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廣州品牌營銷案例(快來看看經(jīng)典案例:品牌定位準(zhǔn)確,成就“新營銷之王”)
2023-08-02 08:56:28

當(dāng)哇哈哈把產(chǎn)品線延伸到純凈水、八寶粥、乳酸飲料、綠茶、運(yùn)動(dòng)飲料的時(shí)候,當(dāng)可口可樂借助果粒橙、天與地水、原葉綠茶、雪碧等縱橫于多個(gè)戰(zhàn)線之時(shí),加多寶只是埋頭把王老吉做好,絲毫不理會(huì)其他的誘惑直到2009年才借助亞運(yùn)會(huì)為契機(jī)準(zhǔn)備退出昆侖山這一高檔礦泉水品牌。

?快來看看經(jīng)典案例:品牌定位準(zhǔn)確,成就“新營銷之王

廣州品牌營銷案例(快來看看經(jīng)典案例:品牌定位準(zhǔn)確,成就“新營銷之王”)

在商品很短缺的時(shí)候,我們強(qiáng)調(diào)商品的功能;在商品供大于求的時(shí)候,我們強(qiáng)調(diào)商品的形象。在這個(gè)信息爆炸的時(shí)候,消費(fèi)者能夠記憶的東西越來越少,這個(gè)時(shí)候一個(gè)品牌,只能對應(yīng)一個(gè)品牌定位。

正所謂“得民心者得天下”,任何一個(gè)品牌,只有贏得了顧客的心智,才能成長發(fā)展,基業(yè)長青。品牌定位才是企業(yè)戰(zhàn)略的核心,而定位的本質(zhì)就是解決和占有消費(fèi)者的心智資源。

假如一個(gè)新興品牌要想火爆,并且想長時(shí)間的火爆,想從默默無聞到一鳴驚人,再到持續(xù)爆發(fā)性增長。最有效的辦法就是從成功的營銷案例中找尋答案。

成功的營銷案例雖然有很多,但能讓大家心服口服,嘆為觀止的,國內(nèi)飲料第一罐的王老吉必須算一個(gè)。

別看如今無論哪一家超市、便利店,貨架上有著琳瑯滿目的飲料,可這背后多少飲料品牌在背后激烈廝殺,飲料行業(yè)的競爭也相當(dāng)激烈。

如果在這個(gè)時(shí)候去開創(chuàng)一個(gè)新的飲料品牌,那肯定是非常艱難的??墒?,即便形勢如此,卻在競爭中殺出了一匹黑馬,那就是涼茶品牌王老吉。王老吉的發(fā)展全過程清晰可見,并且就發(fā)生在我們身邊。

知己知彼,百戰(zhàn)不殆

縱觀歷史,中國企業(yè)能夠成功,存在著極大的偶然性,而只有王老吉和少數(shù)企業(yè)把這種偶然變成了必然。

一場戰(zhàn)爭中,能否取得最終勝利,其中很重要的一點(diǎn)是統(tǒng)帥對戰(zhàn)場判斷力的考驗(yàn),判斷是否精準(zhǔn)的依據(jù)就是對敵情的偵查,在品牌營銷中,我們稱之為市場調(diào)研。這恰恰是很多中小企業(yè)家最不屑去做的事,所以不難想象為什么那么多的企業(yè)會(huì)折戟沙場。

顯然,王老吉成功做到了。

為打好這場翻身仗,加多寶做好了充分的心理和物質(zhì)準(zhǔn)備。戰(zhàn)斗的一開始,并不是想象中的一場酣戰(zhàn),而是一場漫長的等待,等待偵察兵送來最新的敵我斗爭形勢分析,漫長的等待中依稀可以看到一絲勝利的曙光。

一路磕磕碰碰的少年“加多寶”

自1995年推出第一瓶罐裝王老吉,直至2002年,7歲的少年“加多寶”已經(jīng)度過了無憂無慮的童年時(shí)代,開始為今后的人生而惆悵滿懷。畢竟在在那個(gè)年代,雖然加多寶銷量已經(jīng)上億,但也屬于典型的“三無”企業(yè):無全國市場、無知名度、無核心競爭優(yōu)勢。

這種“三無”企業(yè),也是中國千千萬萬個(gè)區(qū)域品牌的縮影,有可能是什么XX省著名商標(biāo)、XX市知名品牌。

一方面,他們偏安一隅,在區(qū)域享有一定的知名度和市場份額,過著小富即安的生活。

另一方面,在殘酷的市場競爭中,面對強(qiáng)勢品牌的屠刀,無力發(fā)起任何攻擊和抵抗,在競爭對手全國性的品牌擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)中壯烈犧牲。

彩電大戰(zhàn)中,黃河、美樂消失了;可樂大戰(zhàn)中,天府可樂、少林可樂消失了……

依照這樣的發(fā)展趨勢,加多寶似乎也逃離不了這種消失的宿命。

回顧當(dāng)時(shí)的加多寶,基本可以用“無奈+迷?!眮砀爬?。旗下核心產(chǎn)品“王老吉”屬于借腹生子,商標(biāo)使用權(quán)屬于從廣藥集團(tuán)租借而來,雖然市場成績尚可,但“無奈”的是自己無法掌控未來。

加多寶自己有一個(gè)親生的掌上明珠,就是當(dāng)年力推的加多寶綠茶,雖然在她身上幾乎傾注了全部的心血,卻市場反應(yīng)平平,前途一片渺茫。

提起加多寶綠茶,可能只有廣東的朋友才會(huì)依稀有印象。當(dāng)年,針對統(tǒng)一、康師傅的綠茶市場,加多寶以“茶葉萃取”為賣點(diǎn)發(fā)起了攻擊,在投入了幾千萬廣告費(fèi)之后銷量才一兩千萬,最終落了個(gè)黯然離場。

其實(shí),加多寶的眼光相當(dāng)超前,直到08年3月,可口可樂才聯(lián)合雀巢推出類似概念的原葉綠茶,可以說是延續(xù)了加多寶當(dāng)年的創(chuàng)意。但正所謂“成也蕭何敗也蕭何”,追究其失敗原因,也正是加多寶的超前眼光所導(dǎo)致的。

在當(dāng)時(shí)的飲料市場,加多寶綠茶和康師傅等其他大品牌兵力懸殊過大,根本打不贏這場戰(zhàn)爭。綜合對比雙方的作戰(zhàn)能力,在品牌知名度、營銷體系成熟度、產(chǎn)品銷售版圖、品牌推廣能力等各個(gè)方面,加多寶綠茶都處于絕對的劣勢。

所以雖握有“原葉萃取技術(shù)”的先發(fā)優(yōu)勢,但在企業(yè)的眾多短板之下也難有作為。而且戰(zhàn)線拉得太長,加多寶同時(shí)還推出了加多寶紅茶、加多寶烏龍茶,奮不顧身地沖向更多的競爭對手。

此時(shí)的王老吉,和加多寶綠茶相比,前景則光明很多。

(1)在華南區(qū)域,王老吉已經(jīng)位居領(lǐng)導(dǎo)品牌之列。就像井岡山作為紅軍的根據(jù)地,為王老吉以后的全國擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),正所謂進(jìn)可攻,退可守。

(2)王老吉在全國擴(kuò)張中幾乎沒遇到什么抵抗。因?yàn)槭袌錾细揪蜎]有定位在預(yù)防上火的飲料,這也促使王老吉沒有花費(fèi)太大代價(jià)就輕而易舉占領(lǐng)了全國市場。

(3)王老吉的高定價(jià)政策。也是最重要的一點(diǎn)(同規(guī)模容量的飲料大多在2元左右),為王老吉之后的連續(xù)作戰(zhàn)提供了源源不斷的后勤保障和彈藥糧餉。

以上就是加多寶的早期,可以說是平平淡淡。無奈也好,失敗也好,卻無法掩蓋和阻擋加多寶隱藏在背后的雄心。當(dāng)時(shí)可口可樂萬萬不會(huì)想到,這個(gè)弱不禁風(fēng)其貌不揚(yáng)的嶺南少年終有一天會(huì)成為自己的心腹大患。

接下來,峰哥將按照營銷策劃實(shí)操的全流程來給大家分析王老吉的早期營銷史,給大家展示王老吉是如何從0一步步走上行業(yè)巔峰的,為想將品牌做大做強(qiáng)的企業(yè)家朋友提供參考。首先,我從5個(gè)問題來開始今天的分享。

第一、紅罐王老吉到底牛在哪里?

第二、王老吉的定位是怎么定的?

第三、王老吉的營銷策略是什么?

第四、王老吉的廣告策略是什么?

第五、王老吉的公關(guān)是怎么做的?

先上張圖,簡單看下王老吉在營銷各環(huán)節(jié)上的操作要點(diǎn):

接下來,峰哥開始為大家一一分析:

第一、紅罐王老吉到底牛在哪里?

1、牛在火箭般成長速度!

以一己之力,推動(dòng)一個(gè)品類的爆發(fā)式增長。短短幾年,銷售額增長上200倍,從1個(gè)億增長到超過200億!

罐裝銷量一舉超越可口可樂,成為中國飲料第一罐。

這種增長速度在中國飲料史上絕無僅有,比曾經(jīng)娃哈哈旗下的非常可樂和營養(yǎng)快線兩大爆品還要夸張。

2、牛在系統(tǒng)化營銷操作!

