規(guī)則，為業(yè)務(wù)創(chuàng)造盈利點（非贏利項目可能是用戶數(shù)、好評率等其他指標），并且成為團隊其他初級產(chǎn)品的榜樣和導(dǎo)師。

　　高級的定義其實很難，我們就綜合認為達到了在某特定領(lǐng)域的專家形態(tài)吧，比如是一條產(chǎn)品，或者一個平臺商業(yè)負責(zé)人。這個階段的產(chǎn)品，其實壓力也是比較大，關(guān)注點非常多。

　　首先是業(yè)務(wù)方面的能力，需要深入了解行業(yè)，建立商業(yè)領(lǐng)域權(quán)威，構(gòu)建行業(yè)生態(tài)模型，創(chuàng)造可持續(xù)的商業(yè)模式。這個時候你就是這個業(yè)務(wù)的業(yè)界領(lǐng)頭人，你需要變革甚至于顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模型，必須要適應(yīng)這種角色的轉(zhuǎn)變，你不再是一個人或者一個小團隊的成敗了。

　　其實是帶領(lǐng)團隊成長，一個人的影響力也是其成熟的標志，能否在團隊中建立信任感、起到核心表率作用，即使是在沒有任命的情況下，并帶領(lǐng)團隊走向正確的方向，是對你管理能力的挑戰(zhàn)。記住一點，有人主動追隨的才是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是靠職權(quán)強壓脅迫。

　　最后是人際關(guān)系的管理協(xié)調(diào)，做大事，不但需要內(nèi)部有團隊支持，還需要外部的合作伙伴。相信做到這個程度的產(chǎn)品經(jīng)理，都已經(jīng)在業(yè)內(nèi)有了一定的知名度和社交圈。為人處事要謹慎，學(xué)會利用各種資源人脈，尋求共贏機會，把自己的品牌影響力擴大。

　　為什么我用了“搞事”一詞來做定義，因為重要的是發(fā)出你自己的聲音，不再追隨，敢于樹立權(quán)威，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，厚積薄發(fā)去影響和定義業(yè)界發(fā)展趨勢。讓你自己的公司，自己的產(chǎn)品走在時代的前列，指明方向，格局拔高，為了人類生活的更加美好而去奮斗。

　　常在河邊站哪能不濕鞋，做產(chǎn)品做多了，誰敢說自己沒踩過坑，甚至很多人還是挖坑好手呢。在這里呢，我要說個大原則，有坑不可怕，可怕的是沒有去填坑的勇氣和能力。

　　這個原因別不承認，對大多數(shù)的人來說，可能還真是排名第一的問題。人非圣賢孰能無過，我自己也有時候會對一個產(chǎn)品考慮不周，導(dǎo)致做出一些可能不太正確的結(jié)論，或大或小，在一定程度上也會給后人埋坑。

　　針對于這樣的情況，其實很難做到百分百杜絕，最好的辦法就是每次都放下心態(tài)，把自己下沉到最終用戶，放下以往成功項目的心態(tài)，去體會和思考他們的實際使用場景，反復(fù)來回去體驗。

　　可以暫時關(guān)閉一些既定思維的限制，嘗試拓展自己的視角，多維度全面深入的去考察自己的規(guī)劃設(shè)計，甚至設(shè)想自己的結(jié)論是錯的來反證。當然可能的話也可以請一些項目之外的同事來做體驗，一定要相信預(yù)研的折騰和嚴謹絕對不會白費。

　　總有一些人，因為經(jīng)驗尚淺或者經(jīng)驗太過豐富，而忽視了深入調(diào)研和忠言逆耳，草率上陣，過于自信。

　　這暴露了什么問題呢？其實除了性格上的偏執(zhí)，更多的是對自身能力定位的認知不足，這往往才是最致命的問題。妄自菲薄，好高騖遠，最終都會體現(xiàn)在產(chǎn)品成品上的缺失。

　　首先要避免自己成為這樣的人，必須始終清醒認識自己的能力，時常評估，不卑不亢，保持謙遜學(xué)習(xí)的態(tài)度，持續(xù)性避免陷入閉門造車的困局。其次是如果團隊里有這樣的同學(xué)，要善于引導(dǎo)，不能直接點破或者嚴厲指出，因為往往這些是他們無法接受的，可以嘗試用不經(jīng)意的提醒，或者給予參考建議等方式委婉提出。最后是設(shè)立校驗制度，可以是團隊內(nèi)定期的，或者是對重大項目的多人負責(zé)制。這樣對規(guī)避一些常規(guī)的閉門造車問題效果還是比較顯著的。

　　對于這種情況，我也有幾個小技巧給大家參考：

　　（1）心態(tài)調(diào)整

　　不要抱怨，更不要憤怒，先理解，讓自己接受現(xiàn)狀。

　?。?）深挖這個坑的歷史原因

　　既然如此難搞，就一定背后有著非常復(fù)雜的歷史。了解歷史，一方面為了自己少踩坑，一方面可以從中找到合適的解決方法。

　?。?）適當?shù)墓芾眍A(yù)期

　　有些坑的確不是那么容易填完的，這個時候如果學(xué)會適當降低相關(guān)者的預(yù)期，在處理起來的時候，就不會壓力那么多，反而也許可能有不錯的結(jié)果。

　?。?）學(xué)會求助

　　求人幫忙不丟臉，不要以為是不可以做的事情。如果這個坑真的很大，你有令人信服的計劃，但是個人能力有限，適當求助于你的領(lǐng)導(dǎo)或者同事，大家反而會認為你對自己有清醒認知，而不會覺得你在甩鍋或者無能。

　　我們常常會接到一個任務(wù)，但是面臨資源匱乏，可能無法按原計劃執(zhí)行。這的確是一個很大的遺憾，但是往往不可避免，畢竟任何一家公司資源都是有限的，任務(wù)卻又是無限的。

