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導(dǎo)語(yǔ)：合作才能共贏，維護(hù)共同利益就需要雙方共同努力。

作者丨趙勝男

不一樣的心聲

前段時(shí)間，走訪了一些經(jīng)銷(xiāo)商，深入溝通后發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)銷(xiāo)商老板雖然代理的品牌不同，但都有個(gè)共性——和代理的大品牌之間矛盾重重。

經(jīng)銷(xiāo)商李強(qiáng)（化名）埋怨道：“去年市場(chǎng)環(huán)境差，A品牌（某一線品牌）的城市經(jīng)理承諾了業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。我們千難萬(wàn)難達(dá)成后，當(dāng)初的城市經(jīng)理離職了，新任城市經(jīng)理不認(rèn)當(dāng)初的承諾?，F(xiàn)在對(duì)A品牌的信任度下降，這哪還有動(dòng)力做明年的市場(chǎng)？”

經(jīng)銷(xiāo)商王華（化名），提起自己代理了十余年的一線品牌，也是一臉愁容，“合作了十幾年，我代理的片區(qū)銷(xiāo)量一直很好，但現(xiàn)在卻無(wú)法全身心做市場(chǎng)。因?yàn)樽罱鼜S家頻繁地砍掉像我們這種老經(jīng)銷(xiāo)商，又拿不出合理的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，很擔(dān)心下一批被刷掉的名單里有自己。”

面對(duì)這些怨言指控，城市經(jīng)理們卻有著不一樣的聲音：

“公司沒(méi)出過(guò)這樣的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，可能是上一任城市經(jīng)理跟經(jīng)銷(xiāo)商表達(dá)有誤。我接手這個(gè)片區(qū)時(shí)，上一任城市經(jīng)理也未跟我交接過(guò)這些。”

“不存在隨便刷掉老經(jīng)銷(xiāo)商，雖然沒(méi)有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，但刷掉的都是部分跟不上廠家新動(dòng)作、銷(xiāo)量增長(zhǎng)緩慢的經(jīng)銷(xiāo)商。”

我們且不去談?wù)撍麄兏髯运f(shuō)的真實(shí)性，但這些問(wèn)題確實(shí)是很多大品牌和經(jīng)銷(xiāo)商之間存在的矛盾，并且逐漸升級(jí)。

那么他們之間的矛盾是怎么產(chǎn)生的，又為何日益加劇？具體該如何解決呢？

矛盾從何而來(lái)？

從時(shí)代的背景下看，過(guò)去大品牌能為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)可觀的利益，大品牌效應(yīng)加之人口紅利，即便是利潤(rùn)低，經(jīng)銷(xiāo)商也非常愿意接受，薄利多銷(xiāo)，有量就不會(huì)差。但現(xiàn)如今人口紅利褪去，經(jīng)銷(xiāo)商人力成本增加，大品牌的薄利開(kāi)始刺眼，同時(shí)由于大品牌長(zhǎng)期居于高位，種種不平衡的問(wèn)題浮出水面，矛盾自然越來(lái)越多。

從甲乙方視角來(lái)看，品牌方和經(jīng)銷(xiāo)商各自站在自己的利益視角來(lái)考慮問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商考慮的是如何賣(mài)出產(chǎn)品并且賺到最大利潤(rùn)，品牌方考慮的是KPI能不能完成、新品能不能動(dòng)銷(xiāo)。利益點(diǎn)不同，明里暗里的沖突自然也是少不了。

總的來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致矛盾加劇的原因有三個(gè)方面：

一是管理不當(dāng)，竄貨四起。為了公司業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)高升，廠家的銷(xiāo)售任務(wù)每年都是遞增，理想狀態(tài)是經(jīng)銷(xiāo)商和區(qū)域經(jīng)理在高壓下完成任務(wù)皆大歡喜。但在如今的市場(chǎng)環(huán)境下，想要完成銷(xiāo)售增長(zhǎng)難上加難，超高目標(biāo)會(huì)衍生出種種問(wèn)題。

區(qū)域經(jīng)理為完成銷(xiāo)售任務(wù)，最簡(jiǎn)單粗暴的辦法就是壓貨。這樣可能短時(shí)間內(nèi)壓出了銷(xiāo)量，但長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存太多銷(xiāo)不出去，問(wèn)題沒(méi)有從根本上解決，只是將壓力轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷(xiāo)商身上了。