加多寶這家公司的營銷團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營和執(zhí)行能力上超強(qiáng),老板陳鴻道也很有經(jīng)營才干和膽略,這才有了王老吉飛速增長的內(nèi)部可能。

一流的營銷策劃方案 + 一流的運(yùn)營執(zhí)行 = 王老吉260倍增長的市場奇跡

縱觀加多寶從廣東到全國的作戰(zhàn)路線圖,一系列的排兵布陣揮斥方遒,基本上集速度、膽識、勇猛、機(jī)智于一身,上演了一幕教科書般的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭全景圖。加多寶顯出南方企業(yè)少有的大將風(fēng)范,足以配得上飲料界的一代梟雄。

(1)是執(zhí)行能力。除了企業(yè)的自身管理能力之外,執(zhí)行能力絕對是關(guān)鍵的一環(huán)。在飲料界,說王老吉能超越可口可樂是有點(diǎn)夸張的,但是在品牌推廣執(zhí)行力層面,王老吉是為數(shù)不多的可以和可口可樂媲美的。

在品牌推廣的執(zhí)行層面,王老吉顯示出了驚人的細(xì)致和耐心。不僅渠道遍布全國大大小小的超市,王老吉的品牌也無處不在:大到鬧市區(qū)的巨型廣告、地鐵站、鋪天蓋地的燈箱,小到火鍋店的餐牌、煙酒雜貨店的門頭廣告,甚至路邊小面館的牙簽盒都能看到王老吉的紅色罐子和“怕上火喝王老吉”的字眼。

有的企業(yè)可能會(huì)說,這些渠道推廣我也能做到。那不妨考慮一下如何把自己的品牌廣告像王老吉這樣覆蓋到中國的960萬平方公里土地,就知道是一項(xiàng)多么艱巨而又繁雜的工作了。

(2)是快速作戰(zhàn)能力。拿破侖曾經(jīng)說過一句話,我可以輸?shù)粢粓鰬?zhàn)爭,但不能輸?shù)粢环昼姟T趹?zhàn)場上瞬間的猶豫就可能左右戰(zhàn)爭的勝負(fù)。很多營銷人對加多寶在四川地震中捐款一個(gè)億稱贊有加,認(rèn)為是企業(yè)公關(guān)事件的經(jīng)典之作。但此次事件的最大功臣,絕不是一個(gè)億的捐款,而是加多寶在幾天之內(nèi)的快速反應(yīng)和決策能力,從而搶占先機(jī)為企業(yè)贏得了更大的宣傳效應(yīng)。

事實(shí)上能夠在一兩天之內(nèi)進(jìn)行快速反應(yīng)的企業(yè)屈指可數(shù)。需要在不到12小時(shí)時(shí)間,要確定廣告內(nèi)容、高層批準(zhǔn)、完成廣告設(shè)計(jì)制作、聯(lián)系各大媒體、確定版位、正式發(fā)稿,在企業(yè)品牌部工作過的人應(yīng)該知道對于99%的企業(yè)絕對是不可能完成的任務(wù),需要內(nèi)部非常高效的運(yùn)作體系和良好的媒體關(guān)系。

(3)是王老吉驚人的耐心和毅力。縱觀整個(gè)行業(yè),王老吉不是沒有犯過錯(cuò),但絕對是犯錯(cuò)最少的。當(dāng)哇哈哈把產(chǎn)品線延伸到純凈水、八寶粥、乳酸飲料、綠茶、運(yùn)動(dòng)飲料的時(shí)候,當(dāng)可口可樂借助果粒橙、天與地水、原葉綠茶、雪碧等縱橫于多個(gè)戰(zhàn)線之時(shí),加多寶只是埋頭把王老吉做好,絲毫不理會(huì)其他的誘惑直到2009年才借助亞運(yùn)會(huì)為契機(jī)準(zhǔn)備退出昆侖山這一高檔礦泉水品牌。

戰(zhàn)略如此,在戰(zhàn)術(shù)上王老吉也是保持如此的耐性。王老吉的廣告片永遠(yuǎn)是重復(fù)幾個(gè)簡單的鏡頭:燒烤、加班、吃洋快餐、聚會(huì),廣告語更是幾十年不會(huì)變,這在崇尚變化的飲料界簡直就是一個(gè)異類。而正是因?yàn)槿绱说闹貜?fù)和堅(jiān)持,才成就了王老吉預(yù)防上火第一飲料的地位。以不變應(yīng)萬變,這種堅(jiān)韌的意志力才是前線指揮官最應(yīng)具備的良好品質(zhì)。

第二、王老吉的定位是怎么定的?

很多人都知道,加多寶在營銷指導(dǎo)上主要是依靠定位理論,這也是定位派營銷人經(jīng)常掛在嘴邊的經(jīng)典案例。那王老吉的定位到底是怎么定的呢?

1、背景交代:

2002年以前,王老吉在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定,盈利狀況良好,銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。

銷量上不去其實(shí)是面臨三座大山:

(1)廣東、浙南消費(fèi)者對王老吉認(rèn)知混亂。

在廣東,傳統(tǒng)涼茶因下火功效顯著,消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用,無需也不能經(jīng)常飲用?!巴趵霞弊鳛闆霾璐?,銷量因此非常受限。

后來,王老吉將產(chǎn)品進(jìn)行大眾化飲料改造,但飲料的氣味、口味、包裝上和傳統(tǒng)涼茶差別明顯,廣東人認(rèn)為其“降火”藥力不足,當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí),還不如到?jīng)霾桎佡徺I,或自家煎煮。對喜歡傳統(tǒng)涼茶的消費(fèi)者來說,王老吉因此受冷。

而浙南消費(fèi)者(主要是溫州、臺州、麗水三地)對王老吉的功效并不清楚,更多是對“吉祥文化認(rèn)同”的流行性購買。

(2)難以走出廣東、浙南。

在兩廣及浙南以外,消費(fèi)者并沒有涼茶的概念,調(diào)查中甚至出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼茶水,我們習(xí)慣泡熱茶”這些看法。

內(nèi)地消費(fèi)者“降火”的需求大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

(3)推廣概念模糊。

當(dāng)作“涼茶”推,市場規(guī)模小;當(dāng)作“飲料”推,又很難找到產(chǎn)品的核心價(jià)值點(diǎn)。因此,在廣告宣傳上模棱兩可。

當(dāng)時(shí)的廣告片是這樣設(shè)計(jì)的,“一個(gè)非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉,用屁股不停的蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭,永遠(yuǎn)相伴”。

一次意外改變了王老吉的命運(yùn)

如日中天的王老吉,曾經(jīng)以百億銷量成為民族飲料品牌的代言人,王老吉防上火的案例更是登上了《哈佛商業(yè)評論》,可誰會(huì)想得到,這一切成功的開始,卻源自一次意外。

為克服上面提到的3座大山以及多年來銷量的徘徊不前,02年底,一直熱衷于體育的加多寶,希望為王老吉拍攝一條贊助奧運(yùn)會(huì)的廣告片,要以“體育、健康”的口號來進(jìn)行宣傳,以期推動(dòng)銷售。事實(shí)上,以王老吉當(dāng)年1個(gè)多億的銷售額根本不可能去贊助奧運(yùn)會(huì),當(dāng)時(shí)的想法,只是去打打奧運(yùn)的擦邊球而已。

按照常規(guī)流程,故事應(yīng)該是照這樣的情節(jié)發(fā)展的:邀請影視公司——比稿——簽合同——拍片,。廣州雖然云集著當(dāng)時(shí)國內(nèi)頂尖的影視公司。沒想到卻因?yàn)橐患矣耙暦矫娌⒉粚I(yè)的公司而攪局了,而這次意外的攪局,是中國少了一個(gè)打奧運(yùn)擦邊球的小企業(yè),而卻造就了王老吉這樣的行業(yè)神話。

在這家公司的營銷專家看來,王老吉的問題并不是一條廣告片能解決的,建議先找準(zhǔn)品牌定位,王老吉接受了這個(gè)建議。為此,營銷專家組進(jìn)行了深度調(diào)研。主要聚焦以下幾個(gè)問題:

(1)當(dāng)前罐裝王老吉市場現(xiàn)狀與競爭狀況是怎樣的?
(2)目前涼茶/王老吉的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)是怎樣的,誰是王老吉的主要消費(fèi)者?
(3)消費(fèi)者對涼茶/王老吉涼茶飲料的消費(fèi)習(xí)慣和動(dòng)機(jī)是怎樣的,不同地區(qū)相互之間有什么差別?
(4)怎樣保持原有的消費(fèi)者,新的目標(biāo)消費(fèi)者在哪里?
(5)在涼茶飲料市場,是否還存在其他新的市場機(jī)會(huì)?
(6)目標(biāo)消費(fèi)者對王老吉的品牌認(rèn)知及評價(jià)如何?
(7)品牌“健康家庭、永遠(yuǎn)相伴”“百年品牌、涼茶專家”定位的接受程度怎么樣?是否需要重定位?

飲料界的“溫州現(xiàn)象”

而在調(diào)查區(qū)域的選擇上,確定選取比較有代表性的三個(gè)市場——廣州、深圳和溫州。

廣州是王老吉的傳統(tǒng)型消費(fèi)市場,因?yàn)闆霾枰呀?jīng)成為廣州人的生活習(xí)慣,也是王老吉、黃振龍等涼茶老字號的發(fā)源地。

相反,深圳屬于王老吉的新型消費(fèi)市場,消費(fèi)者多是來自五湖四海的外來移民,他們的購買意見對于王老吉進(jìn)軍全國市場會(huì)有非常重要的借鑒意義。

而溫州,則是一個(gè)非常特別、非常有趣的市場,在銷量上,溫州一個(gè)城市占據(jù)了王老吉三分之一的市場份額,并且在當(dāng)?shù)劁N量已經(jīng)超過了可口可樂,但追究其原因,卻讓人哭笑不得。

雖然溫州是一個(gè)善于創(chuàng)造奇跡的城市,但在溫州,創(chuàng)造飲料界奇跡的,不是老大哥可口可樂,而是王老吉這樣的小品牌。而在全國戰(zhàn)場上,直到2007年,王老吉才正式超過可口可樂成為罐裝市場的龍頭老大。奪得了“中國第一罐”的美譽(yù)。而在溫州這樣的局部戰(zhàn)場,02年可口可樂就已經(jīng)成了王老吉的手下敗將。所以,調(diào)研組非常期待在溫州的調(diào)研中,能夠發(fā)現(xiàn)一些有用的線索。

調(diào)研組發(fā)現(xiàn),廣州、深圳的消費(fèi)者一般在家中、逛街、外出就餐、旅游、燒烤等場合飲用罐裝王老吉。

而溫州的消費(fèi)者與廣州、深圳的消費(fèi)者有明顯的差異。溫州的消費(fèi)者一般在外出就餐、宴會(huì)酒席、朋友聚會(huì)飲用罐裝王老吉。消費(fèi)者更覺得產(chǎn)品名字中的“王老吉”三個(gè)字和紅色的產(chǎn)品包裝是一種吉祥、喜慶的飲品,而不僅僅只是作為一種“解渴并能防止上火”的飲料。“流行”的外包裝元素是吸引更多不同層面的消費(fèi)者主要原因。

更為有趣的是,在對市場上的調(diào)研中,我們發(fā)現(xiàn)了一份非常雷人的排行榜:

在溫州飲料銷售排名中,靠前的居然是百威啤酒、旺仔牛奶、王老吉這些品牌,一些全國性的大佬毫無蹤影,再進(jìn)一步深究其原因,原來溫州人飲料消費(fèi)集中在宴席送禮方面,在心理上崇尚喜慶、吉祥文化。所以像帶有“威”、“旺”、“吉”這樣字眼的產(chǎn)品,自然在溫州流行了起來。而且形成了相對固定的人群。

據(jù)說在溫州,旺仔是送禮給有小孩的家庭,百威是送禮給有年輕人的家庭,而王老吉?jiǎng)t是針對家有老人的送禮首選。

原來并不是王老吉在溫州的推廣做的多么出色,而是紅色的罐身加上吉祥的名字,溫州消費(fèi)者的喜慶消費(fèi)心理直接導(dǎo)致了王老吉們的走紅。

那作為吉祥需求,是否可以作為全國性的品牌推廣定位呢?根據(jù)溫州的成功經(jīng)驗(yàn),和中國人的傳統(tǒng)習(xí)俗,看起來可行性是非常強(qiáng)的。而且對客戶來講是極具誘惑的。想想看13億中國人民在結(jié)婚生子這些喜慶時(shí)刻都喝王老吉,那銷量簡直是一個(gè)天文數(shù)字了。

