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銷售

筆記君說：

銷售是企業(yè)盈利的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)與客戶之間溝通的橋梁。做好銷售管理，打造一支戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍對企業(yè)發(fā)展至關重要。

硬科技企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)不同。他們的產品技術門檻較高，研發(fā)周期長，從技術發(fā)展到相對成熟的產品經過多個關口；而且他們的客戶大部分都是To B的客戶，而不是終端消費者，這對他們的銷售策略和銷售方式提出了不同的要求。

如何匹配建立硬科技企業(yè)特點的銷售團隊？這是眾多硬科技企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。

基于此我們邀請到成者創(chuàng)想總裁范虎先生，曾在中興集團負責海外市場開拓，基于多年的銷售經驗，他分享了《科技企業(yè)的大客戶銷售》心得，對大客戶銷售的特點、組建、實施、激勵、禁忌等問題進行了深入解讀。

一、大客戶銷售的特點

第一，項目周期長。尤其是政府項目，中途一旦遇上領導班子更換，項目重新招標，預算遲遲不到位等情況，項目就要暫緩，短則幾個月，長則大半年。

第二，成交金額大。項目金額少則5000萬，多則1億人民幣及以上。

第三，競爭壓力大。民營企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)模較小，團隊內部人員較少，現有的收入和利潤規(guī)模很可能不足以支撐企業(yè)長期跟蹤整個項目。外部還要面對國企、央企、外企這些非常強勁的競爭對手。

第四，決策流程復雜。小型項目一般配置3-5人就可以搞定，包括采購主管、技術主管、CEO或核心決策人。但是一個大項目，不同部門有不同的話語權，銷售人員要把各個部門關系打通十分困難。

第五，不確定性大。有些項目即將完標，企業(yè)卻因為一些特殊因素出局了，跟蹤一年多的項目說沒就沒，前期付出的所有心血、時間、資源一夜成空。

二、大客戶銷售的團隊組建

1.老板是銷售的第一責任人

無論老板的專業(yè)背景是什么，無論銷售團隊的規(guī)模大或小，如果企業(yè)負責人認為銷售是銷售人員該去負責的事，與你無關，或者因為自己不擅長做銷售，就避免接觸客戶，避免維系客戶關系，大錯特錯，老板是銷售的第一責任人。

第一，站在客戶的角度，老板多出面溝通，有助于增進客戶信任。

老板擁有比客戶經理更廣闊的視角，掌握更全面的信息，對公司整體情況、產品技術路線、競爭對手情況更了解，溝通過程中客戶能夠獲取到更多有價值的信息。

同時，有些客戶也是非常希望能夠見到企業(yè)老板的，越高層的領導越好，他覺得心里有底。

第二，站在銷售人員的角度，老板要多支持銷售，為銷售站臺撐場。

有些客戶想見老板，老板就是不去，這不是在給自己的客戶經理出難題嗎？不僅打擊了銷售人員的工作積極性，還會給客戶留下企業(yè)內部不和諧、不專業(yè)的負面印象。

尤其是技術出身的老板，千萬不要覺得只把自己的領域做好，你負責技術，銷售負責拿訂單，各自管好自己的一畝三分地就夠了。這樣就把技術與銷售擺在了敵對面，互相之間沒有支撐與協助，這個出發(fā)點是有問題的。

第三，站在老板自身的角度，多與客戶交流，能夠挖掘到客戶的真實需求，掌握真實的市場情況。

很多老板喜歡通過客戶經理了解項目情況，口頭詢問客戶關系怎么樣了，項目怎么樣了，有沒有競爭對手。

假如客戶經理說的不正確，甚至為了凸顯自己的功勞與苦勞夸大其詞，老板如何判斷？

只有面對面見到客戶，甚至帶著一些問題跟客戶交流，才能了解到最真實的情況。對企業(yè)日后的產品研發(fā)、設計、發(fā)展路線，也是有幫助的。

2.選好銷售團隊帶頭人

組建銷售團隊時，普遍會出現三種情況：總覺得自己找不到合適的銷售人員；看別人公司的銷售做得都挺好，自家公司的銷售卻怎么都看不順眼；傾向于找熟人或老同學擔任銷售崗位。