　　這個時候怎么辦，其實也不難，我一般這樣來處理：

　　首先你要梳理出你項目的核心價值點，不是對你有利，是對公司，對你老板有利的點，這個是你的基礎(chǔ)。然后看下和你競爭資源的產(chǎn)品，相比他們，你的價值點在哪里，這個是你的附加值。如果有兩者都有明顯優(yōu)勢，那么基本上你也不會有困擾。反之，為了促成這個項目，你可以選擇折中方案，比如提取某一處亮點或者核心內(nèi)容做取舍，用點的亮點，去掩蓋面的劣勢，棄車保帥。最糟的情況下就是你想做的項目，目前的確不在公司或者老板的優(yōu)先級前列，可是也許對你很重要，你非常想做。怎么辦呢？開動你的情商，調(diào)動你的人脈，說服不了老板不代表說服不了同事，拉攏別人一起來干。

　　那怎么做才能把一件不可能的任務(wù)完成的比較漂亮呢？關(guān)鍵是了解目標，管控預(yù)期。所以不要忙著拒絕，先明確了解背后的意圖，哪怕只有一絲合理性，我們就有義務(wù)排除萬難去完成。

　　目標和預(yù)期是可以被分解的，緊急需求大多是缺乏規(guī)劃性，可行性和資源性的集合，但是不代表是完全不可執(zhí)行。選擇其中最核心的部分，最能帶來價值的點，最小閉環(huán)的去深挖和執(zhí)行，把有限的資源集中在這里，強力執(zhí)行，就類似二八原則。當你有了成果之后，再去溝通其他部分，是否合理能否改變，在你有了一定價值體現(xiàn)之后，其實你會發(fā)現(xiàn)有些事情就變得可商量了。

　　終于繞到了本次分享的重點，其實做產(chǎn)品就是做人，自我修養(yǎng)才是最高境界。就和修禪一樣，很多人在職場的成敗得失，最終還是源于個人的為人處世。所以本章就說說看一些這方面的經(jīng)驗，也許和產(chǎn)品基本技能無關(guān)，但可能關(guān)乎你的職業(yè)生涯的長期發(fā)展。

　　很多人在入行之初，都不免春風(fēng)得意，覺得自己充滿著無限可能和無限精力。但是現(xiàn)實有時候很殘酷，也許在你馬不停蹄的努力之后，事業(yè)依然默默無聞；更有甚者，當你拼死拼活沒日沒夜，卻一下子就被打回原點。

　　會懵嗎？會迷茫嗎？這樣的例子我看過很多，甚至很多人從此一蹶不振，有生之年只有碌碌無為。那是為什么呢？其實就是缺乏一個職業(yè)規(guī)劃，對自己的發(fā)展和定位沒有清晰的認知，才會在遇到逆境的時候，不知何去何從。

　　人都是貪心的，明確的職業(yè)規(guī)劃就是讓自己確認自己的發(fā)展通路，去了解自己適合什么能干什么，這個行業(yè)或者職業(yè)通道未來會變成怎樣，會遇到哪些挑戰(zhàn)，需要怎么去解決，最終堅持的回報是什么。也會知道哪些不適合自己，哪怕外界描述的天花亂墜，肥水橫流，抵制住誘惑，懂得取舍。

　　我大概是個時刻充滿危機感的人，以前同事還調(diào)侃我工位太過簡潔，就是為了方便哪天被開了可以迅速理包走人。當然這只是玩笑，不過危機意識的確是一個很重要的被動技能，已經(jīng)遠遠不止于職場。

　　我們來剖析下危機感對人的影響，第一可以讓人保持謙遜，因為你能意識到更多的競爭，更遠的高度和更多的挑戰(zhàn)，時刻覺得自己還有前進的空間；第二能讓你看清現(xiàn)狀，不被一些泡沫的虛榮所蒙蔽，認清目標，時刻知道自己的位置；第三就是可以磨練心智，提升抗壓能力，遇到再壞的境遇也能不屈不撓，因為這些本來就在你預(yù)料之內(nèi)嘛。

　　所以不要被安逸的生活所蒙蔽，你還年輕，要學(xué)習(xí)和突破的太多。

　　工作多年之后，單純的工作技能固然是基本素養(yǎng)，但是人脈的累積和運用往往愈加重要。

　　在工作之中，重視人的因素，維護好自己的人脈圈和個人品牌。學(xué)會用真心待人，換位思考和樂善好施。長遠來看，人脈將成為你職場和生活最寶貴的財富。

　　很多時候，我們前進的步伐總會因為一些無奈之事而暫停甚至倒退，但是實際上這些事情真的那么重要嗎？

　　人生是一場慢跑，職場必然也是，起起伏伏，只要長線看好就夠了。抓住自己的核心目標，然后一步步去實現(xiàn)，一定有人比你跑的快跑的好，要學(xué)會接受現(xiàn)實。

　　人生而不平等，背景資源，乃至能力機遇都不一樣，對于這些無法改變的事情，與其花時間去暗自神傷或者怨天尤人還不如莞爾一笑，專注于自己可控的，可改變的事情去做。

　　逆境中，一定也有其可取之處，心態(tài)最重要。

　　最可怕的就是忙忙碌碌，終其一生在追逐別人的腳步，最終卻什么都沒得到。

　　我們從不需要為別人的眼光而活，定好自己的目標，做到悅己，難道還不夠嗎？

　　我一直支持做產(chǎn)品的人多看心理學(xué)，尤其是社會心理學(xué)的書，畢竟我們都在創(chuàng)造需求和解決需求的世界里循環(huán)。

　　比如因為有了互聯(lián)網(wǎng)，就有上網(wǎng)沖浪瀏覽的需求，于是有了瀏覽器；比如有了互聯(lián)網(wǎng)，就有了網(wǎng)上交友的需求，于是就有了社交軟件；比如有了互聯(lián)網(wǎng)，就有了網(wǎng)上消費的需求，于是就有了電商和支付。

