持續(xù)了兩個多月的疫情，給餐飲行業(yè)帶來了極其深遠影響。
中國餐飲商家數(shù)量接近一千萬家，呈現(xiàn)頭部-腰部-尾部的金字塔型結構。頭部大型連鎖餐飲品牌，腰部中小型連鎖餐飲品牌，以及尾部大量衛(wèi)生條件相對不嚴格的夫妻店路邊攤。
過去路邊攤能夠存在，很重要的一個因素是便宜。但這一次，14億人口經(jīng)過全封閉式的、長達兩個月左右的衛(wèi)生健康知識普及后，我相信絕大多數(shù)人不再敢去路邊攤就餐了。衛(wèi)生、健康，將取代價格，成為未來消費者就餐的第一訴求。
人們對食品安全的訴求，會導致人們對餐飲品牌背書要求的加強。小店沒有品牌意識，但如果一個餐飲連鎖品牌北京某一個店食品安全出現(xiàn)了問題，它上海的店可能都沒人敢吃了，只有連鎖化品牌化的餐飲企業(yè)更會注重它的品牌、口碑和衛(wèi)生條件。
因此，人們對餐飲品牌背書要求的加強，一定會進一步加速餐飲行業(yè)向連鎖化、品牌化整合。
此外，原來大型開放式的就餐場所，以后去的人可能會越來越少。我認為一部分餐飲企業(yè)可能要對店面做一些升級或者轉型，要有一定的隔離空間。
這可能會增加成本。空間利用率是餐飲企業(yè)運營很重要的考核指標，但消費者對于用餐環(huán)境衛(wèi)生要求的提高，導致這一定會成為一個挑戰(zhàn)。
總的來講，疫情過后，餐飲行業(yè)的洗牌將加速，餐飲連鎖化品牌化的格局會形成。同時，未來餐飲連鎖品牌的從業(yè)者，必須把衛(wèi)生環(huán)境和消費者的健康放在首位，盡可能創(chuàng)造相對干凈，相對與陌生人區(qū)隔的就餐環(huán)境。
而對于餐飲連鎖化品牌化趨勢下的企業(yè)運營管理，我認為有四個關鍵要素：選品、選址、供應鏈能力以及員工管理。對于計劃連鎖化發(fā)展的餐飲品牌，什么品類容易切入市場，什么品類能夠標準化，什么品類后期更容易擴張，都是品牌在建立之初就需要確定的戰(zhàn)略。
此外，未來由于很大比例的城市年輕人的生活方式改變，新餐飲品類的誕生也值得關注。例如輕食健康類的餐飲品牌，我認為機會已經(jīng)來了。對餐飲店而言，地址的重要性毋庸置疑，尤其是隨著外賣行業(yè)的發(fā)展，選址的過程需要同時考慮線上和線下的流量和競爭情況。未來餐飲品牌一定是借助大數(shù)據(jù)來解決選址問題。
對于一個餐飲企業(yè)而言，需要的特定種類食材全國產(chǎn)量是有限的，那么達到一定規(guī)模時，全國食材的采購可能會跟不上消耗。無論是自營還是外包供應鏈，供應鏈能力能否保證充足的貨源供應來匹配需求，是未來餐飲連鎖品牌發(fā)展過程中很重要的一環(huán)。過去餐飲供應鏈公司面臨的最大問題是單位經(jīng)濟模型為負的問題，這種模式本質上還是無法脫離線下各實體環(huán)節(jié)。這是個很復雜的問題，跟上游的農產(chǎn)品供應有關。家電、手機、電腦這些品類的供應鏈公司如今已經(jīng)相當成熟，雖然毛利很低，但因為上游足夠標準化規(guī)?；?，才能夠實現(xiàn)盈利。基本上一個餐館的成本結構中，30%是供應鏈成本。餐飲供應鏈的上游是農產(chǎn)品，當下在中國，農產(chǎn)品還是小眾分散的，沒有標準化的生產(chǎn)方式，這是導致餐飲供應鏈公司難以盈利的最根本原因。例如一家供應鏈企業(yè)在山東采購，目前大多數(shù)上游農產(chǎn)品的采購方式是按筐出售的，沒有別的方式可選。而供應鏈公司上游按筐買，下游卻需要論斤賣，這要求餐飲供應鏈企業(yè)增加分揀步驟。分揀的過程，可能有10%左右的損耗，而后續(xù)還要分裝，分裝又會產(chǎn)生損耗，最終導致無法盈利。因此，可以觀察到現(xiàn)有的餐飲供應鏈公司，大部分都是做米面糧油類的標品，但做標品的盈利空間又微乎其微。面對中糧等龍頭企業(yè)，這類餐飲供應鏈企業(yè)在談判中沒有什么優(yōu)勢，因為米面糧油這類標品屬于剛需產(chǎn)品，上游掌握話語權。做非標的品類單位經(jīng)濟模型為負，做標品盈利空間又微乎其微，這是當下餐飲供應鏈公司的現(xiàn)狀。但是未來會怎么辦？未來就是一句話，想方設法讓上游產(chǎn)品標準化。另外，未來to C模式的餐飲供應鏈企業(yè)，例如做半成品加工、一人食經(jīng)濟的企業(yè)，相當于把非標品變成標品，這未來可能會是一個小趨勢，圍繞單身經(jīng)濟，會有一些零售品牌出現(xiàn)。最后一個要素是餐飲連鎖企業(yè)的員工管理能力，也就是說企業(yè)的管理能力能否和企業(yè)規(guī)模相匹配，同步上升。