我認為最簡單、最便捷的方法，就是找到這個領域里面相對比較牛的人才，甚至不惜重金。

第一，銷售的負責人一定要選所屬行業(yè)里的頂尖人才。

從競爭對手里挖，從行業(yè)龍頭里挖，甚至還可以從客戶群里挖，無論哪個渠道，核心是要挖到合適的帶頭人，再由帶頭人為你帶來3-5個兵馬，這樣組建出來的團隊，原則上來說在行業(yè)里一定是相對優(yōu)秀的。

第二，不惜重金。

底薪或基本工資可以設置低一些，可以跟管理團隊、人事、技術的同級別同事差不多。但獎金數額要拉高。憑真本事，拿高提成，他拿的越多，公司賺的越多，重賞之下，必有勇夫，不要心疼這部分錢。

招人這件事情，真是“一把手”工程。尤其是核心管理團隊，花多大的代價，付出多少的心血和時間，你最后的收獲也是成正比的。在用人這件事上，大家不要去吝嗇自己的時間，花再多的時間都是值得的。

招好的銷售，一定要清楚你在乎的是什么。一個好銷售可能就是膽子大、臉皮厚，他可能就是很勤奮，很用心，他可能是能夠把握客戶任何的需求，他很真誠地幫助客戶解決每一個問題。好的銷售一看眼睛，就知道這是個很靈光的人。

不要輕易讓純技術背景的人做銷售。這會很難，或者會走很多的彎路。他需要團隊的配合，才能在銷售的環(huán)節(jié)中發(fā)揮作用。

三、大客戶銷售的實施

1.組織客戶關系的“3X3C”法則

基于多年的銷售經驗，我總結了一套“3X3C”法則?！?”指銷售、技術、服務，“3C”指公司（Company）、客戶（Customer）、競爭對手（Competitor）。

三個崗位在做好本職工作的同時，既要彼此配合，優(yōu)勢互補，又要知己知彼，對公司、客戶、競爭對手做到充分了解，共同為客戶關系服務，這樣的團隊才是最牢固的。

3X：銷售、技術、售后

每家企業(yè)基本上都有一個客戶經理，一個技術經理，一個售后經理或交付經理。絕大部分公司的情況是，銷售就負責搞定客戶關系，技術經理就去見客戶的技術經理，至于談了什么，銷售不知道。銷售所負責的客戶關系情況，技術經理也不了解，這是大錯特錯的。

如果相互之間缺乏溝通，各做各的，不僅不利于項目的順利進展，也會給客戶造成負面影響。

比如在與客戶溝通的過程中，昨天技術經理問過的問題，第二天客戶經理又問了一遍，客戶會嚴重質疑企業(yè)的專業(yè)能力。

一定要全方位打通這個“鐵三角”的關系，尤其是客戶經理和技術經理千萬不要分開，如果是涉及到工程的，工程經理也要全程參與。

技術經理從客戶經理處了解到客戶關系發(fā)展到了哪個程度，從而判斷出下一步該如何引導客戶需求。

客戶經理從技術經理處了解到產品領先于競爭對手的優(yōu)勢、差異化，客戶對哪些方面還不認可，技術經理的專業(yè)建議可以幫助銷售揚長避短。

“鐵三角”各自作戰(zhàn)時，責任分工明確、清晰，技術經理做好技術支撐，客戶經理做好客戶關系。團隊作戰(zhàn)時，彼此優(yōu)勢互補，目標高度一致，一起完成業(yè)績指標。