并且,加多寶對吉祥喜慶一直情有獨(dú)鐘,在明確“預(yù)防上火的飲料”定位并成功進(jìn)入全國市場之后,還曾經(jīng)一度偏離預(yù)防上火定位,大打“吉祥牌”推出了“吉慶時(shí)分,當(dāng)然是王老吉”的廣告片。萬幸的是后來及時(shí)砍掉了,回到了“怕上火就喝王老吉”的正軌上來。

2、確定了“預(yù)防上火的飲料”這一品牌定位

在敵我交戰(zhàn)中往往會(huì)出現(xiàn)一些假象,迷惑指揮官的視野和思路,如果無法保持清醒的判斷力和決策力,往往一念之間會(huì)改變戰(zhàn)爭的勝負(fù)。吉祥訴求的背后,實(shí)際是一個(gè)隱蔽的陷阱,巨大的蛋糕背后,跟隨而來的是巨大的殺機(jī)。

(1)從消費(fèi)習(xí)慣看。幾十年來還沒有一個(gè)品牌可以獨(dú)霸喜慶飲料市場??煽诳蓸贰⑶鄭u啤酒、金六福們幾十年都無法占領(lǐng)的陣地,作為后來者的王老吉想成功的機(jī)會(huì)微乎其微。

(2)從競爭版圖上。進(jìn)攻喜慶市場意味著王老吉不但要進(jìn)攻可口可樂、康師傅等飲料市場,還要和五糧液、金六福、青島啤酒等酒類品牌正面交鋒。戰(zhàn)線拉的過長,以王老吉的軍事實(shí)力而言,面對一群虎狼之師是沒有任何取勝的機(jī)會(huì)的。

(3)從自身品牌定位的評估。喜慶需求僅僅是與品牌名稱的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢,在產(chǎn)品特性上沒有任何聯(lián)系,這也是一種建筑在泡沫之上的虛假繁榮。一但有什么風(fēng)吹草動(dòng),品牌往往會(huì)遭受致命的打擊。

調(diào)研在緊鑼密鼓的進(jìn)行,陸續(xù)從前線傳來一些消息,調(diào)研組先后提報(bào)了消費(fèi)者電話訪談報(bào)告和座談會(huì)報(bào)告。在針對消費(fèi)者核心購買需求的調(diào)查中,預(yù)防上火和清熱氣占了非常大的比例。

和“火鍋伴侶”擦肩而過

當(dāng)時(shí),在內(nèi)部的概念討論中,除了“預(yù)防上火”之外,還有一個(gè)看起來似乎不錯(cuò)的定位概念——“火鍋伴侶”。

“火鍋伴侶”現(xiàn)在看來可能有些突兀,但在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下,卻是王老吉一個(gè)看起來不錯(cuò)的選擇:涼茶+火鍋,似乎是一對天生的絕配。

(1)它符合當(dāng)時(shí)重度消費(fèi)的思想慣性。在當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者購買行為中,大多數(shù)的人屬于重度消費(fèi),把王老吉當(dāng)做下火的涼茶看待,由于深陷涼茶領(lǐng)域太深,王老吉也覺的自己本來就是涼茶,沒什么不妥。

(2)在市場的發(fā)展前景上。想象一下全國多如牛毛的川菜館火鍋館,已經(jīng)是一個(gè)足以讓人興奮的數(shù)字。

(3)滿足了消費(fèi)者預(yù)防上火的購買需求,這也是比較重要的,并且和其他涼茶有了鮮明的區(qū)隔。

(4)從當(dāng)時(shí)的競爭態(tài)勢來看。如果定位“火鍋伴侶”,王老吉打贏這場翻身仗是沒什么問題的。

但歸根結(jié)底,王老吉是要打贏一場戰(zhàn)爭還是贏得整個(gè)戰(zhàn)局?我們的品牌指揮官們,必須把目光放的長遠(yuǎn)一些。一個(gè)偉大的品牌戰(zhàn)略,必須具有戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性和包容性。

(1)從長遠(yuǎn)性方面講,在王老吉的發(fā)展前進(jìn)過程中,必須考慮到輕度消費(fèi)者和日常飲用的消費(fèi)者,品牌定位必須要能很好的覆蓋到他們。

(2)火鍋伴侶在取得一兩年的快速成功之后,必將會(huì)碰到消費(fèi)者領(lǐng)域定義太過狹窄的瓶頸,為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。

(3)從包容性方面講,好的品牌定位,一定是可以向下兼容的。我們不難發(fā)現(xiàn),“預(yù)防上火的飲料”可以向下兼容“火鍋伴侶”,而“火鍋伴侶”卻無法向下兼容“預(yù)防上火的飲料”。

在隨后的定位概念調(diào)研中,也印證了這一擔(dān)憂。這時(shí),所有的矛頭都指向了一個(gè)方向——“預(yù)防上火”。

在調(diào)研中也尋找到了品牌定位的依據(jù):

(1)對王老吉內(nèi)部調(diào)研。

調(diào)研發(fā)現(xiàn):整個(gè)公司不清楚罐裝王老吉的重度消費(fèi)者是哪些人群,所以無法進(jìn)行針對性的推廣工作。

(2)對經(jīng)銷商的調(diào)研。

很多經(jīng)銷商們也并不認(rèn)同紅罐王老吉是一款“涼茶”:

廣東經(jīng)銷商認(rèn)為紅罐王老吉是一款“飲料”, 因?yàn)橥趵霞膬r(jià)格較高,比當(dāng)時(shí)其他品牌的包裝涼茶高出2倍左右,而且口味偏甜、藥味太淡。

在浙南,由于加多寶多年來弱化紅罐王老吉的涼茶身份,浙南經(jīng)銷商認(rèn)為紅罐王老吉是一個(gè)高檔的、吉祥的飲料。

(3)對消費(fèi)者的調(diào)研。

早期,涼茶市場主要集中在兩廣地區(qū),消費(fèi)方式主要有三種:

一種是消費(fèi)者在藥店抓藥,然后自己回家煎煮;

一種是去街頭巷尾遍布的涼茶鋪(如黃振龍涼茶鋪)購買;

一種是包裝涼茶,如二十四味、清涼茶、夏桑菊等。

消費(fèi)者對涼茶的認(rèn)知:

在廣東消費(fèi)者心目中,涼茶基本等同于藥,是解決包括感冒、消化不良、暑熱、上火等諸多輕微癥狀的傳統(tǒng)藥茶,王老吉在他們觀念中主要是清熱解毒的。另外,對涼茶的這些認(rèn)知是廣東代代相傳下來的,在廣東以外,消費(fèi)者難以有這一點(diǎn)認(rèn)知。也就是說,如果將王老吉當(dāng)成“傳統(tǒng)涼茶”推廣,很難走出廣東。

溫州消費(fèi)者對王老吉以及涼茶的認(rèn)知中,包含了“下火”的功能認(rèn)知,但是他們更多是認(rèn)為紅罐王老吉“不會(huì)上火”,以及可以“避免上火”。絕大部分消費(fèi)者則將王老吉完全當(dāng)成普通飲料在消費(fèi),只有2%的消費(fèi)者在身體不舒服時(shí)選擇紅罐王老吉,并且飲用紅罐王老吉主要是在餐飲渠道。

通過詳細(xì)市場調(diào)研分析,加多寶意識到”預(yù)防上火”是個(gè)極有價(jià)值的概念。同時(shí)知道決戰(zhàn)的時(shí)刻就要來臨了。

原因如下:

(1)相對于涼茶的地域限制,而“上火”的概念是全國通行;

(2)“上火”消費(fèi)群體基數(shù)巨大,不同年齡、地區(qū)、性別的消費(fèi)者有需求;

(3)在有涼茶基礎(chǔ)的市場,預(yù)防上火的飲料有藥量減少的暗示,可以經(jīng)常飲用。

(4)保健功能,能支撐王老吉的高價(jià)格,消費(fèi)者更易于接受其淡淡中草藥味道。

(5)一個(gè)“中國”特征明顯的功能化飲料,不容易引飲料業(yè)巨頭迅速跟進(jìn)。

(6)“預(yù)防上火”是一種民間通俗的說法,不違反國家相關(guān)法律法規(guī);

(7)“預(yù)防上火的飲料”還沒其他飲料同行宣傳過,沒有對手競爭。

(8)至此王老吉確立了“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位

(9)并根據(jù)這一定位,創(chuàng)意了“怕上火,喝王老吉”這一經(jīng)典廣告語。

改變王老吉命運(yùn)的七字真言

幾乎所有的人都說,王老吉是靠“怕上火,喝王老吉”火起來的。但真正改變王老吉命運(yùn)的七字真言,不是“怕上火,喝王老吉”而是“預(yù)防上火的飲料”。

兩者有區(qū)別嗎?有,而且是天壤之別。

“預(yù)防上火的飲料”是王老吉的品牌定位;“怕上火,喝王老吉”是廣告語。

前者屬于品牌戰(zhàn)略層面,而后者屬于傳播執(zhí)行層面。

很多企業(yè)家往往搞不清楚兩者的區(qū)別,把廣告語錯(cuò)當(dāng)成品牌定位,抹殺了自己的競爭優(yōu)勢,逐步陷入到價(jià)格戰(zhàn)的深淵。

品牌戰(zhàn)略定位是長期性的,為企業(yè)的發(fā)展確立核心的競爭優(yōu)勢,一經(jīng)確定基本不會(huì)更改。除非市場發(fā)生巨大變化或機(jī)遇需要重新定位的時(shí)候。

一個(gè)品牌定位,都必須滿足三點(diǎn):長遠(yuǎn)性、差異性和可行性,三者缺一不可。

大多數(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌皆深諳此道。

如海飛絲的“去頭屑”、腦白金的“送禮首選”、沃爾沃的“安全”、真功夫的“營養(yǎng)”、快來科技的“讓世界了解你”等等。

而廣告語是在品牌定位基礎(chǔ)上,為了對消費(fèi)者進(jìn)行傳播,體現(xiàn)該定位的傳播口號,它基于定位,但更口語化、更易傳播。

簡單來講,廣告語就是品牌定位+消費(fèi)者認(rèn)知需求的綜合產(chǎn)物。

在不同的時(shí)期,廣告語會(huì)做一定的改變。

比如寶潔的當(dāng)家花旦海飛絲,在“去頭屑”的品牌定位之下在不同時(shí)期廣告語也隨之變化。

剛進(jìn)入中國市場時(shí),鄭伊健熱舞之后告訴我們“頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾”。