同時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商自身也有銷(xiāo)售任務(wù)，完不成拿不到費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)。

多重壓力使得經(jīng)銷(xiāo)商不得不鋌而走險(xiǎn)，走上竄貨的道路，而區(qū)域經(jīng)理為了完成任務(wù)，會(huì)縱容竄貨現(xiàn)象，更有甚者直接參與其中。

竄貨不僅會(huì)損害經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)廠家不信任，還會(huì)破壞廠家的價(jià)格鏈、損害品牌形象，危害巨大。

二是誠(chéng)信受損。為提高銷(xiāo)量，廠家經(jīng)常會(huì)承諾一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)政策，以此來(lái)激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)銷(xiāo)，但在兌現(xiàn)承諾時(shí)卻并不上心，常常會(huì)出現(xiàn)政策兌現(xiàn)不及時(shí)或者臨時(shí)變動(dòng)克扣費(fèi)用，這就是在消耗信譽(yù)。

除了政策兌現(xiàn)不及時(shí)，偶爾還會(huì)出現(xiàn)人員不穩(wěn)定造成的信譽(yù)損耗。比如，上一任城市經(jīng)理答應(yīng)的費(fèi)用，新任城市經(jīng)理不認(rèn)賬。

不守誠(chéng)信會(huì)極大打擊經(jīng)銷(xiāo)商以后的積極性。要知道，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間都有個(gè)信任之橋，這是雙方合作的基礎(chǔ)，一旦信譽(yù)損耗完畢，誠(chéng)信之橋轟塌，合作便是走到了盡頭。

三是優(yōu)化制度不合理。隨著大品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)間漸長(zhǎng)，長(zhǎng)期追隨的經(jīng)銷(xiāo)商也在逐漸老化，部分老經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始思維跟不上廠家新動(dòng)作、銷(xiāo)量增長(zhǎng)的也不快了，加上利益點(diǎn)不同，廠家也不相信有絕對(duì)忠誠(chéng)的經(jīng)銷(xiāo)商。便會(huì)抱著“品牌大了，市場(chǎng)穩(wěn)定了，總能選到合適的經(jīng)銷(xiāo)商”的心態(tài)，稍有不契合就拋棄老經(jīng)銷(xiāo)商。

就像是經(jīng)銷(xiāo)商王華（化名）提到的那般，很多老經(jīng)銷(xiāo)商因此惴惴不安，不知道下一個(gè)被拋棄的會(huì)不會(huì)是自己。雖然部分經(jīng)銷(xiāo)商老化是事實(shí)，但隨意的評(píng)判，會(huì)誤傷到忠誠(chéng)能干的經(jīng)銷(xiāo)商。

緩解沖突

不管是時(shí)代的變化還是雙方利益點(diǎn)的不同，都注定了雙方的矛盾很難從根本上消除，但大品牌和經(jīng)銷(xiāo)商之間終究是合作才能共贏，矛盾的不斷升級(jí)只會(huì)損害到共同的利益。

目前雖然沒(méi)有一招鮮的辦法能解決所有矛盾，但大家也在積極的尋找辦法緩解。接下來(lái)的內(nèi)容，是根據(jù)過(guò)往拜訪的品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提煉而得，可供各位參考。

1. 規(guī)范團(tuán)隊(duì)管理

廠家和經(jīng)銷(xiāo)商之間的信任之橋，往往是由區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員建立起來(lái)的，而大品牌的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較全備，那么該如何管理好業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，長(zhǎng)期維護(hù)信任之橋呢？

經(jīng)銷(xiāo)商落地增長(zhǎng)導(dǎo)師李鋒曾提到過(guò)，要提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)政策兌現(xiàn)的重視度，絕不可空口承諾，不及時(shí)兌現(xiàn)要有相應(yīng)的懲罰。比如，廠家可以規(guī)定一個(gè)日期，每個(gè)月28號(hào)之前，檢查本月是否有未給客戶兌現(xiàn)的費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)，區(qū)域經(jīng)理全責(zé)，一日不兌現(xiàn)便扣一日的工資。有了約束，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)自然會(huì)對(duì)此多加重視。

此外，離職要做好交接，在職時(shí)承諾的政策、所負(fù)責(zé)區(qū)域概況均要一一對(duì)接好，一日不對(duì)接完畢便一日不給發(fā)工資。