同時，注意不要觸碰到各部門的核心利益，要確保客戶關系還是在客戶經理手里，技術經理可以去做技術交流，解決客戶的技術問題、難點，但是不要去做客戶關系。

3C：公司、客戶、競爭對手

第一，要對公司非常了解。

客戶經理必備這樣的基本能力，面對任何客戶都能把公司的方方面面介紹的專業(yè)且流利。有一些銷售連公司愿景、未來5年的規(guī)劃，甚至產品優(yōu)勢、差異化，競爭對手有哪些都說不出來，這是不稱職的。

第二，要對客戶非常了解。

一些關乎企業(yè)發(fā)展的關鍵信息，比如客戶的組織架構、項目評標的決策鏈、評估小組成員、現有競爭對手等等，往往只能通過客戶經理了解到，要多在客戶身上下功夫。

第三，要對競爭對手非常了解。

知己知彼百戰(zhàn)不殆，對于一些非常強勁的對手，尤其是它活著你就難以生存的競爭對手，必須要多花時間、精力，甚至要聘獵頭從它那里挖人，只要不違法，都是正常的商業(yè)競爭行為，一旦挖到一個競爭對手的核心人員，你就可以快速掌握這個企業(yè)的所有信息。

生于憂患，死于安樂。不要認為我做好自己就OK了，有訂單就OK了，可能有人一直盯著你，或者聯手打擊你，你卻不知道。我們可以不主動出擊，但一定要做好應對措施。

2.個人客戶關系的“5詞+3N”法則

① 5詞

如何評估一個人是不是好銷售？我總結了五個詞：激情、自信、堅持、專業(yè)、真誠。簡單說一說其中兩個。

我把激情排在了第一位。一個合格的銷售應該隨時隨地展現出自己的激情，在公開場合，比如團隊會議、客戶會議、客戶活動中，感染周邊的同事與客戶，讓大家愿意跟你在一起。

在大家最沮喪、最悲傷的時候，或者公司面臨困境的時候，銷售更要體現出你的激情，這個感染力和影響力是非常巨大的。

在私底下，銷售自己也會有悲傷、沮喪的時候，快速平復心情，重新找回工作激情的能力，也是非常重要的。

另外一個至關重要的特質是堅持。面對一而再、再而三、三而四的失敗，能不能再去努力一次，雖然屢戰(zhàn)屢敗，但是屢敗屢戰(zhàn)，總結經驗教訓，敢于再次出發(fā)。

② 3N

No excuse（沒有借口）、Never give up（永不言棄）、Nothing is impossible（沒有什么不可能），這是我對自己的要求，也是我對銷售團隊的要求，無論哪個行業(yè)，哪個部門，“5詞3N”都是適用的。

很多人認為銷售就是吃吃喝喝，稍微外向一些的人都能夠去做銷售，大錯特錯，業(yè)務能力只是衡量銷售是否優(yōu)秀的一個很小的因素，一個人的綜合素質、人品、三觀、心力，才是最值得考量的。

3.從0到1突破市場

讓聽得見炮火的人決策。作為決策人，當你了解到一些商機、一些線索、一些重大機會的時候，首先要做到能夠傾聽。如果有懷疑，最好能見一見客戶，而不是只是懷疑、質疑。千萬不要輕易錯失得來不易的線索和商機。

在找到客戶后，就要確定相對來說突破客戶最可行的成功路徑。這可能高舉高打，可能從中層突破，也可能從底層突破；這可能是去找競爭對手的一些問題，也可以凸顯出來自身的優(yōu)勢等等?？傊乙粭l路，而且客戶可能接受的概率是比較大的路徑。

給客戶承諾的東西，要做到極致。為此，企業(yè)可能面臨很大的風險，但是要集中優(yōu)勢的資源和兵力，讓客戶無法拒絕。

對客戶，需要拿出耐心來。客戶可能無處不在測試你，看你是打一槍就要跑，還是真的想跟他有長期的戰(zhàn)略伙伴關系?？蛻魧δ愕目简炇欠椒矫婷娴模▔毫y試、實戰(zhàn)測試等等，他甚至會折磨你，折磨的你很想說“NO”，他就是看你能堅持多久。