隨之是鄭裕玲主演的“頭屑不再來,秀發(fā)添姿采”。

到了陳慧琳時(shí)代,又變成了“無屑無限自由”。

在面臨聯(lián)合利華旗下清揚(yáng)去屑洗發(fā)水挑戰(zhàn)時(shí),寶潔又給了消費(fèi)者一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)某兄Z——“去屑,當(dāng)然海飛絲”。

王老吉同樣如此,“預(yù)防上火的飲料”這一定位是不會(huì)改變的,而廣告語則可能隨著時(shí)間而改變,但始終在定位的掌控范疇之內(nèi)。

在戰(zhàn)爭中大規(guī)模作戰(zhàn)的勝利往往屬于軍事實(shí)力更強(qiáng)的一方。像王老吉這樣的地方部隊(duì)如果想以弱勝強(qiáng),不僅需要指揮官有用兵如神的智慧,更需要過人的膽識。拋開自己的過去一切重新來過,無疑是一個(gè)非常冒險(xiǎn)的決定。

在當(dāng)時(shí)品牌定位為預(yù)防上火的飲料,跳出(其實(shí)是拋棄)了涼茶領(lǐng)域,無疑是一個(gè)石破天驚的決定。在很多人眼里,王老吉本來就是涼茶,目標(biāo)也是做涼茶的老大,優(yōu)勢也在于涼茶的去火功能。但如果繼續(xù)在涼茶領(lǐng)域作戰(zhàn),未來的市場風(fēng)險(xiǎn)也許更大。

(1)比如廣東的黃振龍涼茶,已經(jīng)占據(jù)了涼茶下火的主導(dǎo)地位。黃振龍的涼茶鋪幾乎開遍了廣東的大街小巷,王老吉很難超越;

(2)涼茶是一個(gè)地方性語言,在全國推廣中會(huì)遇到很大的認(rèn)知障礙,在廣東人看來涼茶是從小到大經(jīng)常喝的下火的藥茶。而在北方?jīng)霾杈褪欠爬淞说牟枞~水。這種“南轅北轍”的認(rèn)知情況無疑是一顆定時(shí)炸彈。

(3)涼茶畢竟代表了一種文化,一種治療性的保健飲料。一旦推廣開來“藥性”的烙印是無法磨滅的。根據(jù)中國人“是藥三分毒”的思維定勢,這會(huì)直接導(dǎo)致市場的局限性,無法讓王老吉走進(jìn)普通百姓的日常飲用中去。所以現(xiàn)在王老吉經(jīng)常強(qiáng)調(diào)自己“植物飲料”的身份也是基于這個(gè)道理。

(4)也是比較狠的一招。這一做法為后進(jìn)者設(shè)置了很大的障礙,在廣大消費(fèi)者心目中,防上火是和王老吉?jiǎng)澋忍柕?。但和涼茶沒有任何關(guān)系,當(dāng)眾多競爭對手還盲目的宣傳自己的涼茶身份時(shí),根本對王老吉產(chǎn)生不了任何威脅。

所以我們的CEO們在進(jìn)行戰(zhàn)前研究時(shí),一定要保持冷靜的思維,不要被表面的假象所迷惑。而要抽絲剝繭理出真相。

橫刀立馬,逐鹿中原

在2003年2月底,營銷專家組向加多寶高層提交了《罐裝王老吉品牌定位報(bào)告》,獲得高層一致通過。

至此,一場驚心動(dòng)魄的飲料大戰(zhàn)正式拉開了序幕。

第三、王老吉的營銷策略是什么?

在營銷策略層面最主要是做好以下幾點(diǎn)

1、確立競爭對手

對手有兩類:一類是品類內(nèi)對手,一類是品類外對手;

品類內(nèi)對手:涼茶中的鄧?yán)稀ⅫS振龍,以及后來的和其正、順牌......等品牌。

品類外對手:清涼飲料,包括雪碧、七喜、百事可樂、可口可樂......等。

其中以品類外對手為主,尤其在明確了精準(zhǔn)渠道為餐飲渠道后,更是明確了瞄準(zhǔn)餐飲渠道中占比最大的“可口可樂”為最大對手。

廣州品牌營銷案例(快來看看經(jīng)典案例:品牌定位準(zhǔn)確,成就“新營銷之王”)

2、確立拳頭產(chǎn)品

王老吉的拳頭產(chǎn)品(核心品項(xiàng))長期以來,就是310ml鐵制紅罐,

并以此延伸出家庭消費(fèi)6連罐裝和禮品消費(fèi)12 連罐裝兩種規(guī)格。

3、設(shè)計(jì)產(chǎn)品包裝

內(nèi)包裝:310ml鐵制紅灌

(1)王老吉品牌名出現(xiàn)兩次,并放的很大,有利于加深品牌識別記憶。

(2)品牌故事、信任背書、品牌賣點(diǎn)等購買理由充足,銷售力強(qiáng)。

(3)鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制,沖擊力強(qiáng),醒目。

(4)頗具分量和品質(zhì)感的鐵質(zhì)罐身,提升產(chǎn)品價(jià)值感。

外包裝:完善產(chǎn)品包裝規(guī)格,以適應(yīng)不同渠道的競爭,主要包裝規(guī)格分為三類:

(1)單罐裝

普通包裝——消費(fèi)者日常購買為主——占領(lǐng)餐飲、超市、雜貨店等渠道。

(2)6連包塑料裝

量販家庭裝——家庭購買為主——家庭日常消費(fèi)和聚會(huì)——占領(lǐng)商超渠道

(3)12罐箱裝

禮品裝——走親訪友送禮——占領(lǐng)批發(fā)、商場、商超、副食品店或禮品店出售

4、定好產(chǎn)品價(jià)格

王老吉價(jià)格定在:3.5元/罐

比罐裝可口可樂2.5元的價(jià)格要高,提升產(chǎn)品價(jià)值感。

5、確立信任背書

在品牌發(fā)展不同階段,曾宣傳過以下幾點(diǎn)信任背書:

(1)涼茶始祖

最初的信任狀是“涼茶始祖”,以支持它代表涼茶。

(2)廣東流行的傳統(tǒng)飲料

當(dāng)王老吉品牌面向全國市場打造時(shí),王老吉首先要在廣東市場取得更大成功,因?yàn)閺V東是涼茶故鄉(xiāng),在這里穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)地位,著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”,以鼓勵(lì)人們嘗試飲用。能對品牌形成“信任背書”支持,進(jìn)入其他區(qū)域市場時(shí)容易贏得認(rèn)同。

(3)國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)

隨著走向全國,它引來一些消費(fèi)疑慮,其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在普通食品的爭議。在王老吉的積極推動(dòng)下,聯(lián)合廣東、香港、澳門其他 17 個(gè)涼茶品牌,經(jīng)由粵港澳文化部門申報(bào),涼茶于 2006 年 5 月被認(rèn)定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”。

(4)人民大會(huì)堂宴會(huì)用涼茶飲品

2007年9月,取得了品牌價(jià)值方面的制空權(quán)。人民大會(huì)堂管理局頒發(fā)了《王老吉榮獲“人民大會(huì)堂宴會(huì)用涼茶飲品”稱號》的證書,王老吉正式成為中國首個(gè)且是唯一進(jìn)入國宴飲品行列的涼茶。

6、找準(zhǔn)精準(zhǔn)人群

容易上火,對“預(yù)防上火”概念敏感的商業(yè)餐飲人群。

7、選擇精準(zhǔn)銷售渠道

餐飲渠道,廣東、浙南各指定的川、湘、云貴、泰國菜酒樓、火鍋店。

加多寶的銷售渠道主要分為代理、批發(fā)、餐飲、特通、小店五種。

8、找好精準(zhǔn)市場

先從根據(jù)地市場“廣東和浙南”開始,逐步北上,滲透到周邊的江西、福建等省份,待實(shí)力具備再大舉進(jìn)入全國市場。

9、打法上,先“先中心城市,后周圍城市”

與我黨曾采取的“農(nóng)村包圍城市”策略相反,王老吉采取的是“先中心城市,后周圍城市”。

確定了品牌定位的企業(yè)有很多,但最終成功的卻很少。明確品牌定位之后的王老吉,充其量我們只能稱之為戰(zhàn)場的英雄;相對于“預(yù)防上火”定位的鋒芒畢露,王老吉隱藏在背后的綜合作戰(zhàn)能力才是它最為可怕之處。

接下來,就是對制高點(diǎn)的搶奪能力。在戰(zhàn)場上搶占制高點(diǎn)居高臨下進(jìn)行攻擊,絕對可以起到一夫當(dāng)關(guān)萬夫莫開的作用。而在制空能力的爭奪上,王老吉擁有足夠的話語權(quán)。

(1)先是成為CCTV5賽事轉(zhuǎn)播戰(zhàn)略合作伙伴,占領(lǐng)了第一個(gè)制高點(diǎn)。這個(gè)稱號不僅僅是代表著巨大的媒體投放,對于在全國市場立足未穩(wěn)的王老吉而言無疑是一個(gè)很好的護(hù)身符,讓王老吉站在了一個(gè)和其他區(qū)域涼茶品牌不同的起點(diǎn)上;

(2)拿下了“人民大會(huì)堂國宴飲料”的制高點(diǎn)。這對于王老吉的品牌價(jià)值內(nèi)涵足以起到舉足輕重的作用??v觀其他行業(yè),椰樹牌椰汁、魯花花生油也都是在拿下這一品牌制高點(diǎn)后拿下全國市場的。

(3)王老吉拿下了亞運(yùn)會(huì)的合作伙伴。這無疑為接下兩年的推廣搶占了先機(jī)。有部分人一直質(zhì)疑亞運(yùn)會(huì)的贊助效果,但他們可能沒有想到在2010年亞運(yùn)會(huì)是中國最大的一場國際體育賽事,具有非常強(qiáng)的資源稀缺性。另外眾多國內(nèi)外知名品牌云集,也會(huì)產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)王老吉和三星、中國移動(dòng)、南方航空、TCL等同臺共舞的時(shí)候,無疑是給其他競爭對手的重重一擊。

(4)王老吉強(qiáng)大的公關(guān)能力。艾爾里斯曾經(jīng)寫過一本書叫《公關(guān)第一,廣告第二》,觀點(diǎn)雖然有些偏頗,但公關(guān)的確在企業(yè)品牌推廣中占據(jù)了重要的地位。

而王老吉非常善于運(yùn)用公關(guān),在品牌傳播上,其公關(guān)費(fèi)用在營銷預(yù)算中中占比遠(yuǎn)超同行,其公關(guān)運(yùn)作能力和精彩程度絕不遜色于王老吉的品牌定位。

第四、王老吉的公關(guān)是怎么做的?

立足企業(yè)經(jīng)營之道的不斷探求與思索,以及對新時(shí)代營銷大勢的深刻洞察,王老吉在一次次打造全民話題的嘗試中變得越發(fā)駕輕就熟,也一次次憑借現(xiàn)象級行為登上“新營銷之王”的寶座。

王老吉做過的公關(guān)形式很多,有“助學(xué)、捐助災(zāi)區(qū)、贊助體育......”