　　沖浪是因為向往一個內(nèi)容無限的世界，人都有探索未知的好奇心；交友是因為人類是群居的高等動物，有溝通互動，甚至是征服挑戰(zhàn)的本能；消費是因為人類有天生的惰性，找到一個比現(xiàn)實世界更快捷便利，甚至廉價的渠道，自然趨之若鶩。

　　天下產(chǎn)品，無不都是來自于人性的訴求，我們在追求什么，我們恐懼什么，什么是我們想要卻又羞于表露，什么是我們不想要卻又無奈接受。一款成功的產(chǎn)品，必須要來自于這些人性中最深層次的探索。

　　作者：akingwang，騰訊產(chǎn)品專家

　　本文由 @騰訊大講堂 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

　　題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。

　　編輯導(dǎo)語：如何定義一個產(chǎn)品的好壞是產(chǎn)品經(jīng)理必不可少的技能之一，本篇文章作者分享了有關(guān)好產(chǎn)品的十大設(shè)計原則，詳細地講述了好產(chǎn)品的概念等內(nèi)容，一起來學(xué)習(xí)一下吧，希望對你有幫助。

　　快速變化的時代，產(chǎn)品設(shè)計人員使用產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)的最終用戶之間的對話——是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

　　如何定義一個產(chǎn)品，如何定義一個產(chǎn)品經(jīng)理是需要弄清楚的。下面從以下幾個部分說明：

　　什么是產(chǎn)品？一本書，一根鉛筆，一部手機都是產(chǎn)品。微信也是一個產(chǎn)品，iPhone是一個產(chǎn)品，就診問問也是個產(chǎn)品，那怎么去定義產(chǎn)品？什么是好的產(chǎn)品？

　　我們需要先定義產(chǎn)品，再定義好產(chǎn)品。一個產(chǎn)品就是能夠批量生產(chǎn)出來，滿足某一些人在某些場景下需求的載體?！队彳姰a(chǎn)品方法論》里，對產(chǎn)品有很精準的定義：產(chǎn)品是由人加工，有用戶，且可以被交易的商品或服務(wù)。

　　那怎么看產(chǎn)品要經(jīng)過需求洞察、生產(chǎn)和銷售？沒有人為微信付錢，下載微信也不要錢，里面的服務(wù)也不要錢。這個產(chǎn)品和我們常定義的產(chǎn)品有什么區(qū)別呢？

　　我是這么進行區(qū)分的，作為一個產(chǎn)品，它大概有兩個方向的屬性：我認為產(chǎn)品首先它有作品屬性；另外還有它的商品屬性。

　　我們都知道你畫一幅畫也是作品，一首歌也是作品，這個作品可以被交易或者不被交易，到了是否被交易或者能否賺錢，其實是商品屬性的那部分。

　　我們研究一個產(chǎn)品的時候，首先我自己通常會先看它是不是一個好的作品，然后再看它是不是一個好的商品。一幅漂亮的畫，可能是一個很好的作品，但是如果沒有藝術(shù)品交易商或者藝術(shù)品市場，可能不一定能賣出好的價格。

　　就像歷史上眾多被埋沒的畫家或者藝術(shù)家一樣，他們可能做出了好的作品，但是他們沒有賺到很多錢，或者沒有在市場上創(chuàng)造很多價值。

　　微信下載也不要錢，里面的服務(wù)也不要錢，但它是不是一個好的商品呢？我依然覺得微信是一個好的商品。好的商品有幾個特征：一個特征就是它確實在市場上擁有一席之地；另外它也可以賺錢。

　　龍哥講過微信能夠產(chǎn)生大量的經(jīng)濟收益，而且微信是騰訊市值里面非常大的一部分。所以不能說因為用戶使用微信的時候沒有直接付費，就認為不是一個好的商品或者沒有交易價值。

　　這一塊，很多人如果不去做產(chǎn)品或者不去思考產(chǎn)品，可能也不會想到這些。

　　有的產(chǎn)品，你下載它時不要錢，但是你去買里面的商品，比如網(wǎng)易云課堂、極客時間，你去購買里面的專欄肯定是要錢。但有的產(chǎn)品很特殊，你在微信里要花很多錢。真正不花錢也行，你也可以使用里面的功能。大量用戶的時間等一些隱含的交易成本，微信是有銷售或交易價值的。

　　產(chǎn)品大的分類可能就是兩類，一種是你去買一本書：存在需求，被生產(chǎn)出來，再被賣掉；用戶獲得價值，產(chǎn)生收益。還有一種是像微信這樣，實際上有多種交易方式，比如說朋友圈廣告，他把你的時間注意力和別人對產(chǎn)品的需求做一個置換。再比如百度搜索、Google 搜索的廣告，也是一種隱性的成本，它只不過把 C 的成本轉(zhuǎn)移到 B 上面。

　　還有一種是就診問問，現(xiàn)在既沒有廣告，也沒有收入。只有用戶和他的用戶價值。你說你分析這個東西，它是不是產(chǎn)品或者說它是一個公益屬性的東西嗎？你們做這個事情的時候是怎么考慮的？我剛剛說到如果我們說一個產(chǎn)品是好產(chǎn)品的話，它有兩個方向，首先它應(yīng)該是一個好的作品，好的作品是很容易拋開商業(yè)價值本身去看的，它應(yīng)該是符合審美，品味還不錯，就是美學(xué)的價值。