規(guī)范了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，廠家和經(jīng)銷(xiāo)商的信任之橋也會(huì)穩(wěn)固起來(lái)。

2. 理性規(guī)劃目標(biāo)

廠家制定目標(biāo)的初心肯定是希望業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷(xiāo)商多賣(mài)貨，為公司創(chuàng)造更多的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏。

但不結(jié)合實(shí)際情況的目標(biāo)規(guī)劃，得不到民心支持，便很容易出現(xiàn)弄虛作假的現(xiàn)象。如果大家能夠完成自己的任務(wù)，誰(shuí)又會(huì)愿意做竄貨的事情呢？

合理的目標(biāo)規(guī)劃，一方面得考慮到當(dāng)前以及明年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，合理規(guī)劃增長(zhǎng)數(shù)額，年度目標(biāo)不該是為了數(shù)據(jù)漂亮而誕生的。就拿疫情這幾年來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)低迷，非民生產(chǎn)品銷(xiāo)量都比較慘淡，目標(biāo)定得再宏大也是完不成的，這時(shí)就要適當(dāng)?shù)臏p少目標(biāo)量。

另一方面，要基于各地、各經(jīng)銷(xiāo)商過(guò)往業(yè)績(jī)基數(shù)，合理定增長(zhǎng)率。比如，A經(jīng)銷(xiāo)商今年完成了100萬(wàn)，B經(jīng)銷(xiāo)商今年完成了50萬(wàn)，那么這兩位經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率便不能是一個(gè)指標(biāo)了。區(qū)域經(jīng)理的考核指標(biāo)也是同理。

只有廠家制定的目標(biāo)規(guī)劃科學(xué)合理，經(jīng)銷(xiāo)商才會(huì)真的認(rèn)可，矛盾才能相應(yīng)的減少。

3. 知識(shí)賦能

一味的壓貨很容易陷入惡性循環(huán)，因此廠家要跟經(jīng)銷(xiāo)商統(tǒng)一戰(zhàn)線，定期給經(jīng)銷(xiāo)商做賦能培訓(xùn)，跟經(jīng)銷(xiāo)商一起想辦法拓展市場(chǎng)。

大品牌經(jīng)過(guò)常年的沉淀，會(huì)有豐富的理論、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。給予理論的指引、打法是最基礎(chǔ)的。

比如，可以在大促的節(jié)日節(jié)點(diǎn)，發(fā)布完整的作戰(zhàn)策略PPT，分散到各個(gè)區(qū)域再進(jìn)行微調(diào)即可。

除了理論知識(shí)，還要注重實(shí)踐案例的總結(jié)分享，讓經(jīng)銷(xiāo)商借鑒亮點(diǎn)。

如此用心的賦能經(jīng)銷(xiāo)商，動(dòng)銷(xiāo)也不會(huì)是個(gè)難題，這樣面對(duì)壓貨行為，經(jīng)銷(xiāo)商也不會(huì)苦叫連天。

4. 標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化機(jī)制

優(yōu)勝劣汰本就是生意場(chǎng)上的法則，定期的優(yōu)化也能反向激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商加速發(fā)展。但毫無(wú)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化老經(jīng)銷(xiāo)商，不免有些過(guò)河拆橋的意思，因此制定一套標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)化機(jī)制尤為重要。

可以制定一套打分標(biāo)準(zhǔn)，廠家看重哪些指標(biāo)，便將哪些放進(jìn)打分制度里。

比如，可以將日常政策執(zhí)行度、季度銷(xiāo)量等全部放進(jìn)去，由區(qū)域經(jīng)理每月月末進(jìn)行打分，每半年淘汰一次，低于80分的經(jīng)銷(xiāo)商終止合作，并且每年年底復(fù)盤(pán)全年情況，為第二年做準(zhǔn)備。

面對(duì)如此明確的機(jī)制，被淘汰的經(jīng)銷(xiāo)商自然不會(huì)有太多怨言借口。

以上主要是品牌商視角，主動(dòng)出擊緩解矛盾的經(jīng)驗(yàn)分享，當(dāng)然矛盾不是單方面造成的，經(jīng)銷(xiāo)商也要拿出正確的態(tài)度，維護(hù)共同利益。雙方共同努力，才能越做越好。

您還有其他舒緩關(guān)系的辦法嗎？歡迎在評(píng)論區(qū)留言。