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做過 1000 億級別大企業(yè)的副手和謀略家的人，這樣的智慧、概括能力、思考深度非常值得體會，可以感受得到巨大的深度差距。

摘錄 source 比較雜，可能包括王慧文的美團內(nèi)部分享、清華分享、內(nèi)部信、即刻燈社交媒體，是以記錄學(xué)習(xí)。

從整個開放的資料來看，王慧文開放度很高、時刻好奇、時刻思考，

他自己也在 1 年前的離職告別信上說，他自己來回變動的好奇心和穩(wěn)定的企業(yè)管理者要求，是互斥的。

資料來源于開放的互聯(lián)網(wǎng)和我的鐵子們直接私發(fā)，一并謝過。

1，

美團的平臺戰(zhàn)略，舉例聊美團收購摩拜：

而 LTV 的上升也就意味著可接受的用戶獲取成本也上升了。

原來 LTV 是 100 假如用戶獲取成本是 10，現(xiàn)在 LTV 提高到了 500 那么可接受的用戶獲取成本也上升了（形成正循環(huán)，也形成了高頻打低頻），

這也是美團收購摩拜單車的邏輯。

共享單車這個業(yè)務(wù)賺不了多少錢，經(jīng)營成本挺高的， 

但這對于美團來說一個是獲取用戶的業(yè)務(wù)，所以收購摩拜是為了獲客，

當一個客戶LTV 夠高的時候美團已經(jīng)狂野到做一個業(yè)務(wù)來獲客了，所以專車團隊專門就是來獲客的。

當一個行業(yè)各方面因素綜合起來有可能成為另一個行業(yè)的獲客手段的時候，你還指望這個行業(yè)能賺錢嗎？

——————

劉思毅思考：同樣的話，落在拼多多和美團正在努力做的社區(qū)拼團業(yè)務(wù)，夫妻老婆店的死亡就是……他們吸取的能量 ??♀?  

2，

王興在回復(fù)王慧文離職的郵件中，評價王慧文：

「老王既有沖鋒在前的勇猛，又有安營扎寨的穩(wěn)??；

既有舍我其誰的擔當，又有功成不必在我的瀟灑；

既有“天下興亡，匹夫有責”的責任感，又有“我們什么都沒有，但是我們有兄弟和勇氣”的真性情；

既長期有耐心地保持戰(zhàn)略定力，又堅持時不我待、只爭朝夕地忘情投入?！?/p>

王慧文說的話，也很牛逼，他說：

「一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關(guān)系；

也處理不好業(yè)務(wù)經(jīng)營所需要的專注精進與個人散亂不穩(wěn)定的興趣之間的關(guān)系；

不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增；我也一直擔心人生被慣性主導(dǎo)，怠于熟悉的環(huán)境而錯過了不同的精彩。

我運氣實在太好，不宜繼續(xù)貪天之功，知止不殆?！?/p>

1 年后，王慧文應(yīng)該已經(jīng)淡出美團管理前線了，再看這兩封全體郵件，覺得瞻仰巨人，真的太牛逼，格局之大不可想像。

仰望高山。

3，

王慧文曾經(jīng)講培訓(xùn)：

講一個培訓(xùn)行業(yè)的例子，這個行業(yè)就是截道的。不是打劫的劫，是攔截的截。是什么意思呢？

他說我們每隔一段時間都有一個概念火了，比如說有一段時間火了一個概念叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”，再過一段時間“O2O”火了，