　　然后它可能在某些意義上有一些技術(shù)上的優(yōu)勢。這個應(yīng)該叫什么呢？價值。比如說就診問問有更好的意圖識別的能力，以及更好的對于內(nèi)容的專業(yè)性和可靠性做判斷的能力。這是技術(shù)上的價值。還有一個就是產(chǎn)品本身從作品的角度來說，它是不是有意義存在。

　　像我們評價過去的那些藝術(shù)品一樣，你說這個印象派、野獸派，歷史主義，他們本身是不是好的作品？在我們評價他是不是好的作品的時候，其實他背后對于藝術(shù)界的那個價值和意義本身是很重要的。就像杜尚（20世紀藝術(shù)史上最”出名”的藝術(shù)家）拿了一個小便池，翻過來簽上名字，然后就送去了展覽。

　　你說它是有什么技術(shù)上的價值嗎？其實沒有，它就是一個現(xiàn)成品，一個在商店里能買到的東西。比如他的美學(xué)價值其實是沒有美學(xué)價值，那個小便池是毫無美學(xué)價值，但他依然是一個好作品，是因為他有一定的意義。

　　那從這個角度看，我相信就診問問已經(jīng)是一個還不錯的作品了，當然還有進步空間。再從另一個角度看，它是不是一個好的商品。好的商品它要實現(xiàn)自己的商業(yè)利益。

　　雖然對于面向用戶是完全免費的，就像微信一樣，微信面向用戶是完全免費的，抖音面向用戶也是完全免費的，你可以使用它所有的功能，那么它還是有其他的在產(chǎn)品里面的利益相關(guān)者能夠為這個產(chǎn)品或者平臺去支付費用的。

　　談到商品，就得說它的賺錢能力、商業(yè)價值。另外，對于商品來說，它是不是容易生產(chǎn)，它的成本是不是低？渠道是不是足夠好？這都是關(guān)鍵點。

　　就診問問賺到的錢通常是面向 B 端的，其實就是在賣數(shù)據(jù)和算法能力，這是壁壘。

　　我們?nèi)ザx一個產(chǎn)品它是不是有交易價值，或者它是不是一個好的商品的時候，不能看最終用戶不是直接掏錢。

　　很多時候尤其是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，它的交易結(jié)構(gòu)是復(fù)雜的，能夠賺錢的方式也復(fù)雜的，就像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)現(xiàn)在存在的這幾種商業(yè)模式一樣。我之所以把產(chǎn)品的定義放在最前面，說我們做了很多年產(chǎn)品，你一直在產(chǎn)品這個賽道也好，或者坑里面去摸爬滾打也好，你逐漸能夠了解，一個產(chǎn)品其實是非常復(fù)雜，包括它的用戶的劃分也很復(fù)雜。

　　比如說微信，它有 12 億用戶，其實指的是它的單一的用戶量。你如果把微信拆出來，他的各個功能拆出來。使用聊天的有 10 億人，使用朋友圈的有幾億人，使用公眾號的有多少？包括使用視頻號的有多少？這些人疊加起來，它可能就是 20 多億的用戶量。

　　一個產(chǎn)品的價值，是多維度的。判斷一個產(chǎn)品的價值，它的維度，還有它的形態(tài)生態(tài)，都是比較復(fù)雜。我們做產(chǎn)品，無論你是研發(fā)，產(chǎn)品經(jīng)理還是運營也好，要理解產(chǎn)品的復(fù)雜性。

　　我們以前經(jīng)常有時候分不清楚是做一個項目還是一個產(chǎn)品。一個產(chǎn)品可以重復(fù)地被生產(chǎn)，可以重復(fù)地被多個人使用。一個項目，比如說我們給企業(yè)交付一個項目，那交付完了企業(yè)自己用就完了。那可能就是一個這個項目，所以整個產(chǎn)品是參差多態(tài)的。

　　總之，一個產(chǎn)品你要做出來一直不賺錢，除非就叫慈善或者是公益。不然，它一定是有某種交易的模式，交易的屬性。我覺得這個是非常重要的。

　　如果你是一個稱職的產(chǎn)品經(jīng)理，你就要了解交易的屬性，產(chǎn)品的后續(xù)商業(yè)化進程等，這是非常重要的。

　　張小龍的2019微信公開課講了產(chǎn)品的十大原則之后，大家對此變得重視，開始系統(tǒng)性地思考。下面我放出來的原則是德國博朗公司的首席設(shè)計師 Dieter Rams 總結(jié)出來的。

　　從方法和問題這兩個維度來說，創(chuàng)新就是：創(chuàng)造性地，用新方法或老方法解決了新問題或老問題。當然最激動人心的是用新方法解決新問題了。比如新發(fā)明了一個設(shè)備，解決了一個根本不存在的問題。但這種其實是最少的。

　　最多的就是用老方法解決老問題，醫(yī)藥行業(yè)的人應(yīng)該都知道偉哥，本來是研究治療肺動脈高壓的藥，但是奇怪的發(fā)現(xiàn)它有一些另外的副作用，結(jié)果產(chǎn)生了一個巨大的市場。

　　好產(chǎn)品是創(chuàng)新的，這一點原來我覺得是廢話，但這幾年越來越覺得是這樣。

　　如果你只是在陳舊的用別人的方式解決別人已經(jīng)解決過的問題，你也許可以賺到錢，也許可以賺到用戶量。它有可能是一個好的生意，但是我個人覺得這不是一個好產(chǎn)品，沒有什么太大意義。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你只有去做一點新事情的時候，才是為這個行業(yè)，做增量價值。

　　已經(jīng)有了微信，你原樣照著抄一個；已經(jīng)有了抽獎助手的產(chǎn)品，你照著像素級的再抄一個。當然你有可能獲得還不錯的市場占有率和用戶量，也可以賺一些錢。但是根本沒有任何的創(chuàng)新，沒有為生態(tài)做任何增量。

