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撰稿 ? 李君宇 李志剛   

未來五年，保守的傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)消失，將是新經(jīng)濟(jì)的天下。

新經(jīng)濟(jì)的企業(yè)：

一種是以新技術(shù)、新商業(yè)模式切入各個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，比重超過70%；

另一種是40多歲、年富力強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)家，有意愿、有能力進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，借助原有的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，利用新技術(shù)、新商業(yè)模式對公司內(nèi)部進(jìn)行改造。

樂心醫(yī)療就是后者的代表。

2002年成立至今，樂心醫(yī)療最初是做電子秤核心方案研發(fā)，后轉(zhuǎn)型做整機(jī)貼牌，生產(chǎn)電子秤、脂肪秤、血壓計(jì)、血糖儀等產(chǎn)品，2010年再次轉(zhuǎn)型，瞄準(zhǔn)醫(yī)療領(lǐng)域的智能硬件，向國內(nèi)市場推出自主品牌。

投資人不看好樂心的轉(zhuǎn)型，直接說這是在做一件很不靠譜的事，完全沒有互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，在找死。樂心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮很不服氣，「我不甘心停留在等死的狀態(tài)，我寧愿找死，也不會(huì)這樣等死?！?/span>

▲樂心醫(yī)療創(chuàng)始人兼CEO潘偉潮

六年時(shí)間，樂心完成驚險(xiǎn)一躍，2016年11月以15.63元發(fā)行價(jià)上市，截至2017年3月29日股價(jià)145.81元。2016年?duì)I收7.7億元，內(nèi)銷（自主品牌）營收3.25億元，外銷（貼牌生產(chǎn)）營收4.45億元。相比2015年內(nèi)銷2.1億元與外銷4.1億元，2016年進(jìn)一步縮小了自主品牌和貼牌生產(chǎn)的差距。

從「世界工廠」時(shí)代走過來的傳統(tǒng)企業(yè)，面臨技術(shù)變革的浪潮，如何順利度過轉(zhuǎn)型期挑戰(zhàn)已經(jīng)成為迫在眉睫的問題。樂心這15年來的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、得失，恰好能夠成為參考案例。

這正是「新經(jīng)濟(jì)100人」做這篇報(bào)道的初衷。

01

生死關(guān)之一：沒有話語權(quán)，轉(zhuǎn)型主動(dòng)權(quán)你抓不到

轉(zhuǎn)型一著不慎滿盤皆輸，只有親自把握主動(dòng)權(quán)才能步步為營。

出生于1973年的潘偉潮趕上了中國加入WTO的時(shí)代，他在中山開設(shè)公司樂心，為客戶研發(fā)電子秤核心方案。需求暴增，政策利好，再加上潘偉潮對于早期客戶關(guān)系的經(jīng)營和維護(hù)，2005年樂心銷售額達(dá)到1億元。然而，這1億元的背后是整個(gè)電子代工行業(yè)趨向白熱化競爭，企業(yè)利潤微薄。

潘偉潮注重技術(shù)研發(fā)，持有十幾項(xiàng)專利，但客戶都是小工廠，只圖便宜，不注重產(chǎn)品的附加值。不滿足于此的潘偉潮做了兩個(gè)重要決定：

第一，成立出口外銷部門，抓住出口談判主動(dòng)權(quán)，直接面對國際客戶；

第二，由單一零件代工向整機(jī)方向轉(zhuǎn)型，親自參與并跑通產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等整個(gè)流程。

第一批產(chǎn)品投入幾百萬元，因?yàn)槭蹆r(jià)高的原因遲遲打不開銷路。同時(shí)，原有的客戶發(fā)現(xiàn)樂心成了自己的競爭對手，拒絕合作。2006年，樂心銷售額下跌到6000多萬元，生產(chǎn)線大批工人閑置，員工紛紛離職。因?yàn)檗D(zhuǎn)型「被扒了一層皮」的潘偉潮夜里輾轉(zhuǎn)反側(cè)，他考慮把公司賣掉，談了許久沒賣成。閉關(guān)兩個(gè)月后，潘偉潮又?jǐn)]起袖子干。

通過廣交會(huì)、阿里巴巴海外平臺(tái)等渠道，樂心努力拓展**。此前的技術(shù)積累成為樂心開拓國際市場的優(yōu)勢。其他電子秤厚達(dá)30到50毫米，樂心開發(fā)出13毫米的廚房秤（SKS-760），最大稱重量5千克，精度達(dá)到1克，銷量達(dá)到60萬臺(tái)。后來，樂心推出的另一款廚房秤（SKS-996）獲得德國紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