從0到1的突破，對于個人、對于團隊的考驗和測試，也是至關重要的，你能不能耐得住寂寞，你能不能經得住誘惑，你能不能面對客戶提出非常刁鉆、苛刻的要求，你還能一笑而過說沒問題。

對于初創(chuàng)公司來說，要從0到1搞定大客戶。公司需要量力而行，我有多大的能力，我有多少資源，我去啃下什么樣的，適合我、我能拿下來的客戶。在此基礎上做到兩點：

第一，一定要“吹?！?，但是吹的牛一定要實現。

為什么說一定要“吹?！蹦?？可能你不吹牛就沒有機會。你“吹牛”的前提，就是你要把你的一些核心特性、產品的優(yōu)勢、方案的優(yōu)勢，起碼要強于你的競爭對手一點點。

第二，切忌隨意跟客戶承諾。

承諾了又做不到，還不如不要去承諾這些事。你想拿下這個客戶，但是你的能力又不匹配的情況下，可以看看能不能把這個訂單變小一點，分期去執(zhí)行，或者跟客戶解釋一下方式、方法，能不能延遲一下。

四、大客戶銷售的考核激勵

1.基于業(yè)績指標的考核激勵

不同公司在不同階段，考核指標應該怎么定、怎么去考核？尤其在產品的初期，還沒有上一定規(guī)模的時候，怎么設置和量化考核指標，會有一定挑戰(zhàn)。

企業(yè)可以根據自己的產品競爭力、目標的客戶群，以及對競爭對手的分析，確定一個業(yè)績指標。

這個過程可以自下而上，讓銷售來報，然后得出一個總和。并且把這個總和跟公司的戰(zhàn)略發(fā)展，例如未來3年的業(yè)績指標進行對比，然后判斷是否匹配，不匹配就可以做一下調整。

也可以自上而下。舉一個例子，當管理層可以根據公司的競爭力，對這個行業(yè)有一定深入的分析。領導就可以自己定一個指標。例如今年就要完成兩個億，然后能夠分解到各個省，就可以直接把它派下去。但是大家應該都是知道的，目標都有很大的不確定性。

從公司的角度來說，可以設一個保底目標、設一個挑戰(zhàn)目標。

① 設置保底目標

業(yè)績指標一定要合理分解到月度，設置保底目標，鎖定關乎企業(yè)生死存亡的幾個重要客戶。

同時，將這類客戶的重要性向銷售人員傳達清楚，這些客戶的訂單如果拿不下來，別說獎金，可能公司都生存不下去了。這是企業(yè)必須要保證的陣地，只要弄丟一個，全年獎金歸零。

② 設置挑戰(zhàn)目標

除了保底目標，再設置一個挑戰(zhàn)目標，這樣做的好處是，既不讓客戶經理壓力過大，又不會讓他閑著。完成了保底目標，跳一跳，還能有更大的增長和獎勵，他才有不斷突破的動力。

公司還可以根據自身情況，設置增量超額獎勵。比如這個客戶經理拿下了1500萬的訂單，遠遠超出了制定的1000萬目標。超出1000萬的部分，就是增量，假如以往的獎勵系數是2%，對于增量部分，可以拿雙倍、三倍獎勵。

獎勵越大，團隊的沖勁越大，說不定大家沖一沖就完成了更大的目標。但是如果你只有一個保底目標，人都是有惰性的，天天盯著底線，多做一點少做一點似乎沒有本質的區(qū)別，銷售的工作動力就沒有了。

③ 設置戰(zhàn)略性突破獎

對于某些能夠幫助公司業(yè)務邁上新臺階，對公司未來發(fā)展舉足輕重的重要客戶，可以把它們設置為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