　　我們知識星球的“創(chuàng)業(yè)手記”里也寫過，為什么想去創(chuàng)業(yè)？因為創(chuàng)新永遠是創(chuàng)造財富的最好手段，也是驅(qū)動社會發(fā)展的最好手段。

　　購買產(chǎn)品后，要使用，滿足用戶的某些需求。優(yōu)秀的設(shè)計強調(diào)的是實用性，同時也不去忽略其它方面。一個東西看起來很美，它可能是用來欣賞，但沒有任何用處，那它就不是一個實用的產(chǎn)品。

　　舉兩個例子，周星馳的電影里面有一個著名的產(chǎn)品“太陽能手電筒”，只要有光它就亮，如果沒有光，燈關(guān)了它絕對不亮。這是一個挺有意思的設(shè)計，也有技術(shù)在里面，但它完全不實用，而且沒有任何存在的意義，就只能擺在那兒當做一個笑柄。

　　另一個關(guān)于實用性的案例，是《設(shè)計心理學(xué)》里提到的。壺嘴是翻過來朝里的，沒有辦法去倒水。它的器形有可能是美的，也具備一定技術(shù)，但它也是完全不實用，沒有意義的。

　　設(shè)計產(chǎn)品即使是不知道這些原則，一個好的產(chǎn)品經(jīng)理也應(yīng)該默默遵循這些。

　　它應(yīng)該具備某種品味，而這通常和個人品味相關(guān)。比如微信代表了龍哥的某種品味。

　　這世界上有兩個東西是永遠無法逾越的，品味和智商。為什么說兩個人結(jié)婚之前應(yīng)該一起去裝修一次房子，因為這基本上就可以搞明白這個人的審美跟你是不是在同一條線上。

　　美或者說美學(xué)，是一個很大的概念，但是最基本的審美訴求，我覺得每一個產(chǎn)品經(jīng)理都應(yīng)該有。你做的一個東西是美的，至少是要符合自己的審美。

　　我們用Google 和微信去舉例。微信，如果你只用它來聊天，可以把其它不用東西關(guān)掉，會發(fā)現(xiàn)它很易用。Google 的話，如果你只搜索，一個搜索框就夠了，這是易用的、簡單的。但是你往下挖掘的話，會發(fā)現(xiàn)它下面有龐大的、復(fù)雜的架構(gòu)，這些架構(gòu)又很清晰，但要做到易用很不容易。

　　再舉一個大家身邊的例子——馬桶。抽水馬桶是人類發(fā)展歷史上最偉大的產(chǎn)品之一，大幅度提高了人的平均壽命。最早期馬桶只有一個按鈕，按下去它就沖水。這就是一個易懂的設(shè)計，很簡單。

　　但是后來隨著馬桶的發(fā)展，上面的按鈕變成了一個小圓和一個大圓，看起來像是一個太極。當你用馬桶時，你怎么去理解哪一個按鈕應(yīng)該是更大水量？哪一個按鈕是小水量的？直覺上會覺得小的小水量，大的大水量。

　　然而從使用頻率的角度講，應(yīng)該讓最常被使用的那個是大的、更容易摁的；那個不常使用的那個是小的、不容易摁的；然而在這個時候，最容易做的是兩個一起摁。當需要動用我們的認知資源時，這就是一個極其不易懂的東西，極其不直覺的東西，極其蠢的東西。

　　這就是像唐諾曼《設(shè)計心理學(xué)》的書提到的，你看著一個門，怎么知道他是拉還是推？在上面寫一個字是很蠢的，那是不得已用文案來解決問題。其實你還有各種各樣的設(shè)計方案方法，去暗示大家這個部門到底是推還是拉的。

　　也有人說的iPhone 最好的設(shè)計不是 home 鍵，而是早期解鎖，橫拉的像門栓的那個東西。即使你是一個沒有任何認知能力的人，看到它，本能都會去摁住它往右拉，然后解鎖屏。這個就是一個容易易懂的設(shè)計。

　　我理解他比較中庸，帶有一定的約束性，給使用者的個性上會留一些空間。

　　微信的產(chǎn)品在某種程度上謙虛的，抖音就比較有鋒芒，他總是通過某種方式吸引你去留下或者干點什么。微信視頻號的推薦也有這樣的趨勢，但是我們至少可以選擇朋友推薦那一欄，我更多會使用朋友推薦那一欄，不太會使用純推薦。他給了你一個選擇，讓你變得能夠有一些空間或者有一些自己的個性，所以我就選擇使用微信的視頻號，而不是去使用抖音。

　　以我對龍哥淺薄的理解，他是一個人文素養(yǎng)非常深厚的人。謙虛背后的人文意義很大，簡單說一下我的理解，我覺得謙虛很重要的一點是，做產(chǎn)品的人沒有那么強的自我意志。

　　舉個例子，曾經(jīng)有一個官方背景的 App 是用來買火車票的。那個 App要求大家在某一個節(jié)點上完成實名認證，必須在幾點前完成這個實名認證，否則你不能以后再也不能買票了，非?？量?。有一種懟著臉教育你的感覺，這個產(chǎn)品是你的父親那種感覺。

　　你可以想象你爸媽在你成年擁有家庭后，非常深入地進入到你的生活。比如你裝修房子，你必須有客廳，你必須整上貴妃榻，你必須弄上沙發(fā)，你這大電視必須安排上，你不這么干的話，你就大逆不道，他過度的入侵你。

　　有知有行(做金融理財?shù)腁PP)，股市行情變得特別好的時候要不要做一些設(shè)計，吸引用戶不停地去看這個股市行情，因為用戶看了可能就會用他們的軟件去做更多的投資，但投資在那個節(jié)點上有可能是有風(fēng)險。