1、先是關(guān)于中國第一罐的炒作。在罐裝飲料市場銷售額指標(biāo)上名列全國第一,榮獲“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”,以無可爭議之勢力壓兩樂成就“中國飲料第一罐”。雖然這明顯對兩樂不公平,因?yàn)榭蓸返漠a(chǎn)品除了易拉罐還有塑料瓶。但是在公眾層面,卻成功樹立了王老吉力壓可口可樂為民族爭光的形象。

2、發(fā)起了“56個(gè)民族祝福北京”的大型公關(guān)活動(dòng)。加多寶在2007年啟動(dòng)了“祝福北京”的主題活動(dòng),具體形式是在全國23個(gè)主要城市巡回舉辦路演和征集百萬祝福簽名活動(dòng),以56個(gè)民族共同為北京祈福為主旨,與消費(fèi)者近距離溝通,將主題活動(dòng)宣傳立體化、具體化,實(shí)現(xiàn)宣傳的落地。讓非奧運(yùn)贊助商王老吉大大秀了一把奧運(yùn)牌。

3、2008年四川地震舉國同悲。加多寶向?yàn)?zāi)區(qū)捐款一個(gè)億,創(chuàng)下了企業(yè)捐款的單筆記錄。

“愛的奉獻(xiàn)——2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”上,加多寶副總陽愛星鄭重代表企業(yè)捐出1億元人民幣。這次豪捐讓全國知道了加多寶,知道了王老吉。王老吉成了在全國成了熱門話題,極大提升了知名度和好感度。

伴隨著豪捐的還有王老吉的系統(tǒng)性的炒作,代表性的有天涯的封殺帖《讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!》

就在巨款捐助行為感動(dòng)公眾時(shí),次日晚,天涯上出現(xiàn)了一個(gè)標(biāo)題為《讓王老吉從中國的貨架上消失!封殺它!》的帖子,內(nèi)容為:王老吉你夠狠~捐一個(gè)億!為了整治這個(gè)囂張的企業(yè),買光超市的王老吉!上一罐買一罐!

短短幾天,帖子的瀏覽量超過52萬。加多寶公司一時(shí)成為“愛心企業(yè)”的模板,“封殺王老吉”的帖子也被大量轉(zhuǎn)載,引起眾多媒體對這一事件的關(guān)注。

4、奧運(yùn)前夕又突發(fā)奇想,在紐約自由女神像前租船巡游,邀請全世界來看北京奧運(yùn)。

2008年7月7日,在美國紐約哈德遜河,載有“2008,Welcome to Beijing,China”巨大背景板和橫幅的游船游弋在自由女神像海域,邀請國外友人光臨背景參加舉世矚目的盛事,并了解中國的當(dāng)代生活、文化和社會(huì)發(fā)展,在場還向美國當(dāng)?shù)孛癖娕砂l(fā)了精心準(zhǔn)備的北京旅游指南,當(dāng)外國民眾關(guān)注北京奧運(yùn)、對中國文化感興趣時(shí),自然而然地會(huì)將注意力延伸到將中國文化輸出作為自己營銷推廣主軸的王老吉身上,這無疑是中國企業(yè)在海外推廣的絕妙的文化營銷方式。

汶川地震賑災(zāi)晚會(huì)上一個(gè)億的捐款和歷時(shí)兩年多的祝福北京活動(dòng)讓王老吉在2008年成為了最具親和度的品牌。

最終,王老吉在2008年開始在全國市場熱銷,在其后將近10年十年,一路狂奔,銷售額先后突破100億,200億,超越罐裝可口可樂在內(nèi)地銷售額,成就了中國本土飲料品牌的增長奇跡!

5、2009年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的夏枯草事件,王老吉又打了一場漂亮的閃電戰(zhàn)。在夏枯草事件被大眾媒體爭論的第二天,各大報(bào)紙的頭版不約而同的刊登了這么一條新聞“衛(wèi)生部澄清王老吉食用安全”。這次王老吉反應(yīng)之快、策略之巧妙,絕對可以成為危機(jī)公關(guān)的經(jīng)典案例。

6、2009年2月,贊助第16屆廣州亞運(yùn)會(huì),成為高級合作伙伴。加多寶集團(tuán)將在亞運(yùn)會(huì)籌備和賽事期間為組委會(huì)提供除運(yùn)動(dòng)飲料外的非酒精飲料,包括紅罐王老吉涼茶和昆侖山礦泉水等產(chǎn)品。贊助亞運(yùn),又以“兩樂無緣亞運(yùn),王老吉成亞運(yùn)會(huì)高級合作伙伴”為題展開了大規(guī)模的輿論造勢。

第五、王老吉的廣告策略是什么?

1、確立“怕上火,喝王老吉”的推廣主題

在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中,紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn),避免出現(xiàn)對癥下藥式的負(fù)面訴求,從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。

2、廣告采取“滾動(dòng)投放”策略

2003年初,企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預(yù)算僅1000萬元,當(dāng)時(shí)的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個(gè)區(qū)域,因此投放量相對充足。

隨著新廣告的第一輪投放,銷量迅速上升,給企業(yè)極大的信心,于是不斷追加推廣費(fèi)用,滾動(dòng)發(fā)展。

到2003年底,僅廣告投放累計(jì)超過4000萬元,年銷量達(dá)到了6億元——這種量力而行、滾動(dòng)發(fā)展的模式非常適合許多志在全國市場的力量不足的中小企業(yè)。

3、媒體選取集中在電視,以“央視/地方臺”為主。

3月,根植于新定位的王老吉廣告片開拍,這支廣告片也為接下來的攻城拔寨立下了汗馬功勞。

4月,非典襲擊廣東,王老吉火速出擊,在1天時(shí)間內(nèi)推出了抗擊非典的公益報(bào)紙廣告《紅傘篇》,號召大家攜起手來,共同保護(hù)健康家園。

同期作為首個(gè)登陸央視媒體的涼茶,加多寶砸下重金占領(lǐng)媒體的制高點(diǎn),開始了全國性的推廣。銷量得到了迅速的提升。到03年底銷量已經(jīng)從之前的1.8個(gè)億直沖6個(gè)億。

成功的輝煌并沒有阻擋加多寶更大的野心,在沒有硝煙的戰(zhàn)場上,加多寶乘勝追擊。

電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺,并結(jié)合原有銷售區(qū)域(廣東、浙南)的強(qiáng)勢地方媒體。

2003年11月18日,王老吉參加了中央電視臺黃金時(shí)段廣告招標(biāo),斥資4000多萬元一舉拿下了《新聞聯(lián)播》前的三四月份的倒數(shù)第一條,以及《新聞聯(lián)播》后五六月份5秒標(biāo)版的倒一位置,還有七八月份5秒標(biāo)版的正一位置。與之成正比的是,銷量立竿見影,得到迅速提升。2004年銷量猛增到14多億元。

廣告片創(chuàng)意緊密圍繞“預(yù)防上火”的定位。

畫面選擇了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景:

(1)吃火鍋

(2)通宵看球

(3)吃油炸食品薯?xiàng)l

(4)燒烤

(5)夏日陽光浴

畫面中人們在開心享受上述活動(dòng)的同時(shí),紛紛暢飲紅罐王老吉。

結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱“不用害怕什么,盡情享受生活,怕上火,喝王老吉”

促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí),自然聯(lián)想到紅罐王老吉,從而促成購買。

當(dāng)時(shí)的王老吉,也被央視廣告部當(dāng)作了央視廣告效果評估的樣板,到處宣揚(yáng)。企業(yè)向全國擴(kuò)張是否就應(yīng)該選擇央視,這是一個(gè)在營銷界爭論已久的話題。但從王老吉的角度來看,如果企業(yè)產(chǎn)品屬于快速消費(fèi)品,具有品牌競爭力,并且在全國具有大片的空白市場時(shí),央視無疑是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。因?yàn)樗粌H僅是對大眾消費(fèi)的拉動(dòng),更重要的一點(diǎn),通過央視平臺可以幫助企業(yè)迅速建立自己的渠道體系。

再好賣的產(chǎn)品,也要有人幫忙賣才行。如果依靠自身的渠道建設(shè),王老吉的渠道無疑會(huì)成為一大短板。

所以略微觀察,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),像王老吉、安踏這些消費(fèi)品牌的成長初期,無不通過央視實(shí)現(xiàn)了銷售和渠道的雙重飛躍。

2004年11月18日,王老吉再次參加央視黃金時(shí)段廣告招標(biāo),盡顯沙場上的霸氣,成功奪得多個(gè)黃金標(biāo)的。

2005年4月開始,王老吉廣告開始出現(xiàn)在CCTV-1《天氣預(yù)報(bào)》中間。

2005年基本占領(lǐng)全國戰(zhàn)場,王老吉的渠道已經(jīng)鋪遍了全國的大街小巷。

2006年世界杯,王老吉猛攻體育營銷,在全國100多個(gè)大中城市推出“王老吉,不怕上火的世界杯”促銷活動(dòng)。

4、終端媒體化,配合電視廣告

除電視廣告外,加多寶在終端布置了大量的物料,大到電子顯示屏,小到牙簽筒,還有無處不在的POP廣告,每件物料的設(shè)計(jì),都以產(chǎn)品主包裝為主要設(shè)計(jì)元素,集中宣傳一個(gè)信息:“怕上火,喝王老吉!”