樂心成為飛利浦、博朗等國際品牌的OEM生產(chǎn)商，整機(jī)產(chǎn)品出口國家覆蓋日韓、歐盟、北美。2007年加入樂心的鐘前榮，記得當(dāng)時(shí)一個(gè)月外貿(mào)訂單量大約1萬臺(tái)，2011年月訂單量就達(dá)到30萬臺(tái)。

▲樂心電子秤產(chǎn)品圖

從核心方案解決商到整機(jī)生產(chǎn)，公司一度瀕臨死亡，潘偉潮扛了過來。性格溫和的他有時(shí)候被人評(píng)價(jià)「倔得跟驢一樣」，2010年這位樂心的大股東又犯了倔，決定做自主品牌往智能硬件轉(zhuǎn)，要給公司加上互聯(lián)網(wǎng)基因。

四個(gè)創(chuàng)始人開會(huì)，潘偉潮表達(dá)了希望將公司80%的財(cái)務(wù)和精力放在建立互聯(lián)網(wǎng)子公司上。他話說得委婉，態(tài)度卻很堅(jiān)決：如果不愿意，可以退出。最終結(jié)果是，兩位創(chuàng)始人專注代工業(yè)務(wù)，潘偉潮和另一位創(chuàng)始人開辟互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)向的新興業(yè)務(wù)。

兩次轉(zhuǎn)型，潘偉潮顯現(xiàn)了創(chuàng)始人的主動(dòng)決策?！?strong>職業(yè)經(jīng)理人，你讓他去轉(zhuǎn)型，那是不行的」，潘偉潮告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」，樂心所有轉(zhuǎn)型的決定都是他親自決策并且親自參與，創(chuàng)始人或者公司大股東對于這種嘗試和轉(zhuǎn)型一定要有開發(fā)和探索的心態(tài)。

潘偉潮對趨勢的捕捉相當(dāng)敏銳，他非常關(guān)注外界正在或者即將發(fā)生的變動(dòng)。這是因?yàn)樗羞^深刻的教訓(xùn)。1998年，潘偉潮還在做MP3，當(dāng)時(shí)電腦在中國很貴，他不看好電腦市場。然而，現(xiàn)實(shí)與他的判斷截然相反。他反思自己，當(dāng)時(shí)的思維太靜態(tài)了，人需要?jiǎng)討B(tài)地看待未來。

02

生死關(guān)之二：沒有造血功能，轉(zhuǎn)型陣痛你扛不住

轉(zhuǎn)型不可盲目，揚(yáng)長避短是關(guān)鍵。

2008年金融危機(jī)之后，全球經(jīng)濟(jì)衰退的陰影揮之不去，貿(mào)易壁壘變相提高，加之國內(nèi)勞動(dòng)力成本不斷攀升，原材料價(jià)格居高不下，傳統(tǒng)的勞動(dòng)力密集型企業(yè)再次受到重創(chuàng)。

潘偉潮發(fā)現(xiàn)貼牌代工終究不是長遠(yuǎn)之路，他帶著疑問去中歐國際工商學(xué)院讀了EMBA。2010年，潘偉潮回來后決定再次轉(zhuǎn)型：由貼牌代工轉(zhuǎn)型做自主品牌。

但是做自主品牌有兩個(gè)問題不容忽視：第一打造自主品牌難度巨大，涉及推廣、宣傳、銷售、售后服務(wù)等一系列傳統(tǒng)代工企業(yè)都從未碰到過的問題；第二，硬件產(chǎn)品的售價(jià)在競爭中趨向于透明，樂心已經(jīng)無法從硬件本身獲取更高的利潤，要打造核心優(yōu)勢，必須從產(chǎn)品延伸到服務(wù)，解決用戶使用產(chǎn)品背后的痛點(diǎn)。

潘偉潮選擇了智能硬件，通過互聯(lián)網(wǎng)搜集數(shù)據(jù)，最終提供健康管理服務(wù)。他的愿景是「成為在全球具有深刻影響力的健康醫(yī)療企業(yè)?！?/span>

選擇智能硬件這一領(lǐng)域的一個(gè)原因是，這能夠延續(xù)樂心貼牌代工的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢。潘偉潮向「新經(jīng)濟(jì)100人」解釋：「你必須有根據(jù)地，你選擇的領(lǐng)域也不能跨度太大。如果我做金融肯定不行的。」