再過一段時間可能是“人工智能”火了，所以每隔一段時間都會有一個概念火了。

我們做什么事呢？

當這個概念火的時候，就有很多人莫名其妙不明覺厲，他們就是有上進心，想學(xué)習(xí)，

我雖然不會，但我可以把自己偽裝成這方面的大師，攔截的是那個概念的道。

我說你來找我干嘛，他說現(xiàn)在O2O概念很火，所以我想跟你合作一下，你們出O2O的概念教材，我去賣這個培訓(xùn)。

我說這個邏輯還挺有意思的，那你覺得按這個邏輯來看，上一個截道成功的人是誰？

他說是金錯刀，大家知道金錯刀嗎？就是互聯(lián)網(wǎng)思維火了的時候，金錯刀作為互聯(lián)網(wǎng)思維概念的代言人。

那我說在這個領(lǐng)域最集大成的人是誰？他說是馬云，他說馬云截了整個互聯(lián)網(wǎng)的道。

這就聯(lián)系到之前有一個人跟我提馬云的事情，我覺得他說的很有道理。為什么呢？

你們覺不覺得阿里這家公司很多的培訓(xùn)就像培訓(xùn)公司的培訓(xùn)，其實在2005年之前，主流互聯(lián)網(wǎng)是不接受馬云的。

我曾經(jīng)見過的關(guān)明生，阿里原先的總裁，我當時問了他一個問題，你當時要進互聯(lián)網(wǎng)，為什么加入了阿里巴巴？

關(guān)明生說這個事說起來也怪，關(guān)明生原先在GE，他是一個香港人。

他說當時我因為各種原因去參加經(jīng)濟論壇，有一次參加經(jīng)濟論壇，大家都正經(jīng)在講經(jīng)濟，就有一個人在那兒講互聯(lián)網(wǎng)，就是馬云。

我就很納悶，那在場的有其他人做互聯(lián)網(wǎng)嗎？

他說沒有，就他一個人在講互聯(lián)網(wǎng)。這個事情對我的沖擊很大，很多干截道工作的人，其實有三大要素：

第一大要素是一個概念火了，

第二個要素是要把自己包裝成那個概念的大師，

第三個是參加那個行業(yè)的人不參加的但是高大上的論壇。

這樣對更不懂的人來說，他作為那個概念的代言人參加了一個非常高大上的論壇，在講那個概念，

在更不懂的人看起來，他就是那個概念的大師。

所以，他說馬云是截了互聯(lián)網(wǎng)的道。

我聽他講完了，我覺得他還真的是懂馬云的。

所以他們這種生意，就是專門面向那些其實可能根本學(xué)不會的人。

4，

王慧文繼續(xù)說培訓(xùn)。

培訓(xùn)分兩種，一種是教那些學(xué)不會的人，一種是教那種能學(xué)會的人。

比如說我之前還有一個做培訓(xùn)的朋友，他們有一個很厲害的口號，口號是什么？

就是你接受我這個培訓(xùn)，如果你兒子將來沒上重點大學(xué)，我全額賠償你學(xué)費，聽著很牛吧。

但是，入學(xué)之前先做一輪考試，所以它的轉(zhuǎn)化率已經(jīng)高很多了，因為來的學(xué)生本身就是上重點大學(xué)概率很高的。

不管孩子實際的實力怎么樣，家長心里都是沒底的。

在家長看起來，無所謂，我交3萬塊錢，最后我的兒子上了重點大學(xué)，雖然他可能本來就能上，

但我買一個保險，如果沒上的話，錢會還給我，沒什么可失去的。

但是，它出去做營銷的時候就說我們重點大學(xué)的升學(xué)率是85%，那是很牛的，問題是在于這個邏輯是自洽的。

所以，培訓(xùn)業(yè)務(wù)就分兩種，

一種是培訓(xùn)那些根本就學(xué)不會的人，

一種是培訓(xùn)那些一定能學(xué)會的人，一定要把這個分層給分開。

這個分層一定要分開，別搞錯了，別給那些根本學(xué)不會的人提供那些假定他們能學(xué)得會的教育。

也不要給那些其實能學(xué)會的人，提供那些假定他們學(xué)不會的教育，這都是錯的，就是你的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率會非常低。

事實上它們自閉環(huán)了之后，從整個定位到營銷，到提供什么產(chǎn)品，最后得到什么結(jié)果，大家回來怎么看這個結(jié)果，它是有相關(guān)的。