從0到1拿下這類客戶非常艱難，因此需要單獨設置獎勵，比如只要團隊能夠搞定，直接獎勵100萬、200萬。不要停留在口頭上，實質的紅頭激勵文件直接發(fā)下去，這對于銷售團隊的攻堅克難會是一個巨大的鼓舞。

④ 不同公司的考核指標

初創(chuàng)公司應該以訂單為核心，按相應的比例給銷售做提成。更進一步，就是能夠跟回款掛鉤。

因為只簽單，最后交付不了，或者產品質量出問題，最后回不了款，其實受損的還是公司，但是這些其實都應該是銷售要去解決的問題，所以要跟他的考核和激勵去掛鉤的。這具體包括一個訂貨收入指標，一個是回款指標。

大一點的公司，可能要設訂單獎。當然不同的公司不一樣，只賣產品的，訂單和收入是一樣的；但是如果是連服務、交付都去做的，按照新的會計準則，它要根據工程的完工比才能計收入。

所以，要有訂貨指標，要有收入指標，要有回款指標，甚至還有工程最后的完工的指標，一路都要給他有獎勵，這個獎勵都是跟著訂單息息相關的。

⑤ 產品差異不大時的銷售策略和激勵措施

當產品和競爭對手差不多，價格也沒有多大優(yōu)勢的時候，需要根據公司的定位來采取銷售策略。公司是把規(guī)模放在首位，還是把追求利潤放在首位，這是公司戰(zhàn)略問題。

如果以追求利潤為首，其實一些單子是可以舍棄的，或者通過加大研發(fā)投入來降低成本。

如果以追求規(guī)模為首，那么對于銷售的獎勵就需要持續(xù)。當產品總體上已經上一定的規(guī)模，但是毛利不高，所以對銷售的激勵不夠大的時候。那么可以在當前的獎勵方案以外，可以加一條激勵措施。

例如，可以給銷售劃一個紅線，如20%的毛利，不管他用什么方式、方法，當提高到了30%的時候，可以把25%以上到30%之間全給他。

對客戶經理的激勵一定要到位。核心原因就是讓他有動力，而且在合法、合規(guī)、維護公司利益的前提下，去想很多的方式和方法，給他這樣的空間。

⑥ 獎勵發(fā)放要及時

客戶經理為了拿下訂單，常常要吃很多苦，吃閉門羹，被競爭對手打壓，被客戶排斥、訓斥，甚至說難聽一點有時候是辱罵，這些都是家常便飯。

在這樣巨大的心理壓力之下，如果一個銷售依然愿意去見客戶，依然能夠頂住壓力持續(xù)不斷的去推銷公司產品，這種精神與拼勁是非常難能可貴的。

所以，當他拿下訂單、取得業(yè)績時，一定要快速、及時給予認可，除了所謂的獎狀、明星人物、排名，物質上的獎勵也非常重要。

有些老板非常吝嗇，員工辛辛苦苦拿到的提成，遲遲壓著不發(fā)?；蛘咴谟唵握胶炗喓?，偏要隔幾個月才發(fā)。

如果是我，今天拿下的訂單，明天立即就給你兌現，要遠遠超出銷售人員的預期，讓他爽，讓他第一時間就能感受到拿下訂單的巨大成就感。時效性、及時性是非常非常重要的，拖兩個月、三個月，甚至半年，員工的激情與干勁就拖沒了，獎勵的效果會大打折扣，甚至適得其反。

老板要想明白一點，這筆獎勵遲早是要發(fā)放給銷售的，不要在這方面去吝嗇，不要心疼這幾萬塊錢的成本，有時候你晚發(fā)一個月，可能損失的就不是這幾萬，而是幾十萬了。