將80%財(cái)力、精力放置在新的智能硬件業(yè)務(wù)上，如果轉(zhuǎn)型失敗，公司將遭到重創(chuàng)。一方面，樂心堅(jiān)持對海外市場輸出貼牌代工產(chǎn)品，保證公司的「糧倉」不倒；另一方面，樂心嘗試在國內(nèi)市場打造自主品牌，當(dāng)時(shí)智能硬件才剛剛起步，在國內(nèi)還是一片藍(lán)海，鮮有公司壟斷市場。

2011年，樂心在國內(nèi)創(chuàng)立自主品牌，正式進(jìn)入國內(nèi)智能健康領(lǐng)域，除了電子秤之外，相繼推出了血壓計(jì)、智能手環(huán)、智能手表、血糖儀，覆蓋體重、血壓、血糖、體溫等健康管理，應(yīng)用于家庭、醫(yī)療機(jī)構(gòu)及健康管理機(jī)構(gòu)。

當(dāng)時(shí)智能硬件領(lǐng)域，藍(lán)牙技術(shù)還未被廣泛使用。樂心研發(fā)了一套傳輸協(xié)議，血壓計(jì)、電子秤、血糖儀、計(jì)步器等可以通過自定義無線協(xié)議遠(yuǎn)距離傳輸，通過網(wǎng)關(guān)傳輸數(shù)據(jù)到PC端，連接醫(yī)生。

▲樂心血壓計(jì)產(chǎn)品圖

雖然產(chǎn)品開發(fā)出來了，但是樂心銷售渠道薄弱，產(chǎn)品思維局限大，樂心的自主品牌一直沒有打出來。從2010年到2014年基本上都在持續(xù)投入，沒有產(chǎn)出。值得慶幸的是，樂心海外代工業(yè)務(wù)的穩(wěn)健增長給這次轉(zhuǎn)型提供了足夠的支撐。

「我們轉(zhuǎn)型雖然變化巨大，從財(cái)務(wù)指標(biāo)來看，一直穩(wěn)健，從來沒有虧損。在新業(yè)務(wù)上All in，但是有穩(wěn)健的基礎(chǔ)不斷給予彈藥。這家公司不會(huì)因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)困難而崩潰，一崩潰整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)散掉。」潘偉潮說，「一定要趁著業(yè)務(wù)健康的時(shí)候轉(zhuǎn)型，虧損的時(shí)候轉(zhuǎn)，多數(shù)轉(zhuǎn)不成。」

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型比較穩(wěn)妥的路徑是，新業(yè)務(wù)的發(fā)展還要有舊業(yè)務(wù)的支撐，起碼不會(huì)因?yàn)檗D(zhuǎn)型失敗而出現(xiàn)整體崩潰。無論怎么轉(zhuǎn)，立足自己的根據(jù)地，在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，大膽試錯(cuò)。

03

生死關(guān)之三：沒有產(chǎn)品思維，互聯(lián)網(wǎng)玩法你學(xué)不會(huì)

轉(zhuǎn)型的根本在于思維，轉(zhuǎn)變思維才能轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。

樂心醫(yī)療聯(lián)合創(chuàng)始人麥炯章感覺到，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最難的是，原先開工廠做硬件，看書也好、培訓(xùn)也好、模仿其他工廠也好，都有學(xué)習(xí)的途徑。轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)之后，「好像誰也沒法教你怎么做?！?/span>

樂心必須自己跌跌撞撞地摸索，最痛苦的是思維的轉(zhuǎn)變。

過去鐘前榮面對的對象叫「客戶」，現(xiàn)在做自主品牌后叫「用戶」。原來他只需要按照客戶需求做，不用多問為什么，現(xiàn)在得琢磨，這真的是用戶需要的嗎？

原來產(chǎn)品不良比率是1%，客戶就覺得很好了，因?yàn)槠渌S的是3%。但是，做自主品牌，0.3%都不滿意?！冈纫慌洺鰜?，只要給到客戶，上了貨船，收到錢就完事了，現(xiàn)在用戶收到貨才是服務(wù)的開始。」鐘前榮說。

他一開始做外貿(mào)市場，轉(zhuǎn)型擔(dān)任樂心產(chǎn)品負(fù)責(zé)人之后，發(fā)現(xiàn)客服找產(chǎn)品、研發(fā)找產(chǎn)品、銷售找產(chǎn)品，管理層有想法也是第一個(gè)跟產(chǎn)品部門溝通。鐘前榮這才發(fā)現(xiàn)自己所學(xué)的知識(shí)、所了解的傳統(tǒng)企業(yè)流程制度已經(jīng)不符合公司轉(zhuǎn)型的需求了，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不僅需要對市場負(fù)責(zé)，更需要對整個(gè)公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