我們做To B生意的時候，所面向的商家是一個會做生意的商家，還是不會做生意的商家，這是根本性區(qū)別。

你要把設(shè)計好的產(chǎn)品，專門面對那些不會做生意的商家的產(chǎn)品，提供給那些不會做生意的商家。

要把你認為會做生意的商家該學(xué)會的產(chǎn)品，提供給那些會做生意的商家，千萬別把這兩個搞混了，搞混了后患無窮，

結(jié)果就是你永遠賺不了錢。

這個分層是一定要分的，因為To B的生意有一個很可怕的地方，就在于今天我們是虧損地做這個生意。

但是，我們?yōu)槭裁锤矣谔潛p地做這個生意呢？

我們是假定這個商家的Lifetime Value是很高的，但是如果他不會做生意的話，它很快就倒閉了，沒有Life了，就更不會有Value了。

所以，你用假定它不倒閉的方式，來算Lifetime Value，甚至不是用假定的不倒閉，而是假定平均的Lifetime Value來算都是不對的。

因為你的產(chǎn)品、營銷、過程已經(jīng)把那些不會做的商家分出來了，所以，你服務(wù)的那些客戶的Lifetime Value比你平均的會低很多，

但是你卻在假定一個商家的 Lifetime Value平均是一萬，但是你提供的產(chǎn)品都是給那些不會做生意的商家，他們可能平均只有三千。

你們的服務(wù)成本可能是五千，你就永遠賺不回來了。

所以，如果你的服務(wù)成本是五千的話，你要想方設(shè)法確保你在服務(wù)那些Lifetime Value是一萬，甚至更多的商家。

如果要服務(wù)那些Lifetime Value只有三千的商家，要想辦法把你的服務(wù)成本降到只有兩千才能賺錢，否則就萬劫不復(fù)。

大家理解分層的重要性，To B生意里面，第一重要的分層是到底他會不會做生意，這比其他的分層重要得多。

如果一個商家會做生意的話，他會有自己的獨立判斷，

如果一個商家不會做生意的話，像我們這種大的在餐飲行業(yè)很有影響力的公司，我們的銷售人員去說啥他都信，反而這種商家我們特別容易搞定。

這會給我們一個幻覺，我們這個業(yè)務(wù)進展很順利，其實這是個假象，因為客戶全都不會做生意。

5，

王慧文說大公司和小公司，

大公司的難處在于，每個人都有職級有晉升的需求，晉升的答辯委員會通常是被大的成熟的業(yè)務(wù)的老板們把持的，

新業(yè)務(wù)線的員工在公司通常地位不高， 而在發(fā)展速度快的業(yè)務(wù)線晉升也快，發(fā)展慢的業(yè)務(wù)線很難晉升。

因為評審委員對新業(yè)務(wù)不太懂，如果有成果就會高抬貴手，沒有成果就不給過，

此外大公司內(nèi)部 有業(yè)務(wù)線之間的人員流動，所以大公司里大家都在追漲殺跌。

一個業(yè)務(wù)勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了，

如果一個業(yè)務(wù)長期沒有進展，里面剩下的都是能力不足的人，即使機會來了也做不成。

小公司的難處在于，搞一段時間沒有進展，團隊里優(yōu)秀的人會不斷被人挖走。

第一個人被挖走的時候你覺得這哥們叛變革命了，多走幾個人你就覺得革命叛變了自己，

你就會質(zhì)疑自己是方向選錯了，還是行業(yè)選錯了，還是做法有問題，還是自己能力不夠，還是資源不夠，還是投資人不行，會陷入自我否定。

此外，一幫人一起創(chuàng)業(yè)總有一個領(lǐng)頭的，公司里領(lǐng)頭的通常就是 CEO，CEO 平時要見投資人見媒體要招人，慢慢精力就不在業(yè)務(wù)上了，

而 CTO 是實際管事的，業(yè)務(wù)發(fā)展方向是 CEO 定的，干了一段時間如果沒有進展，實際干活的 CTO 就會受到很多職位的誘惑，并且會對業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑。

如果 CEO 說沒搞錯大家接著干， CTO 會覺得 CEO 很難溝通，聽不進團隊意見反饋，可能自己不受認可和尊重， 可能就離職了。

如果 CEO 讓 CTO 負責改版，CTO 改版通常不靠譜，這次改版可能把 CEO 原來的想法顛覆掉了，

如果改版不成功，試個 2 次這個創(chuàng)業(yè)團隊就會面臨家里的壓力，

如果沒有進展可能創(chuàng)業(yè)團隊就解散了，所以大部分創(chuàng)業(yè)團隊會在第二年年底解散。

以上，截取的是，對我影響最大、啟發(fā)最大的語錄，請大家參詳。