(1)在批發(fā)渠道

店招、雨篷、廣告?zhèn)恪⒑?bào)、串旗等,在每一個(gè)批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)擺放多少個(gè)POP海報(bào)、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個(gè)易拉寶都有十分詳細(xì)的規(guī)定,對不同終端店則分別要求必須有多少罐王老吉的陳列和堆箱。

(2)在餐飲渠道

終端生動(dòng)化要下沉到了每個(gè)餐桌,從消費(fèi)者進(jìn)入飯店之前開始,就會(huì)被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引,在餐桌上,有印著王老吉字樣的餐巾紙、牙簽筒。

5、傳播內(nèi)容上集中宣傳一條信息,“怕上火,喝王老吉”。

在傳播內(nèi)容選擇上,充分考慮終端廣告應(yīng)直接刺激消費(fèi)者的購買欲望,將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素,集中宣傳一個(gè)信息:“怕上火,喝王老吉飲料。”

餐飲場所的現(xiàn)場提示,最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣,消費(fèi)者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強(qiáng)、更直觀的認(rèn)知。

經(jīng)此一系列讓人眼花繚亂的軍事行動(dòng)之后,王老吉的實(shí)力任何的競爭對手只能望其項(xiàng)背。也許有人會(huì)說王老吉的成功多多少少有些“賭”的成分。沒錯(cuò),戰(zhàn)爭本身就是一場賭博。關(guān)鍵在于手中的籌碼是否足夠的多或者足夠的重。多者如寶潔、可口可樂、哇哈哈、打幾次敗仗無關(guān)痛癢;重者如王老吉有在戰(zhàn)場足夠威力的致命武器,可以一夫當(dāng)關(guān)萬夫莫開。

撼山易,撼王老吉難

北宋年間,一代名將岳飛英勇抗金,不僅寫下了“三十功名塵與土,八千里路云和月”的壯麗詩詞,更是憑借卓越的軍事指揮才華屢次大破金兵。郾城之戰(zhàn)大破金軍“鐵浮圖”和“拐子馬”;

隨即又在朱仙鎮(zhèn)以排山倒海之勢大敗金兀術(shù)的十萬兵馬,一口氣收復(fù)了潁昌、蔡州、陳州、鄭州、郾城、朱仙鎮(zhèn)等地,離收復(fù)中原只有一步之遙。岳家軍軍紀(jì)嚴(yán)明、奮勇殺敵打得金軍軍心動(dòng)搖,甚至發(fā)出了“撼山易,撼岳家軍難”的哀嚎。

不知道什么時(shí)候開始,飲料界開始流行這么一個(gè)故事:每一個(gè)行業(yè)的最終格局必將是兩強(qiáng)爭霸??煽诳蓸冯m然強(qiáng)大,但依然無法阻擋百事可樂的成長。從一家獨(dú)大到平分天下,如果王老吉是涼茶界的可口可樂,那涼茶界的百事可樂一定會(huì)出現(xiàn)。

對于很多正處于青春期的沖動(dòng)性企業(yè)而言,這段話無疑成為一劑猛烈的春藥,開始盲目的投資和擴(kuò)張。無數(shù)企業(yè)自命為涼茶業(yè)的“百事可樂”,義無反顧的沖向了王老吉的戰(zhàn)場上。但這些企業(yè)為什么不問問自己,為什么真命天子就是你?百事可樂追趕可口可樂用了幾十年的時(shí)間,你的企業(yè)是否有足夠的實(shí)力和王老吉大戰(zhàn)三十年?百事也走過很多彎路最終憑借戰(zhàn)略創(chuàng)新而走向勝利,你的企業(yè)在戰(zhàn)略制定及體系管理上是否也能和當(dāng)年的百事所媲美?

在企業(yè)家的眼里,從來都只看到市場在井噴,而沒有注意到競爭對手的日益強(qiáng)大和成熟。如今的中國市場,已經(jīng)不再是80年代一句廣告語就能紅遍天下的時(shí)代了。從單純的產(chǎn)品差異、廣告創(chuàng)意過度了到了資金、實(shí)力、產(chǎn)品、渠道、品牌、管理等綜合能力的競爭時(shí)代。當(dāng)企業(yè)以僅有的幾千萬砸向涼茶市場時(shí),從和王老吉的綜合實(shí)力對比而言,無異于赤手空拳撲向敵人的鐵甲坦克。

涼茶之爭

兩軍對陣最恐怖的事情不是敵人的強(qiáng)大,而是遭遇一個(gè)幾乎沒有任何弱點(diǎn)的對手。王老吉一戰(zhàn)成名之后,陸續(xù)有鄧?yán)蠜霾?、白云山、潘高壽、順牌、和其正、萬吉樂、上清飲、念慈庵等數(shù)十個(gè)對手向王老吉發(fā)起了攻擊,均是無功而返。

應(yīng)該說,王老吉并不是不可戰(zhàn)勝的。但是很多企業(yè)往往是敗在了自己的手里。其中既有對戰(zhàn)爭的盲目樂觀和錯(cuò)誤判斷,也有企業(yè)自身限制的無可奈何。接下來讓我們回到前線,簡單回顧一下這場跌宕起伏的涼茶大戰(zhàn)。

第一輪、春和堂對陣王老吉。坦白講春和堂的市場觸覺還是很靈敏的。在04年就察覺到?jīng)霾栊袠I(yè)的變化,開始了大規(guī)模的推廣。但快速作戰(zhàn)的背后是雜亂無章的打法:“健健康康春和堂”明顯是在走王老吉“健康家庭永遠(yuǎn)相伴”的老路。正所謂來也洶洶,去也匆匆,在一輪大規(guī)模的渠道和品牌擴(kuò)張之后就偃旗息鼓了。

第二輪、鄧?yán)蠜霾鑼﹃囃趵霞?/span>鄧?yán)蠜霾锜o論功效還是資金實(shí)力都在當(dāng)時(shí)的王老吉之上。技術(shù)上有廣州中醫(yī)藥大學(xué)做支持,資金上有房地產(chǎn)巨頭撐腰,可能是這兩塊金字招牌太過耀眼,以至于在市場中盲目作戰(zhàn),始終找不到方向和感覺。

05年推出沖劑、罐裝、含片、蜜膏一系列產(chǎn)品,藥店超市一起上,根本不知道進(jìn)攻的焦點(diǎn)在哪里。其次,“清火不傷身”的定位明顯自相矛盾,對消費(fèi)者而言,難道作為預(yù)防上火飲料的王老吉會(huì)比中醫(yī)藥大學(xué)背景的涼茶更傷身嗎?

最后財(cái)大氣粗的鄧?yán)蠜霾杈谷槐謨陕?,賣涼茶的同時(shí)開起了涼茶鋪,殊不知預(yù)防上火的飲料和涼茶鋪的下火涼茶根本是兩種形態(tài),玩起了左右手互搏的游戲。

第三輪、廣藥系對陣王老吉。廣藥集團(tuán)不僅是王老吉商標(biāo)的擁有者,技術(shù)和資金上的實(shí)力更是非比尋常。可惜的是和當(dāng)年美國在越南戰(zhàn)爭所犯的錯(cuò)誤一樣,廣藥在一個(gè)錯(cuò)誤的地點(diǎn)打了一場錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭。

在品牌層面:藥廠的身份限制了日常飲用的認(rèn)知。

從一開始王老吉就把戰(zhàn)場界定在了飲料領(lǐng)域,制藥企業(yè)和日常飲料之間,無疑是一條巨大的鴻溝。所以廣藥旗下的潘高壽、香雪制藥的上清飲、星群夏桑菊、白云山?jīng)霾瑁瑤е砩系臐鉂馑幬?,根本是在打一場不可能勝利的?zhàn)爭。

在渠道方面:快速消費(fèi)品和醫(yī)藥渠道是天壤之別,白云山在渠道擴(kuò)張上面投入巨大但進(jìn)展緩慢。

在產(chǎn)品戰(zhàn)略層面:白云山?jīng)霾鑼ζ髽I(yè)的重要性要排在眾多藥品之后,自然不可能像加多寶一樣集中所有的人力和財(cái)力去投入戰(zhàn)斗。這樣一場實(shí)力懸殊的戰(zhàn)爭,結(jié)局是沒有任何懸念的。

第四輪、王老吉對陣王老吉。這應(yīng)該是世界營銷史上都難得一見的案例,盒裝VS罐裝,同一商標(biāo)的不同形態(tài)產(chǎn)品由于分屬不同企業(yè)展開了一場精彩的對攻。這一次王老吉藥業(yè)通過巧妙的品牌戰(zhàn)略布局,終于打破了廣藥系的宿命論,成功在涼茶競爭中脫穎而出。

他的聰明之處在于沒有和王老吉對著干,而是依附于王老吉的強(qiáng)勢并細(xì)分盒裝市場,并強(qiáng)調(diào)“食品飲料分公司”的身份特質(zhì),敵人越強(qiáng)大,我方也隨之強(qiáng)大,“王老吉也有盒裝”的品牌策略不僅讓雙方和平共處,更讓王老吉藥業(yè)笑到了最后。

第五輪、萬吉樂對陣王老吉。從戰(zhàn)場形勢來看,這是一場蓄謀已久的戰(zhàn)爭。萬吉樂一上來就和王老吉針鋒相對,相近的名稱,與紅對應(yīng)的藍(lán)色罐身,“淡爽不上火”的定位,再加上風(fēng)風(fēng)火火的張衛(wèi)健,一副勢在必得的模樣。

但對功能性飲料來講,口味重要還是功能重要?當(dāng)然是功能。那么,消費(fèi)者在滿足上火需求的時(shí)候,口味的濃淡已經(jīng)不太重要了。喜歡好口味的話,不如去喝可樂了。萬吉樂就是在這么一個(gè)不痛不癢的攻擊點(diǎn)上,對王老吉投入了大量的兵力。當(dāng)他醒悟過來的時(shí)候,已經(jīng)回天乏力了。

第六輪、和其正對陣王老吉。達(dá)利園在食品市場一向順風(fēng)順?biāo)?,一向精明的福建人,這次又打上了涼茶的主意,但在兩個(gè)重大的戰(zhàn)略思考層面卻明顯不太聰明。

第一、沒有意識到達(dá)利園之前成功進(jìn)入的領(lǐng)域,基本上沒有強(qiáng)勢競爭對手,比如低價(jià)薯片、脆餅干、法式小面包等,之前的跟進(jìn)策略并不適合涼茶市場;

第二、在品牌定位上又是挑戰(zhàn)王老吉最強(qiáng)勢的地方,“清火氣養(yǎng)元?dú)狻辈粌H不能打擊王老吉的“防上火”反而讓消費(fèi)者陷入到“養(yǎng)元?dú)狻钡睦Щ笾?。后來又改為訴求“中國人的涼茶”那王老吉難道是印度的涼茶?

