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老蔣隆重推出系列話題，總結從業(yè)25年以來自己想到、聽到的一些管理箴言，每周一句，配上一些相對簡短的解釋，內容涉及企業(yè)管理、HR管理、領導力、職業(yè)生涯管理，等等。敬請關注！
管培生計劃弊大于利
-- 老蔣
管培生計劃，聽上去很美。這是很多企業(yè)在宣傳自己雇主品牌時常用的“王牌”之一。然而，據老蔣的觀察，在市場上，無論是財富500強的外資企業(yè)，還是國內企業(yè)，管培生計劃真正做得成功的卻是極少。多數(shù)情況下，企業(yè)每年花了大量資源投入去招聘和培養(yǎng)的管培生，在管培期間結束時便已經所剩無幾。而且在碩果僅存的一些管培生中，也并不是所有人都能按照原先設計的發(fā)展路徑去實現(xiàn)。實際上，在老蔣看來，多數(shù)企業(yè)的管培生計劃其實只是為了保證“政治正確”而推動的勞民傷財?shù)拿孀庸こ?，對企業(yè)不但不產生價值，反而有很大的負面影響。
今天，老蔣就針對管培生計劃的幾個問題詳細解讀一下。
什么是“管培生計劃”
所謂“管培生計劃”，全稱是“管理培訓生計劃”。它的基本設計框架是：1) 企業(yè)培養(yǎng)基層管理者而從學校里招募應屆畢業(yè)生作為“管理培訓生”，簡稱“管培生”；2) 管培生加入公司后經過1年半到3年的“管理培訓期”，在此期間內，管培生會在公司的各個不同崗位進行為期各半年左右的輪崗，一方面全面了解公司的運作，另一方面可判斷哪一個領域更加適合自己的知識和專長，從而決定自己未來的發(fā)展路徑；3) 管培生經過管理培訓期后，如果符合公司的要求，將被分派到相關的管理崗位上去擔當管理責任。
簡單地說，管培生計劃就是在應屆生中選擇人才并快速培養(yǎng)其當經理的計劃。
企業(yè)為什么要做管培生計劃
應該說，很多企業(yè)，設置管培生計劃的初衷是好的。管培生計劃的推出，其本意是從源頭開始為公司的領導力提升建立梯隊。其設計的基本理念是：從應屆生人群中選擇最最優(yōu)秀且最有潛力的，為他們提供最最優(yōu)良的成長環(huán)境和條件，幫助他們以最短的時間內成為合格的領導者，為未來組織的中、高層領導崗位做人才儲備。
為了實現(xiàn)這個目的，通常管培生項目都會花費巨大的資源。比如在人才的甄選上，會投入大量的中高層管理者的時間、各種先進、復雜、昂貴的人才甄選工具(如評價中心等)、入職后區(qū)別于其他員工的特別訂制的培養(yǎng)和發(fā)展計劃等等?？梢哉f，在選、用、育、留的所有方面都享受了“貴族式”的待遇和機會。
為什么管培生計劃很難成功
既然設計者為管培生計劃花費了那么多心思、投入了那么多資源，為什么管培生計劃鮮有成功的呢？老蔣認為有幾個原因：
首先，管培生計劃的設計者們忽略了幾個最最基本卻又最最關鍵的因素：
1. 人才的培養(yǎng)不能揠苗助長。古人云：十年樹木，百年樹人。一個人的成長過程中，在學校畢業(yè)走上社會之前和之后所經歷的，是兩個完全不同的世界。學校剛剛畢業(yè)的學生與職場中的“老人”相比，其優(yōu)勢在于學習能力，他們能快速地學習“新的世界”所需要的專業(yè)知識、工作技能等等。然而，成為一個帶領團隊的領導者，僅僅靠知識技能是遠遠不夠的，它需要的是領導力，而領導力則更多表現(xiàn)為人際交往的能力、待人接物的處世能力，是情商不是智商，這絕不是短短幾年就能學來的。有研究顯示，一個人一生中的智商的最高點出現(xiàn)于35~40歲之間，而情商的最高點則要到60歲左右才能達到，這也證明了情商是需要更長時間的積累才能發(fā)展的，所以要想讓應屆生在管培期里通過學習來達到領導力的快速提升是不大可能的。