　　那到底要不要做一個產(chǎn)品去誘導(dǎo)用戶做一些對你自己有利，但是對用戶有可能有風(fēng)險或者不利的事情？孟巖說他是不愿去做這樣的事情的。

　　再說個案例抽獎助手。抽獎骨子里面是一個盡最大可能用人對概率的直覺的欠缺，來放大有可能得到獎品的效應(yīng)。十萬個人抽一部手機，每個人都覺得自己離手機很近，其實你的概率是很低的。在這種情況下，你怎么去衡量你的產(chǎn)品是不是邪惡的？

　　我是這么理解這件事情的，我覺得有兩個原則。

　　第一個是你有沒有騙人？比如說得告訴用戶，這是抽獎，而不是什么領(lǐng)取獎品這種模棱兩可的文案你比如說你有機會用 9 塊9買到某一個什么產(chǎn)品，我沒有騙你，你確實有機會能買到，但你也很大可能你買不到。

　　第二個是如果用戶知道了你的設(shè)計，是否還愿意參與。比如說剛剛舉的例子，孟巖做有知有行，里面有大量的跟投資相關(guān)的知識，假設(shè)他將來有了牌照可以做投資撮合，如果孟巖告訴大家寫內(nèi)容和搞社區(qū)，是幫你培養(yǎng)投資能力，希望你盡可能的留在我的應(yīng)用里面，在這里完成投資行為。

　　如果用戶知道了你的套路之后，依然沒有跟你感情破裂，依然愿意留在你這里的話，我就認為這個生意或產(chǎn)品就不是邪惡，是誠實的。

　　這句話因為它是從英文翻譯過來，龍哥說的是能夠經(jīng)歷時間的考驗。

　　比如編程語言，大家最后會發(fā)現(xiàn)留下來的種類，都是經(jīng)過時間考驗的。一個產(chǎn)品這三個月、這半年、這一年很火，其實并不能證明這個產(chǎn)品的生命力有多強。我們做的東西，從根上就應(yīng)該想到要為用戶提供長期服務(wù)，而不是賺一筆就走。

　　再比如鋼琴的黑白鍵盤，從有鋼琴開始這樣的設(shè)計。即便我們想有創(chuàng)新，比如把它做成同樣大小按鍵，做成別的顏色，全都是黑色或者白色等等。最終不論是合成器、還是鋼琴依然會選擇原始的設(shè)計。像這種東西，既簡單又深入人心。

　　比如徠卡相機，這個相機是 30 年前的樣子，用現(xiàn)代的、沒有過期的膠卷拍，依然可以拍出很好的照片，如果 30 年后也很有用，依然可以這樣去使用。有時候我們不愿意去玩數(shù)碼，因為更新太快了，同質(zhì)化很嚴重。

　　這些好的產(chǎn)品都是經(jīng)歷時間考驗的、歷久彌新的。

　　這是一個平衡，不能過于注重細節(jié)，又不能不注重細節(jié)。要避免在細節(jié)上雕花，你如果過于注重細節(jié)，可能耽誤事，可能因小失大，可能把時間浪費在某一個非常完美的細節(jié)上。

　　好的產(chǎn)品關(guān)注細節(jié)。你會感覺到做這個產(chǎn)品的人，骨子里面是在意使用這些產(chǎn)品的用戶的，他把所有的可能性和場景都仔細考慮過，他對產(chǎn)品真正注入了感情。

　　拆快遞的時候，你也會發(fā)現(xiàn)，如果買的東西是品牌，比較注意，那你收到的包裹你可以不用拆箱刀就打開。比如一部蘋果手機，它包裝上有撕開的條，你拉住拆開就好了。

　　再說說說抽紙。如果你觀察仔細，會發(fā)現(xiàn)給新抽紙開封是一個糟糕的體驗。因為很難沿著虛線撕開，要用手摁住，還容易撕壞。但有的設(shè)計細節(jié)很有意思，它有一個起來的頭，你拉住他就可以。

　　另一個糟糕的體驗是抽出第一抽時，需要把手摳進去，把紙挖出來，有時候挖出好多張。但有一個很有意思的設(shè)計，它是一個像微笑一樣的 C 字形。你把那個撕開了之后，它他給你了一個很大的面積，讓你的手可以從里面很輕松的把第一張把它扯出來。

　　這個你就會意識到做這個產(chǎn)品的人，他雖然沒有見過你，但他是在意你的。喬布斯有一段話：我沒有見過你，然后我也沒有跟你攀談。但是我通過我的設(shè)計告訴你，我對你的眷顧就是這樣。

　　這是說音色、噪聲等環(huán)境因素。比如說蘋果經(jīng)常會說我的產(chǎn)品是綠色的，是環(huán)保的，是重復(fù)利用或者降解的等。我覺得這個是好產(chǎn)品的一個基本原則，這個我們就不展開了。

　　高污染的服裝品牌商，不斷提升高檔次、高品質(zhì)、功能性、環(huán)保性面料業(yè)務(wù)的比重，強化產(chǎn)品的適銷性和贏利能力，與全球客商結(jié)為合作伙伴，形成品牌商、貿(mào)易商及服裝加工商為主體的國際貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)。從服裝的面料、輔料都慢慢的向再生纖維、環(huán)保材料過度，低端高能耗的材料越來越被品牌商放棄。

　　它很小、很簡單，但是它濃縮了產(chǎn)品必備因素，剔除了很多不必要的東西。龍哥在《微信背后的產(chǎn)品觀》上面也有這樣的闡述，他說他最喜歡的就是簡單原則，把用戶扔進去，看看用戶是一個什么樣的反應(yīng)。