至于現(xiàn)在電視上大推的“瓶裝更盡興”更是無厘頭,在沒有建立品牌和品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)前容量是沒有任何意義的。

對于成長中的企業(yè)CEO來說,一定要切記:贏得戰(zhàn)爭,不是一朝一夕之功,更不僅僅是計(jì)較一城一池的得失。

講到這里,大家應(yīng)該明白了,為什么那么多競爭品牌至今無法戰(zhàn)勝王老吉。只是一味的追求定位上的差異,比如“淡爽不上火”、“好喝不上火”之類,而從不去思考戰(zhàn)爭的綜合層面和整體實(shí)力,最終是無法取得勝利的。

誰來終結(jié)王老吉神話

歷數(shù)王老吉的競爭對手,萬吉樂背后是洋參巨頭萬基、鄧?yán)蠜霾璞澈笫侵榻禺a(chǎn)、和其正背后是小食品巨人達(dá)利集團(tuán)、潘高壽背后是財(cái)大氣粗的廣藥集團(tuán)、這些企業(yè)之所以能取得今天的輝煌成績,企業(yè)家的腦袋是足夠聰明的。

但中國人往往就是太聰明了,所以在巨大的誘惑面前,往往顯得聰明有余理智不足,用句通俗的話講,就是定力不夠。

當(dāng)他們投身于狂熱的涼茶市場時(shí),不妨冷靜的想一想為什么娃哈哈、可口可樂這些飲料界的大佬們紛紛按兵不動(dòng),禁受得起如此巨大的誘惑。宗慶后這位一代宗師連可口可樂都敢去招惹,用非??蓸废砹丝蓸返霓r(nóng)村市場,為什么唯獨(dú)怕了“王老吉”。

可口可樂和百事可樂通過新品牌不斷擴(kuò)充飲料市場,為什么唯獨(dú)對涼茶市場不敢染指。這些企業(yè)無疑在感受到市場火熱氣氛的同時(shí),也冷靜的思考著取勝的幾率。他們很明智的發(fā)現(xiàn),涼茶市場已經(jīng)進(jìn)入到一強(qiáng)獨(dú)大的持久戰(zhàn)階段,進(jìn)入市場很容易關(guān)鍵是你能不能奉陪到底。

不錯(cuò),有的涼茶在開始階段,通過大規(guī)模的廣告、不菲的超市進(jìn)場費(fèi)用以及大規(guī)模的渠道讓利,在某一階段某些省份超越了王老吉。但問題是兩軍交戰(zhàn)攻得下城池,是否還能守得住。攻與守之間,才是真正實(shí)力的較量。企業(yè)依靠這種貨架上的賭注取得了一時(shí)的所謂占上風(fēng),但不久后就開始被王老吉收復(fù)失地。畢竟超常規(guī)的廣告投入和渠道投入是無法長期堅(jiān)持的。長遠(yuǎn)綜合來看廣告投入最大、渠道優(yōu)勢最強(qiáng)、知名度最高、抵抗能力最強(qiáng)還是王老吉,這一事實(shí)是短期內(nèi)無法改變的。

放眼中外飲料業(yè),考慮到目前王老吉的“噸位”問題,依照王老吉的發(fā)展趨勢。未來真正的對手,除了王老吉自己本身(即王老吉本身不出差錯(cuò)),只可能在可口可樂、康師傅等飲料業(yè)第一陣營中產(chǎn)生。只有他們才能在資金實(shí)力、渠道實(shí)力、管理能力上和加多寶勢均力敵。但是也要面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn),畢竟王老吉已經(jīng)掌握了先發(fā)優(yōu)勢,又有高利潤的支撐。外來者如可口可樂面臨推廣本土涼茶時(shí)“洋和尚”的尷尬身份;本土者如康師傅,一直苦戰(zhàn)方便面和茶飲料市場,分身乏術(shù),董事會(huì)是否愿意拿出數(shù)十億以及精銳部隊(duì)和王老吉打一場無把握之仗,還是一個(gè)未知數(shù)。

在我們期待新的王者來終結(jié)王老吉神話的同時(shí),也期待王老吉帶來更多的精彩。畢竟中國企業(yè)界太過缺乏加多寶這樣的標(biāo)桿性企業(yè)來扛起民族品牌的大旗。更期待更多的企業(yè)指揮官們能從王老吉的故事中汲取智慧,成為各自領(lǐng)域的“常勝將軍”!!

附:“王老吉”的營銷策劃方案

一、營銷環(huán)境分析

飲料市場概況:

  • 市場規(guī)模:

飲料市場規(guī)模在不斷增大,消費(fèi)者最近兩年喝飲料的數(shù)量有所增加,飲料市場容量在不斷的擴(kuò)大,整個(gè)飲料行業(yè)市場前景看好。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,在1999年至2002年的飲料市場的黃金成長期間,老牌瓶裝水和碳酸水飲料增勢日疲,已連續(xù)兩個(gè)年度負(fù)增長;新的功能飲料和茶飲料近兩年增幅趨穩(wěn),穩(wěn)中有升;增勢最為明顯的還要數(shù)果汁飲料。

  • 市場構(gòu)成:

飲品市場有碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料,以及果汁飲料四大品類;

  • 市場熱點(diǎn):

功能性飲料將熱賣飲料市場,隨著我國城市居民生活水平的不斷提高,人們對飲料的消費(fèi)需求也發(fā)生了明顯的變化。喝飲料不再僅僅是為了解渴,而希望飲料能提供如降火、美容、補(bǔ)充人體中必需的微量元素和健身等附加的一些保健功能。具有特定功能的飲料將會(huì)成為今后飲料行業(yè)中又一個(gè)重要的細(xì)分市場。

營銷環(huán)境分析的總結(jié):

  • 劣勢與威脅:
  • 最大威脅和挑戰(zhàn)主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質(zhì)化競爭,同質(zhì)化競爭態(tài)勢不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化,也表現(xiàn)為廣告塑造品牌形象的同質(zhì)化,從而無法有效形成品牌個(gè)性和實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔。
  • 品牌競爭的白熱化、品牌消費(fèi)的集中化以及經(jīng)營理念的滯后性等因素更是成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。
  • 品牌集中度:混合型果汁最高,水/茶飲料最低。
  • 我國本土飲料企業(yè)大都實(shí)行分散經(jīng)營,規(guī)模一般比較小;區(qū)域性飲料品牌比較多,真正在全國飲料市場上有影響的名牌產(chǎn)品屈指可數(shù)。
  • 優(yōu)勢與機(jī)會(huì)
  • 本土飲料企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模并以其知名品牌獲得消費(fèi)者喜愛。
  • 消費(fèi)者需求多元化為飲料新產(chǎn)品開發(fā)提供廣闊的市場空間。隨著社會(huì)的進(jìn)步和生活水平的不斷提高,消費(fèi)者開始更多關(guān)注自我發(fā)展,主要表現(xiàn)為對飲料產(chǎn)品的營養(yǎng)成分以及是否天然健康、綠色環(huán)保和時(shí)尚品位等更高層面的心理需求。
  • 日益細(xì)分化的消費(fèi)群體為飲料企業(yè)開展目標(biāo)營銷提供機(jī)會(huì)。不同飲料群體有著不同的飲料消費(fèi)需求,這些差異表現(xiàn)在對口味、品牌、價(jià)格、包裝、促銷和廣告風(fēng)格等一切消費(fèi)者接觸產(chǎn)品及信息的領(lǐng)域,高度細(xì)分化的市場為飲料企業(yè)進(jìn)行市場拓展提供無限空間。
  • 重點(diǎn)問題
    體現(xiàn)紅色王老吉的獨(dú)特價(jià)值,建立先進(jìn)的品牌經(jīng)營理念和規(guī)范的運(yùn)作模式

二、消費(fèi)者分析

消費(fèi)者的總體消費(fèi)態(tài)勢:

  • 有1/4的消費(fèi)者表示最近兩年喝飲料的數(shù)量基本上沒有變化,僅有少量消費(fèi)者最近兩年喝飲料的數(shù)量減少了,表明有近1/2的消費(fèi)者喝飲料的數(shù)量在增加,飲料市場容量在不斷的擴(kuò)大,整個(gè)飲料行業(yè)市場前景看好。
  • 根據(jù)市場調(diào)查分析看出,喝功能性飲料的消費(fèi)者越來越多,而喝碳酸飲料和水飲料的消費(fèi)者將會(huì)逐漸減少。

消費(fèi)者行為分析:

  • 在影響飲料購買的眾多因素中,“口味好”排名最高,比例超過50%以上??梢姡谖妒怯绊懴M(fèi)群體購買的最重要因素。其次,價(jià)格的影響也不容忽視,被列為影響購買的第二大因素。同時(shí),品牌知名度、保質(zhì)期、購買方便也成為人們購買時(shí)普遍考慮的較重因素,另外,廣告影響也相當(dāng)重要,美國健康部,包裝對購買也有一定的吸引力。

三、產(chǎn)品分析

現(xiàn)有飲料產(chǎn)品分析:

  • 飲料市場容量在不斷的擴(kuò)大,整個(gè)飲料行業(yè)市場前景看好。
  • 根據(jù)市場調(diào)查分析看出,喝功能性飲料的消費(fèi)者越來越多,而喝碳酸飲料和水飲料的消費(fèi)者將會(huì)逐漸減少。

現(xiàn)有飲料產(chǎn)品的不足:
1.產(chǎn)品太多,分不清好壞;2.共性太強(qiáng),項(xiàng)目策劃個(gè)性太少;3.品牌雜亂;

4.營養(yǎng)成分缺乏;5.碳酸飲料太多;6.補(bǔ)充體力的飲料很少; 7.功能單一。

產(chǎn)品生命周期分析:

  • 各種飲料類型在市場所處階段不同,市場空間和拓展策略也表現(xiàn)很大差異。碳酸飲料已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品成熟期,品牌集中度非常高,企業(yè)可以通過擴(kuò)大分銷渠道和市場覆蓋率來實(shí)現(xiàn)效益增長;果汁飲料和茶飲料均還處于產(chǎn)品成長期,市場空間仍然很大?,F(xiàn)在很多地方的茶飲料消費(fèi)還屬于培育期,相信市場前景非常廣闊。同時(shí)一些新興成長的飲料類型如保健和運(yùn)動(dòng)功能性飲料等也有望成為下一個(gè)飲料業(yè)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),目前市場上這類飲料還沒有主打產(chǎn)品,消費(fèi)需求也呈現(xiàn)出明顯的增長態(tài)勢。

產(chǎn)品的品牌分析:

  • 品牌格局日益多元,國外品牌以可口可樂和百事可樂為主,國內(nèi)品牌以娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一三大品牌為主。以茶飲料為例,康師傅、統(tǒng)一之后,娃哈哈及眾多二線品牌仍然在主流大潮中獲得收益。品牌集中度在碳酸飲料和混合型果汁最高,而水/茶飲料最低。

四、企業(yè)競爭狀況分析

企業(yè)在競爭中的地位

加多寶集團(tuán)是一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)企業(yè),1995年推出第一罐紅色罐裝“王老吉”,1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營權(quán)之后,其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中。

存在的競爭對手:

  • 國內(nèi)競爭對手:娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一 、黃振龍涼茶等
  • 國外競爭對手:可口可樂 百事可樂等

與競爭對手比較:

  • 機(jī)會(huì):直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,僅僅是低價(jià)滲透市場,并未占據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。而可樂、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預(yù)防上火”的功能,僅僅是間接的競爭者。
  • 威脅:在兩廣以外,人們并沒有涼茶的概念,而且,內(nèi)地的消費(fèi)者 “ 降火 ” 的需求通過藥物已經(jīng)被填補(bǔ),大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。作涼茶困難重重,做飲料同樣危機(jī)四伏。如果放眼到整個(gè)飲料行業(yè),以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料,以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場領(lǐng)先地位。
  • 優(yōu)勢:在眾多老字號涼茶中,以王老吉最為著名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間,至今已有175年。被公認(rèn)為涼茶始祖,有“藥茶王”之稱。到了近代,王老吉涼茶更隨著華人的足跡遍及世界各地。
  • 劣勢:紅色王老吉受品牌名所累,并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料。而在另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南,消費(fèi)者將其與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論,并沒有知名度。作為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品,企業(yè)擔(dān)心,紅色王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚。