餐飲這個行業(yè)，管理是非常復雜的。一個餐飲連鎖企業(yè)，是由成百上千家門店組成的，每一個門店，就相當于一個小公司，需要資金、采購、廚師、口味、店面衛(wèi)生、人員的管理，規(guī)模大還有系統(tǒng)的管理等等。
因此餐飲品牌在擴張的過程中，如果管理跟不上，一定會出現(xiàn)一大堆問題，比如員工腐敗問題、服務質量問題、食品衛(wèi)生問題等等，這也是如今大部分餐飲企業(yè)無法快速擴張的原因。
另外餐飲行業(yè)也面臨著管理人才匱乏的問題。餐飲行業(yè)目前超過一百家門店的企業(yè)都非常少，管理人才非常匱乏。
餐飲行業(yè)總體來說是比較落后的。一個行業(yè)參與者數(shù)量越大，其實代表這個行業(yè)不是越發(fā)達，而是相對越落后，因為誰都可以干。所以說這個行業(yè)還有很重要的一點，也是未來很重要的一個機會，就是行業(yè)內總監(jiān)級中高層管理人員的培養(yǎng)和培訓。
對于餐飲連鎖品牌而言，除了管理運營的四個核心要素之外，商業(yè)模式的選擇也是核心決策之一。目前基本上有兩種方式，自營和加盟。對于產(chǎn)品或服務標準化難度大的品類，例如各式中餐，我認為只能靠自營擴張，如果加盟就會出現(xiàn)管理不善、口味不一致、服務不統(tǒng)一等問題。對有些容易標準化的品類，比如輕食、燒烤、麻辣燙，還有漢堡、茶飲等等，是可以通過加盟進行擴張的。毫無疑問，加盟形式在擴張速度上一定領先于自營模式。但是，由于消費者對于食品衛(wèi)生安全的高要求，純粹草莽式的松散加盟模式，未來應該會逐漸消失，強加盟的模式一定會在餐飲行業(yè)**現(xiàn)。選品、供應鏈由總部直接負責；選址由總部給出規(guī)則標準并進行審批；加盟店招聘的員工，由總部進行統(tǒng)一培訓和考核?？偛客ㄟ^對于四個核心要素的直接控制，來實現(xiàn)對加盟店的強管控，以此保證衛(wèi)生標準和產(chǎn)品服務輸出的一致性。疫情發(fā)生之后，很多投資人紛紛向餐飲行業(yè)靠攏。我認為，餐飲品牌化連鎖化的趨勢目前不僅是投資者的機會，也是餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)的機會。餐飲行業(yè)一直是一個現(xiàn)金流非常好的行業(yè)，是周轉最快的行業(yè)。對很多行業(yè)而言，資金周轉一年四次已經(jīng)很不錯了，有些慢行業(yè)甚至一年兩次，而餐飲行業(yè)一年周轉相當于360次。因此，過去餐飲行業(yè)稍微有規(guī)模有品牌的企業(yè)，利潤和現(xiàn)金流都很好，不需要融資。我認識一個火鍋企業(yè)老板，他說某一線基金想投他兩個億，占他10%股份，被他拒絕了。他說自己兩天現(xiàn)金流就兩個億，為什么要這個錢，還要出讓自己的股份。但這次疫情之后，大部分餐飲企業(yè)短時間內現(xiàn)金流無法支撐，而其中不乏有潛力的餐飲連鎖品牌。對于資本而言，這個時候是一個進入餐飲行業(yè)投資的好時機。對于餐飲企業(yè)自身而言，30%的餐飲企業(yè)在五年左右，大概會有30%的品牌提升度。過去靠自有現(xiàn)金流擴張的餐飲企業(yè)，未來可能需要借助資本的力量，來避免被開啟連鎖化擴張的競爭對手反超。所以未來隨著連鎖化品牌化時代的到來，無論過去是否借助資本，目前所有的餐飲連鎖品牌站在同一個起跑線上。未來誰能找到最適合擴張又被消費者認可的品類，誰能最精準地解決選址問題，誰能強有力地掌握住供應鏈掌握住上游，誰能建立起完善的人才甄選和培養(yǎng)體系，誰就能做到快速且穩(wěn)健的擴張，就有可能在這萬億級市場新一輪的競爭中搶得一席之地，成為下一個新經(jīng)濟餐飲巨頭。
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