衡量產(chǎn)品好壞的標(biāo)準(zhǔn)一是銷售量，二是用戶好評(píng)率。潘偉潮屬于側(cè)重技術(shù)、產(chǎn)品的CEO，特別重視產(chǎn)品質(zhì)量。盡管他性格溫和，但遇到產(chǎn)品質(zhì)量問題，氣急了也特別嚴(yán)厲：「你想想這個(gè)（產(chǎn)品）是你孩子，你孩子走到街上就被罵，會(huì)是怎么樣？」鐘前榮記得，轉(zhuǎn)型初期一次產(chǎn)品質(zhì)量有問題，有客戶投訴，團(tuán)隊(duì)里某些同事覺得不是大毛病，潘偉潮直接拿著秤「砰」地一聲摔在桌子上，大家嚇得要命。

2009年，F(xiàn)itbit用互聯(lián)網(wǎng)思維重新定義已經(jīng)有30多年歷史的計(jì)步器，將運(yùn)動(dòng)數(shù)字化。這一年，Withings推出智能體重秤（事實(shí)上，Withings自第一批秤開始就是在樂心研發(fā)制造生產(chǎn)的，當(dāng)時(shí)Withings團(tuán)隊(duì)僅有幾個(gè)創(chuàng)始成員）。2010年，樂心轉(zhuǎn)向智能硬件。

不過，直到2014年智能硬件市場零星的火苗才真正燒旺。這一年，蘋果推出了智能手表Apple Watch，谷歌發(fā)表 Android Wear 和Google Fit，三星、索尼、英特爾等推出了各自的智能硬件產(chǎn)品。在國內(nèi)，小米推出了售價(jià)79元的小米手環(huán)。

「可穿戴熱」的風(fēng)靡讓樂心看到了手環(huán)的發(fā)力點(diǎn)。樂心主打產(chǎn)品有體重儀、血壓計(jì)和智能手環(huán)。電子秤市場格局基本已經(jīng)定型，血壓計(jì)市場還沒有被激活，能夠讓樂心自主品牌成功發(fā)力的產(chǎn)品只有智能手環(huán)。

樂心醫(yī)療產(chǎn)品認(rèn)證經(jīng)理謝嘉帶領(lǐng)「新經(jīng)濟(jì)100人」參觀了樂心智能手環(huán)生產(chǎn)車間，每個(gè)車間大致排布了數(shù)十條生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線上有十個(gè)左右的工位，每位員工身穿藍(lán)色制服，帶著白色口罩，一款手環(huán)要經(jīng)過焊接電子線路板、顯示屏、檢測電流、焊接USB和序列號(hào)、貼膜、防水測試、模擬計(jì)步測試心率等多道工序，人工打包之后還需要經(jīng)過電子秤的精準(zhǔn)稱重審核包裝是否缺漏，最后進(jìn)行貼牌和抽檢。

▲樂心車間內(nèi)工人正在給Mambo2手環(huán)包裝盒貼標(biāo)

2014年，原來在微信工作的潘農(nóng)菲通過一篇樂心的報(bào)道找到了潘偉潮，希望能夠和樂心建立微信智能硬件的深度合作，合作條件只有兩個(gè)，一是必須非常配合，二是有良好的研發(fā)實(shí)力。

2014年1月，兩人約在騰訊園區(qū)的咖啡廳，潘偉潮拿了一堆樂心產(chǎn)品給潘農(nóng)菲進(jìn)行演示，又是帶手環(huán)，又是量血壓。潘農(nóng)菲驚訝地發(fā)現(xiàn)當(dāng)大家都在談利益的時(shí)候，只有潘偉潮在談產(chǎn)品。

潘農(nóng)菲為人靦腆，聲音低沉，采訪時(shí)每每提到潘偉潮時(shí)卻特別高亢，兩人似乎有種天生的默契。潘農(nóng)菲曾一度向潘偉潮反映樂心智能手環(huán)的抬腕顯示有問題，有時(shí)候手都甩斷了屏幕還是沒有顯示。潘偉潮知道這個(gè)問題之后，產(chǎn)品立即改進(jìn)了。

距離微信和樂心合作的產(chǎn)品發(fā)布日期還剩下一個(gè)月，產(chǎn)品臨時(shí)改成了智能手環(huán)，潘偉潮立即讓團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)等做了全面的重構(gòu)，反應(yīng)速度極快。2014年7月，微信硬件發(fā)布樂心智能手環(huán)，手環(huán)銷量由原來的低迷開始走高。根據(jù)IDC國內(nèi)可穿戴設(shè)備報(bào)告，2015年第四季度樂心出貨量僅次于小米，市場份額10.1%，小米為30.7%。