主要問題點(diǎn):

王老吉的核心問題是沒有品牌定位。

五、問題診斷與目標(biāo)市場選擇

企業(yè)問題診斷:

  • 原企業(yè)分析廣東加多寶飲料有限公司在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營權(quán)之后,其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當(dāng)中。企業(yè)希望通過拍廣告來改變現(xiàn)狀,用以促進(jìn)銷售。對于這種狀況,企業(yè)的這種做法屬于短視的戰(zhàn)略。
  • 企業(yè)營銷存在的主要問題:
  • 現(xiàn)有消費(fèi)者對其存在認(rèn)知混亂;
  • 無法走出廣東、浙南,其它地方消費(fèi)者對涼茶存在認(rèn)知困難;
  • 企業(yè)宣傳概念模糊。
  • 問題關(guān)鍵:
  • 企業(yè)沒有明確的品牌定位。

營銷目標(biāo):

  • 戰(zhàn)略目標(biāo):紅色王老吉是作為一個(gè)“功能飲料”,購買真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“ 預(yù)防上火”;品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”,其獨(dú)特的價(jià)值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火,讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活。
  • 營銷目標(biāo):紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭,其競爭對手應(yīng)是其他飲料;選用了消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景:吃火鍋、通宵看球賽、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴,進(jìn)行宣傳與銷售,特別開拓餐飲場所,在一批酒樓打造旗艦店的形象。
  • 財(cái)務(wù)目標(biāo):擴(kuò)大消費(fèi)者的需求,迅速地拉動(dòng)產(chǎn)品的銷售。

目標(biāo)市場策略:

  • 市場細(xì)分:
  • 碳酸飲料: 以可口可樂、百事可樂為代表;
  • 茶飲料、果汁飲料: 以康師傅、統(tǒng)一、匯源為代表;
  • 功能性飲料:以菊花茶、清涼茶等為代表;
  • 國外競爭對手:可口可樂 百事可樂等。
  • 目標(biāo)市場選擇:
  • 企業(yè)的產(chǎn)品歸屬在飲料行業(yè)中,其直接的競爭行業(yè)是“功能性飲料”。

六、市場定位與創(chuàng)意策略

市場定位策略:

  • 走出廣東、浙南。品牌重新的定位在“預(yù)防上火的飲料”:由于“上火”是一個(gè)全國普遍性的中醫(yī)概念,而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區(qū),這就為紅色王老吉走向全國徹底掃除了障礙。
  • 形成獨(dú)特區(qū)隔:“預(yù)防上火的飲料”品牌定位的準(zhǔn)確與新穎,使產(chǎn)品曾相互矛盾的雙重身份得到完全有機(jī)的結(jié)合。使產(chǎn)品和競爭者能有效地區(qū)分開來??系禄褜⑼趵霞鳛橹袊奶厣a(chǎn)品,確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品。
  • 將產(chǎn)品的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢:
  • 淡淡的中藥味,成功轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防上火”的有力支撐;
  • 3.5元的零售價(jià)格,因?yàn)椤邦A(yù)防上火的功能”,不再“高不可攀”;
  • “王老吉”的品牌名、悠久的歷史,成為預(yù)防上火“正宗”的最好的證明。
  • 利于加多寶企業(yè)與國內(nèi)王老吉藥業(yè)合作。

市場創(chuàng)意策略:

  • 構(gòu)成創(chuàng)意要點(diǎn):
  • 電視廣告選用消費(fèi)者認(rèn)為日常生活中最易上火的五個(gè)場景:吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯?xiàng)l、燒烤和夏日陽光浴,畫面中人們在開心享受上述活動(dòng)的同時(shí),紛紛暢飲紅色王老吉。
  • 結(jié)合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復(fù)吟唱 “怕上火,喝王老吉”。促使消費(fèi)者在吃火鍋、燒烤時(shí),自然聯(lián)想到紅色王老吉,從而導(dǎo)致購買。
  • 宣傳主要突出王老吉是“預(yù)防上火的飲料”,其獨(dú)特的價(jià)值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火,讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活。
  • 創(chuàng)意應(yīng)用與說明:
  • 主要運(yùn)用廣告?zhèn)鞑?,其包括中央電視臺和當(dāng)?shù)氐膹?qiáng)勢傳媒,也注重開發(fā)多種的宣傳渠道。確了品牌要在消費(fèi)者心智中占據(jù)什么定位,接下來的重要工作就是要推廣品牌,讓它真正地進(jìn)入人心,讓大家都知道品牌的定位,從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。
  • 紅色王老吉的電視媒體選擇從一開始就主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺,并結(jié)合原有銷售區(qū)域(廣東、浙南)的強(qiáng)勢地方媒體,在2003年短短幾個(gè)月,一舉投入4000多萬元,銷量迅速提升。同年11月,企業(yè)乘勝追擊,再斥巨資購買了中央電視臺2004年黃金廣告時(shí)段。正是這種急風(fēng)暴雨式的投放方式保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速進(jìn)入人們的頭腦,給人們一個(gè)深刻的印象,并迅速紅遍了全國大江南北。

七、營銷組合策略

產(chǎn)品和品牌策略:

  • 產(chǎn)品策略:這就避免紅色王老吉與以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料和以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料等國內(nèi)外飲料巨頭產(chǎn)品的直接競爭,形成獨(dú)特區(qū)隔,相比較而言,紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等,顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”。而且紅色王老吉的直接競爭對手,如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣,僅僅是低價(jià)滲透市場,并未占據(jù)“預(yù)防上火”的飲料的定位。
  • 品牌策略品牌定位——“預(yù)防上火的飲料”,其獨(dú)特的價(jià)值在于 ——喝紅色王老吉能預(yù)防上火,讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活:煎炸、香辣美食、燒烤、通宵達(dá)旦看足球……
    紅色王老吉順應(yīng)現(xiàn)有消費(fèi)者的認(rèn)知而且沒有與之沖突。
    “開創(chuàng)新品類”永遠(yuǎn)是品牌定位的首選。一個(gè)品牌如果能夠?qū)⒆约憾ㄎ粸榕c強(qiáng)勢對手所不同的選擇,其廣告只要傳達(dá)出新品類信息就行了,而效果往往是驚人的。紅色王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場,使人們通過它知道和接受了這種新飲料,最終紅色王老吉就成為預(yù)防上火的飲料的代表,隨著品類的成長,自然擁有最大的收益。

定價(jià)和關(guān)系策略:

  • 定價(jià)策略:王老吉進(jìn)行了成功的產(chǎn)品定位和品牌定位后,3.5元的零售價(jià)格,因?yàn)椤邦A(yù)防上火的功能”,不再“高不可攀”。
  • 關(guān)系策略:
  • 處理好與內(nèi)地王老吉藥業(yè)的關(guān)系
    正由于紅色王老吉定位在功能飲料,區(qū)別于王老吉藥業(yè)的“藥品”、“涼茶”,因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。目前兩家企業(yè)已共同出資拍攝一部講述創(chuàng)始人王老吉行醫(yī)的電視連續(xù)劇——《藥俠王老吉》。
  • 處理好與消費(fèi)者的關(guān)系
    在頻頻的促銷活動(dòng)中,同樣注意了圍繞“怕上火,喝王老吉”這一主題進(jìn)行。如最近一次促銷活動(dòng),加多寶公司舉行了“炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行”刮刮卡活動(dòng)。消費(fèi)者刮中“炎夏消暑王老吉”字樣,歐洲,可獲得當(dāng)?shù)乇苁顒俚亻T票兩張,并可在當(dāng)?shù)囟燃俅迕赓M(fèi)住宿2天。這樣的促銷,既達(dá)到了即時(shí)促銷的目的,又有力地支持鞏固了紅色王老吉“預(yù)防上火的飲料”的品牌定位。
  • 處理好與中間商的關(guān)系
    同時(shí),在針對中間商的促銷活動(dòng)中,加多寶除了繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)渠道的“加多寶銷售精英俱樂部”外,還充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開拓與控制,推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠意合作店”,投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。由于給商家提供了實(shí)惠,紅色王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道,成為主要推薦飲品,同時(shí)加多寶可以根據(jù)現(xiàn)場的特點(diǎn)布置多種實(shí)用、有效的終端物料。在提升銷量的同時(shí),餐飲渠道業(yè)已成為廣告?zhèn)鞑サ闹匾獔鏊?/span>

八、營銷活動(dòng)的效果預(yù)測和監(jiān)控

營銷效果的預(yù)測
通過營銷活動(dòng)迅速地提升企業(yè)產(chǎn)品的銷量,實(shí)現(xiàn)企業(yè)巨大的利潤,形成品牌的新形象,利于拓展自身在全國范圍內(nèi)的市場,最終實(shí)現(xiàn)自身的品牌定位。

營銷效果的監(jiān)控
2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍,由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億,并以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。 2008 年,盡管企業(yè)不斷擴(kuò)大產(chǎn)能,但仍供不應(yīng)求,訂單如雪片般紛至沓來,全年銷量突破100億元。同時(shí),百事可樂旗下的企業(yè)肯德基,已將王老吉作為中國的特色產(chǎn)品,確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品,這是中國大陸目前唯一進(jìn)入肯德基連鎖的中國品牌。
2002年,王老吉飲料年銷量1.8億元;
2003年,王老吉飲料年銷量6億元;
2004年,王老吉飲料年銷量近15億元;

2005年 25億元(含盒裝)
2006年 約40億元(含盒裝)
2007年 約90億元(含盒裝)
2008年 約120億元(含盒裝)

。。。。。。

這種大張旗鼓、訴求直觀明確 “怕上火,喝王老吉”的廣告運(yùn)動(dòng),直擊消費(fèi)者需求,及時(shí)迅速地拉動(dòng)了銷售;同時(shí),隨著品牌推廣的進(jìn)行,消費(fèi)者的認(rèn)知不斷加強(qiáng),逐漸為品牌建立起獨(dú)特而長期的定位——真正建立起品牌。

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    2)單個(gè)帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容;
    3)多個(gè)廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容;
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    5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光;
    6)購買或出售帳號之間虛假地互動(dòng),發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
    7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容,如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營銷;
    8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。


4. 色情低俗信息,主要表現(xiàn)為:
    1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述;
    2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容;
    3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容;
    4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想;
    5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適;
    6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等;
    7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。


5. 不實(shí)信息,主要表現(xiàn)為:
    1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容;
    2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容;
    3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。


6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
    1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治病;
    2)求推薦算命看相大師;
    3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢;
    4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;


7. 文章標(biāo)題黨,主要表現(xiàn)為:
    1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶;
    2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲;
    3)使用夸張標(biāo)題,內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。


8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
    1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
    2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
    3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
    1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
    2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的;
    3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
    4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。


二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí),本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度,對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個(gè)帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí),本網(wǎng)站將加重處罰。


三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權(quán)歸屬本網(wǎng)站所有)

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