2.基于客戶關系的考核激勵

如何評估一個客戶經理的能力與工作效果？這里面還是有一些科學方法的，我和團隊總結了一句話：客戶關系的管理如果不能夠量化，說明你的客戶關系就沒有管理。

① 客戶關系評價表

我做了一個客戶關系評價表，為了維護客戶關系，需要完成哪些動作，動作是可以檢驗的，每個動作設置相應的分值和系數，滿分100分。

比如今天到辦公室見了客戶一面，記0.1分。陪同客戶一家人旅游購物，記10分。定期要求客戶經理按照這個表給自己打分，客戶關系的好壞，自然而然就具體化了。

當客戶關系能夠量化以后，你會發(fā)現你的銷售人員幾乎無處可躲。通過這樣一張評價表，可以清晰直觀的看到一個銷售人員為了維護客戶關系做了哪些動作。是偷懶，應付式的維護，還是真的下了功夫，花了心思，嘗試了許多動作和渠道去接觸客戶，一目了然。

有些銷售平時就是到客戶辦公室拜訪，那么體現到這張表上，他的得分可能連10分都拿不到。

再比如有些銷售搞定了一個訂單后，頓時沒了壓力，半個月都在家睡覺，現在不可以了，簽下那個訂單可能是偶然事件，是運氣，可能對方公司剛好需要我們的產品。我們不要依賴運氣，要依賴客觀的量化指標。

通過各種不同的動作，多角度觸達客戶，CXO決策層，技術采購層，甚至部門秘書、助理，都可以去接觸，這樣客戶關系的積累就會非常深。

積累到一定程度時，銷售人員甚至能夠評估出自己能否拿下訂單，能夠做到多少業(yè)績。因為當客戶關系達到了一定的程度，他不給你訂單都是不太可能的，這些都是可以預料的。

當然，這樣的做法在銷售團隊中推行時可能會遇到阻礙。一方面，客戶經理天天在外面去見客戶，本身工作量就比較大，填表打勾看似很簡單，但每天都去做這個動作略顯繁瑣；另一方面，這張表會直接導致銷售的工作壓力倍增，他不得不去嘗試更多新的動作。因此在推行時，企業(yè)可以結合自身情況，進行相應的調整。

② 客戶關系分級

如何評價客戶關系的好壞？很多老板靠聽、靠問，客戶關系怎么樣了？訂單進展到哪一步了？

他唯一獲取信息的渠道就是客戶經理，這樣的風險是很大的，并且很難掌握到項目的真實情況。

我把客戶關系分為四個層次：支持并排他（鐵桿）、支持、中立、反對。

企業(yè)要根據自身公司的產品特點、研發(fā)階段、目標客戶群，設置一些可量化的指標，再根據指標的完成度，劃分出相應的客戶層次。

比如只要完成這三個指標，基本上我們可以判斷出客戶關系是不錯的，訂單有80%的把握。三個指標中少一個沒有做，訂單的概率就定成50%以下，很清晰。甚至可以把企業(yè)的重要客戶單獨拎出來，設置好可以量化的指標，由創(chuàng)始人每個月親自盯、親自抓。

舉個簡單的例子。在項目溝通中，客戶提出了很多產品需求，如果按照常規(guī)的做法，客戶提出一個需求，我們改一個。明天又提出一個需求，我們繼續(xù)改，那么項目就會遙遙無期的延遲，永遠封不了口。老板如果只是一味的從客戶經理口中了解情況，并不能解決實際問題。

這時候可以采取兩種措施，

第一，將客戶的需求統(tǒng)一整理成文檔，并由客戶書面簽字確認；

第二，安排企業(yè)最權威的技術人員，產品負責人也好，技術總監(jiān)也好，與客戶進行一次公開的技術交流，客戶、技術人員、包括你全部到場，有任何問題當場溝通清楚。

這些實際性的動作，遠比你坐在辦公室里每天詢問客戶經理的效果要好很多。

說得難聽一點，問再多都是廢話，今天問完，他找一個理由，明天問完，再找一個理由，你很難知道真實的情況，不用去問，也不要說廢話，設置好量化指標，由相應的人員去完成，客戶關系的好壞自然就能客觀評估出來。