04

生死關(guān)之四：沒有人才儲(chǔ)備，渠道營銷你走不通

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面對最大的坎就是人才的缺失。傳統(tǒng)線下公司的基因很難吸引到互聯(lián)網(wǎng)人才，好不容易招進(jìn)來的人又不知道如何去管理。

2010年到2014年，樂心一直處于困境中，不斷投入資金研發(fā)，銷量低，人才很難找到。因?yàn)闆]有進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)圈子，給錢都不一定有人來。樂心在深圳設(shè)立做自主品牌的團(tuán)隊(duì)之后，離職率很高，招來的人不是很好，潘偉潮也不怎么懂得如何管理他們，外面還有各種不好的傳言，人幾乎都跑光了，團(tuán)隊(duì)換了兩輪，留下來的人是極少數(shù)的，那段時(shí)間很鬧心。

深圳時(shí)光對潘偉潮來說，是一段失敗的經(jīng)歷，但是在最難熬的時(shí)候，他也從來沒有過放棄的想法。經(jīng)歷過公司瀕臨死亡的潘偉潮，自詡「老江湖」。樂心副總裁潘農(nóng)菲問他，你為什么面對這些「不可能完成任務(wù)」能這么淡定？他回答，「因?yàn)橐郧坝羞^很多這樣的任務(wù)，最后也是一個(gè)一個(gè)地完成了，自己已經(jīng)被鍛煉得淡定了。」

和微信的合作也讓樂心打開了進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)圈子的通道，越來越多的人知道了樂心。2015年11 月，潘農(nóng)菲加入樂心，在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公司企業(yè)文化建立等問題上給樂心帶來新的互聯(lián)網(wǎng)思考方式。

作為CEO，面對引進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)人才需要有更包容、更開放的心態(tài)?！改阋姓J(rèn)自己不懂，找一個(gè)更懂的人來，尊重他們，給他們空間。如果說，我是老板什么都懂，那就沒得做了?！古藗コ闭f。

2016年樂心成立了品牌運(yùn)營中心，過去以銷售為導(dǎo)向的公司開始在互聯(lián)網(wǎng)上以品牌助力銷售，「我們也是隨著時(shí)代的發(fā)展而變化，其實(shí)好多東西都是可以互聯(lián)的，我們只是其中一個(gè)小部分，這絕對不是我們自己創(chuàng)造出來，我們是跟著潮流來配合。」麥炯章告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。

樂心品牌總監(jiān)林國彪就是在2016年10月加入樂心。加入之前，樂心還沒有品牌的概念，企業(yè)產(chǎn)品鏈之間品牌和推廣框架都是缺失的。林國彪花了很長時(shí)間彌補(bǔ)從產(chǎn)品端到市場銷售端的短板，包括如何展示產(chǎn)品、有什么賣點(diǎn)、設(shè)計(jì)什么故事、有哪些細(xì)節(jié)、如何打通渠道等等。

面對國內(nèi)巨頭小米手環(huán)，林國彪認(rèn)為現(xiàn)在最大的困難就是樂心的核心品牌價(jià)值還沒發(fā)揮出來，主要還是以銷售去引導(dǎo)品牌運(yùn)作。小米的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈和品牌架構(gòu)的延伸可以讓它的周圍產(chǎn)品快速成長起來。

現(xiàn)在樂心正在嘗試減少產(chǎn)品和用戶之間的鴻溝。比如將產(chǎn)品分發(fā)給馬拉松運(yùn)動(dòng)員計(jì)步，把它的前端數(shù)據(jù)拿到后端算法團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，看數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，反饋到后端研發(fā)。

2016年，樂心營收7.7億元，凈利潤8000萬元，通過微信端、App等渠道，這家公司十多年來終于與終端消費(fèi)者有了直接的連接。

創(chuàng)業(yè)十多年，潘偉潮細(xì)數(shù)樂心的轉(zhuǎn)型，屢次徘徊在死亡線上。當(dāng)被問及為什么會(huì)做出主動(dòng)融入互聯(lián)網(wǎng)的決定時(shí)，潘偉潮低頭沉思了許久說：「互聯(lián)網(wǎng)可以幫助樂心超越硬件本身，我知道這個(gè)方向很大，遠(yuǎn)處就是一片大海?！?/span>

未來還會(huì)有更多的傳統(tǒng)企業(yè)在新興互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷被洗刷或者重構(gòu)，唯一的忠告是：

不要留戀舊世界，一定要做新世界的東西。

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