　　他多次講過搖一搖的經(jīng)典案例，他那句話我印象特別深刻，說我這個產(chǎn)品已經(jīng)做到了最簡單，不可能比我更簡單了，任何再增加一功能都是失敗，他肯定競爭不過我。

　　其實設(shè)計這個詞不是一個“舶來詞”，它是我們中文古來就有的，只是設(shè)計這個詞出現(xiàn)在中文的語境通常是設(shè)計陷害，設(shè)計刁難等，這個“計”是“計謀”的計。從某種意義上來講，設(shè)計就是驅(qū)動你或者影響你，嘗試引導(dǎo)你去完成某一些事情的、特別的小巧思。

　　好的設(shè)計是沒有很多設(shè)計，沒有太多違背本能的東西。比如說杯子，喝水用手拿起來，往里裝水，沿著窄沿喝水。如果我們從來沒有見過杯子，要設(shè)計一個盛水的裝置，可能會有各種各樣奇怪的設(shè)計。

　　但是如果我們見過杯子，就會覺得這是它唯一應(yīng)該有的樣子。它就完全自然的消失在環(huán)境里面，但你一看它就知道是咋回事，不需要用各種計謀、不用花很多的精力去教育、引導(dǎo)你理解它。

　　又想起那個剛剛舉的那個例子，就是《設(shè)計心理學(xué)》里面講的門把手。你怎么用門的把手，暗示大家這個門是推還是拉的？他說如果這個門的把手是縱向的，那么人的潛意識就會認為要把手伸到里頭往外拉的。

　　如果這個把手是橫向的，人就會本能地認為他是要往外推的。其實后來有了更好的方案，一根很粗的繩子，一端系在門上，另一端垂在下面。這個裝置你一看，它不可能夠往外推，你一看它就是要握住它往回拉。

　　這些東西都是我覺得好的設(shè)計，他沒有那種處心積慮。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品有什么不一樣？

　　我覺得最大的不一樣是生產(chǎn)流程和生產(chǎn)節(jié)奏的差異。傳統(tǒng)的產(chǎn)品，比如褲子，不同于軟件產(chǎn)品。

　　做褲子的人要考慮銷售渠道和在視覺、功能或者營銷上的賣點，還要去考慮相關(guān)的材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商和制造商。這些都考慮完，要進行打版，選定材料，做出樣品，批量生產(chǎn)，渠道采購，倉儲物流，所有的環(huán)節(jié)完成，才能算是產(chǎn)品做的成功。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就不太一樣，很多時候我們可能有一個點子，再找一個寫代碼的，很快的就可以發(fā)布。做一個MVP最小可用產(chǎn)品，我們把它發(fā)布到線上，立刻就會有反饋，可以幫助我們?nèi)フ{(diào)整市場、產(chǎn)品特性，甚至是團隊結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)計劃。

　　互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和傳統(tǒng)產(chǎn)品最大的差異，不是在于用的是屏幕或別的東西，而是和市場發(fā)生互動反饋的節(jié)奏，大大不同于傳統(tǒng)產(chǎn)品。

　　所以現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理，如果你是個創(chuàng)始產(chǎn)品經(jīng)理，這個產(chǎn)品是完全由你來負責(zé)，就變得非常重要，因為你要根據(jù)這些反饋去做快速的判斷?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品還有一個特別吧，他的用戶和讓他有財務(wù)收益的人可能是分離的，也就是，羊毛出在豬先生讓狗買單。

　　像我們過去做剛才說的電源，通常做出來滿足了某個人的需求，這個人來付錢，這是典型過去的產(chǎn)品，我買一個杯子，我自己掏錢給你，是這個交易關(guān)系。但是在互聯(lián)網(wǎng)上做產(chǎn)品。

　　我們就說互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的工資是來自于哪里，許多時候并不來自于他做的產(chǎn)品的用戶，也就是他取悅的那些人并不給他錢。我做了一個特別好用的產(chǎn)品比如就診問問，我不斷地取悅你，但是你并不會向我支付。

　　所以這其實就會出現(xiàn)兩種奇怪的現(xiàn)象，一種我覺得算是正向的，做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理一度在資本盛行的時候，是非常開心的。因為你不需要有任何的暗藏心機，不需要有別的企圖，就是要做一個好產(chǎn)品，讓用戶用起來很開心，不需要考慮讓他交錢，因為會有資本市場給你持續(xù)發(fā)工資。產(chǎn)品經(jīng)理那一階段非常開心的，我的公司的成本，比如程序員的成本有資本市場在支付。

　　但是現(xiàn)在這個階段過去了，資本也醒過來了，有一句著名的話：如果你在使用這個產(chǎn)品的時候，你沒有為他付費，那你就不是用戶，你是這個產(chǎn)品本身。慢慢地產(chǎn)品經(jīng)理就會意識到，取悅用戶并不是目的。

　　比如如果現(xiàn)在資本市場認為大規(guī)模的用戶量是價值點，那么我就要考慮做裂變，讓你推薦朋友來用，不推薦就不能用所有功能。如果現(xiàn)在資本市場認為單客戶營收是衡量你價值的標準，那么我可能就要通過各種各樣的運營活動去貼現(xiàn)，引導(dǎo)你去支付，就有了一些奇怪的企圖心。

　　第一個階段是，你只需要做好用戶體驗；到了第二階段，你發(fā)現(xiàn)你要把用戶變成你去銷售掉的資源。

　　這個時候我覺得是蠻負面的狀態(tài)發(fā)生了，就會有各種各樣的黑暗模式出現(xiàn)。不過現(xiàn)在慢慢回歸到比較冷靜的狀態(tài)，并且越來越多的工具找到了存在的價值和盈利模式。我覺得它是一種回歸，看長線的話就覺得很有意思。