我簡單介紹一下“支持并排他”這個層級。即便在競爭對手的產品質量、價格，都優(yōu)于你的情況下，客戶依然選擇你，我們就稱之為“支持并排他”，也叫“鐵桿”。

“鐵桿”客戶有哪些作用？

第一，認可度非常高，優(yōu)先支持我司；

第二，能夠主動提供，包括競爭、項目、日常運作等關鍵信息；

第三，接觸意愿非堂高，且在可能情況下會積極主動參與；

第四，不影響其自身發(fā)展的情況下，能明顯或隱蔽的在關鍵事件決策中強力支持我司，并排除惡性對手。

企業(yè)要根據可量化指標，多多培養(yǎng)自己的“鐵桿”客戶。以往我們了解客戶需求、項目規(guī)劃、有哪些競爭對手參與，幾乎都要靠問，比如邀請客戶吃個飯、喝個酒、聊個天，需要套近乎才有可能獲取到需要的信息。

但是“鐵桿”客戶甚至愿意將競爭對手的一舉一動實時向你報告，這就是“鐵桿”的價值。

③ 學習外部經驗

除了以上兩種方法，從客戶經理培訓的角度來說，企業(yè)還可以去參考一些理論書籍，結合企業(yè)實際情況，提煉出適合自己公司企業(yè)文化、價值觀、產品特性的銷售方法。

有一些創(chuàng)始人或者銷售團隊負責人工作非常努力，但不知道要做哪些動作。我覺得可以從一些課件、書本上去學習和提煉。

比如客戶經理基本素質能力的一些培訓，比如五大標準動作：帶客戶參觀公司，帶客戶會見高層領導，帶客戶去參觀樣板點和實驗局，邀請客戶簽訂雙方組織之間的戰(zhàn)略合作協議。這些前人實踐過的優(yōu)秀經驗企業(yè)都可以去學習。

④ 設置月度排名

在每個月的項目例會或者業(yè)績討論會上，增設月度排名。

首先，由排名前30的優(yōu)秀員工，分享成功經驗。訂單是怎么簽的，客戶關系是怎么做到的，克服了哪些困難，這樣的經驗分享是對銷售人員最好的培訓，比去外面找講師上課更有效果，也更貼近企業(yè)實際情況，便于快速復制。

甚至可以利用自媒體，把優(yōu)秀的銷售明星宣傳一下，這是精神獎勵。有人喜歡物質獎勵，有人喜歡精神獎勵，員工取得了成績，獲得了公司領導的認可，給公司貢獻了價值，并且及時得到了獎勵，他就會有一種成就感，下一次他會更加努力。

其次，幫助排名倒數15%的員工，分析失敗原因。讓他到臺上講一講倒數的原因，幾項指標為什么沒有完成，客戶為什么花了3個月時間都沒有見到，碰到了哪些困擾、問題。針對他自己解決不了，團隊也解決不了的問題，大家一起頭腦風暴，幫他分析。

這個環(huán)節(jié)老板一定要親自參與，親自幫他去想，盡管這個過程要花費大量時間、精力，但是你可以了解到銷售人員面對的實際困難，到底是客戶對產品完全不認可，還是公司形象在某個地方出現了什么問題，還是這個客戶經理確實能力不行。你能夠挖掘出很多更深層次的問題，有時候比你直接去見客戶更有效。

最后，重獎輕罰。原則上獎勵前30%的人，懲罰倒數15%的人，中間梯隊不獎不罰。不論銷售團隊人數多少，哪怕只有3個人，也要每月進行排名。

人都是好面子的，連續(xù)兩個月排倒數第一，第三個月不睡覺都要把任務完成，至少不要做倒數15%。所以有時候把排名拉出來曬一曬，比罰款的效果要好很多。

月度排名要長期堅持做，只做半年、一年沒有任何意義，雷聲大雨點小，銷售人員就不會真正產生壓力，持之以恒把這個排名做起來，企業(yè)會受益良多。

⑤ 把銷售經理和客戶之間的關系轉化為公司和客戶之間的關系

第一，公司對員工要多獎輕罰，要多表揚、多鼓勵等等，另外在公司的規(guī)章制度里面，要明文規(guī)定好那些嚴懲的紅線事項。

比如說他跟客戶有一些利益往來，那就是犯法。而且定期在一些經營會、半年、年度的會議上強調這些。只要有負面案例，一定要把它放大，在各種場合把它宣傳報道出來。要讓大家連想都不要去想那些違法的事情。