　　以前比如生產(chǎn)一個相機、一根筆或者一個本子、一本書，你要付費給我，我把產(chǎn)品交付給你，就獲得了利潤，我也創(chuàng)造了用戶價值和社會價值。用戶從這本書或相機，得到自己需要的東西，或者是愉悅了自己，這樣一種傳統(tǒng)的交易方式。

　　不論是你自己的想法也好，還是集體的智慧也好，你有一個好的產(chǎn)品的點子，通過團隊賦予你的職責(zé)空間把東西做出來了。你記不記得我們之前討論過一個話題，好產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力就是 make things happen 讓正確的事情持續(xù)發(fā)生。

　　你知道下一步該做什么，可以實現(xiàn)你或團隊的目標。比如說團隊現(xiàn)在給你一個任務(wù)是，做一個創(chuàng)作者的工具，你要找設(shè)計師確認好原則，做出來各個版本，再找到工程師，保證它在技術(shù)上可以被做出來，然后找到合適的渠道去推廣，找到很多的用戶，并且最終建立商業(yè)模式。

　　在這個過程中，需要合作資源，那么你去找到合作資源，需要錢，你要去找老板去找到錢，需要團隊有些什么樣的角色。所有的這些，我覺得就是一個不斷協(xié)調(diào)和推著事情發(fā)生的過程，這是我們常見的普通產(chǎn)品經(jīng)理要做的事情。

　　這是產(chǎn)品經(jīng)理要做的兩個方向，兩個大的事。一個就是你要有點子想法，一個期望；另一個就是你要真的能把這個期望做出來。但是我們?nèi)粘９纠锩娴漠a(chǎn)品經(jīng)理更多的還是偏向于怎么落地，怎么實現(xiàn)，怎么協(xié)調(diào)人開會，兩邊打起來的時候，你得去協(xié)調(diào)一下，讓大家繼續(xù)能合作，怎么能哄著工程師盡可能好的做出來，這是我們?nèi)粘５墓ぷ鳌?

　　產(chǎn)品經(jīng)理是不是可以被培訓(xùn)出來的？比如說我現(xiàn)在想入行做產(chǎn)品經(jīng)理，那我去學(xué)習(xí)產(chǎn)品專欄或者訓(xùn)練營的課程。是不是就夠了？還是上課或者聽你講東西，你可以幫我打開一扇門嗎？

　　其實我覺得不行，產(chǎn)品經(jīng)理不是教的，其實是挑的。會有很多的人適合做產(chǎn)品，但是有太多的人不適合。你就給他操作的步驟方法，他也很難成為一個很優(yōu)秀的產(chǎn)品。我覺得不止產(chǎn)品經(jīng)理，任何一個崗位都是一樣的，一定是有先行條件或者有你自己的特性適合這個崗位。

　　為什么說不是一個人學(xué)了一個課程就能變成一個好產(chǎn)品經(jīng)理，而是那些好的產(chǎn)品經(jīng)理，他必然會想辦法去提高自己；在這個提高自己的過程里面，他可能找到了各種各樣的書和課程。這個聽起來其實是有一點悲觀的，但我自己覺得“因”是這個人本身，“果”是看到產(chǎn)品經(jīng)理被培訓(xùn)出來了。

　　一個真正說我就是要轉(zhuǎn)行去做產(chǎn)品經(jīng)理，他可能會去問的問題是，如何做一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，而不是說我要不要轉(zhuǎn)行，我去轉(zhuǎn)技術(shù)，我還是轉(zhuǎn)產(chǎn)品。

　　其實我還有一個小小的想法，或者一個小的私心。這個行業(yè)比較混亂，導(dǎo)致了任何一個和產(chǎn)品沾邊的人都會說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，其實根本不是。

　　但在他下面其實是產(chǎn)品經(jīng)理，這個產(chǎn)品由你負責(zé)，職責(zé)就是做市場調(diào)研，做用戶的需求，然后協(xié)調(diào)研發(fā)去開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品 PRD 負責(zé)整個產(chǎn)品的商業(yè)模式等等，這個是叫做產(chǎn)品經(jīng)理。

　　那它下面又會分，比如說你負責(zé)一個產(chǎn)品，它的信息架構(gòu)是很重要，一個大的產(chǎn)品，下面有多少個系統(tǒng)，那負責(zé)一個系統(tǒng)的它叫系統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理。然后系統(tǒng)下面又掛了很多功能模塊。

　　負責(zé)一個功能模塊，其實是那個功能模塊的產(chǎn)品經(jīng)理，那功能模塊里面又會負責(zé)很多很多的功能，比如一組鏡頭，它是一個功能模塊，你負責(zé)一組鏡頭里面那個鏡片或者某一個鏡片，你可能就是那個功能的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　如果你說是一個產(chǎn)品，你可能處于這五個層次里面的任何一個。我覺得是大家要對產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位，或者要做的事情有一個清晰了解。

　　你不是說一上來我就能做一個創(chuàng)始的產(chǎn)品經(jīng)理，或者一上來你就說我要負責(zé)一個系統(tǒng)，我要負責(zé)一個模塊，你可能當時還負責(zé)不了，你可能要做的就是一個功能模塊，或者一個系統(tǒng)模塊的產(chǎn)品經(jīng)理。

　　需要有這樣的認知，否則你就會覺得產(chǎn)品經(jīng)理崗位或者叫JD，職責(zé)描述太廣泛了，會感覺我得學(xué)多少東西，我才能成一個產(chǎn)品經(jīng)理，像你具備了基本的產(chǎn)品技能，你具備了基本的審美，基本的產(chǎn)品嗅覺，你可能就可以做功能產(chǎn)品經(jīng)理。

　　本文由@山人小道 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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