第二，不管是老板還是CEO，需要經常和重要的、有決策權利的、手里掌握著一些預算的客戶保持聯系，時不時見個面，吃個飯。

你要讓客戶經理心存膽怯，要讓客戶也明白，他跟你打交道，比跟客戶經理打交道要容易得多，拿到的資源更多。從而深入客戶、深入員工，實現交叉的驗證。

五、大客戶銷售的禁忌

1.不要只追求短期利益

對于大客戶，尤其是一個訂單就足以改變公司命運的客戶，千萬不要急功近利。

有些客戶真的能沉下心來花一、兩年的時間去考察一個公司，因為這個合作對他來說太重要了，他要不斷地出難題考驗你，考驗銷售的綜合能力，考驗公司的產品質量與競爭力。

這時如果你給銷售的壓力太大，他著急了，動作就會變形，一旦做出一些出格的事情，很容易就會在客戶心中留下負面印象。后期哪怕再換一個更優(yōu)秀的銷售，花3倍、5倍的代價都很難挽回局面。

這個度的把握是很考驗管理者水平的，一方面，要評估出客戶是否真的有意向與我們合作；另一方面，不要給銷售人員太大壓力，客戶因為各種原因短期內還沒有達成合作，這不是銷售的問題，只要他的確在努力，在用心維護地客戶關系，我們就要耐得住寂寞，頂住壓力，不要只看到眼前一點一滴的得失。

2.不要只看重銷售的業(yè)務能力

客戶經理的選拔不要只看重業(yè)務能力，要把綜合素質放在首位。銷售的三觀，要跟創(chuàng)始人的三觀和企業(yè)文化高度一致，甚至寧缺毋濫。

因為銷售是一個公司里面最容易出問題的崗位。比如客戶關系維持到一定階段，公司給他提成2%，競爭對手挖他，給他10%，面對這樣的誘惑，是把利益排在第一位，還是把忠誠度和價值觀排在第一位，這非常考驗人性。

這樣的案例，我可以舉出很多，悉心培養(yǎng)了兩三年，大客戶關系可能都在客戶經理手里，一旦銷售被挖走、叛變，或是銷售素質不行，道德觀有問題，給公司帶來的損失十分慘重。

因此銷售團隊的組建，尤其是核心人員的招聘與選拔，創(chuàng)始人一定要多花時間和精力，多渠道、多維度、長期觀察和調查。

在正式任用前，多與他討論一些你關心的話題，必要時出一點難題，觀察他的思維方式與應對方法，或者通過人事進行背景調查，甚至網絡上一些比較流行的問卷調查都可以拿來試一試，利用各種方式去觀察這個人的性格特征和價值觀導向。

做客戶關系就是做人。客戶對你這個人認可了，原則上也就認可了你的公司，后續(xù)才有可能購買公司的產品和服務。所以要去跟客戶交朋友，讓客戶先對你產生認可，這是一件非常難的事情，要看銷售夠不夠勤奮、用心、努力，但是千萬不要走極端。

一個優(yōu)秀的客戶經理，一定是業(yè)務能力出眾、人品過硬、心力強勁的。

但是我們不能只看到銷售表面上的風光無限和八面玲瓏，背后所面臨的困難、問題、壓力也是非常巨大的，公司要采用科學的方法將銷售團隊的積極性充分調動起來。打造一支戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍很難，但回報也是相當可觀的。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。