2. 管培生計劃只是從公司或HR的視角來思考問題，沒有從業(yè)務經理們的視角來思考。試想，如果你是一個業(yè)務經理，在人手、資源本來就非常緊張的情況下，公司塞給你一個完全沒有工作經驗的新手。這個人給你時你就通過各種正式或非正式的渠道知道：這個人很重要，你不可以怠慢他，要給他安排有實質意義的工作，要安排經驗豐富的老員工甚至你自己去花時間精力帶他；然而，他只在你手下工作半年，而且很有可能將來不會留在你的手下工作。想象一下，如果你是這個經理，你會怎么看待這個計劃？會把自己認為很重要的項目交給這個管培生嗎？會認為這個項目對你自己很有價值而全力以赴地投入心思嗎？顯然不會！
3. 管培生計劃沒有其他員工的視角來思考。如果你是一個社會招聘的員工，在你自己的領域已經有了一定的經驗，也為公司做出了貢獻，突然你發(fā)現(xiàn)，這些新進來的管培生沒為公司做出一點貢獻，沒有工作的技能，沒有任何社會經驗，公司就僅僅因為他們學校牌子好、學習成績好、面試技巧好，結果獲得的待遇就比你好，公司給他們的投資就比你多得多，給他們的機會和承諾跟你就不在一個起跑線上，這時，你的心里會是什么感受？你會覺得公平嗎？你難道不會在心里質問公司：“你怎么知道這些投資如果給了我，我不會比這些管培生更優(yōu)秀？”“難道我過去的工作經驗反倒成了罪過嗎？”其他員工的這些心理活動雖然不會對管培生計劃本身產生什么直接影響，卻會對公司的整個組織氛圍和雇主品牌產生負面的影響。
4. 我們再來看看管培生自己的視角。盡管幾乎所有的管培生計劃都會強調并不保證管培生們最終一定會被安排到管理崗位上，但是管培生計劃無論從名稱本身、宣傳時的定位、選用育留過程中的額外重視等等，都無一不在為整個計劃和所有項目中的管培生戴上一個光環(huán)。這無疑會在管培生的心中產生影響，使他們有一種很強的優(yōu)越感。而這種優(yōu)越感并不是來自于他們對自身能力的正確認知，更不是來自于他們曾經做出過什么成就和貢獻，僅僅是來自于公司對他們未來的一種期望。這種優(yōu)越感同時也會打造一個他們對自己未來職位的期望，而一旦這個期望最終沒有實現(xiàn)，那么期望越高，失望的打擊就會越大。這也是為什么最后沒有被安排到管理崗位上的管培生絕大部分都會離職的原因。而他們的離職，就意味著公司之前的投入全部都打了水漂。
除了以上講的設計缺陷以外，有實力做管理培生計劃的又通常是大型公司，而因為管培生計劃本身從邏輯上不能自圓其說，無法讓分子公司的各級管理人員和HR真正理解和信服，于是，在執(zhí)行上就往往變成了必須應付的“政治任務”或者“趕時髦”、玩“噱頭”的面子工程。試想，這樣的項目怎么可能有好的結果產出？
任何一個計劃，就算設計得再完美，也需要人來實施，如果不站在實施這個計劃的所有利害關系人的角度去思考，那么最終的結果很可能就是“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。
如何應對
在老蔣過去的工作經驗里，也曾經大力推動過應屆生招聘的項目，也會對新招的應屆生進行一些額外的資源投入，但是從來不會以管培生的形式。老蔣的做法是：
1) 項目只是叫做應屆生招聘，而不是管培生；
2) 應屆生招聘僅針對最基層的崗位，而不是管理崗位；至于將來是否能晉升到管理崗位，那要看其能力和貢獻與其他員工的比較，而不因身份有所差別；
3) 招聘的是什么崗位，新生招進來就做什么崗位，不會輪崗；
4) 對于給他們的額外投資，我們的溝通原則是：這些投資不是因為他們比其他員工強而給的特殊“福利”，恰恰相反，是因為他們比其他員工弱，沒有社會經驗，所以需要給他們一些額外的投入來幫助他們盡快適應“新的世界”。
最終的一些追蹤數(shù)據和成績證明，老蔣的應屆生計劃取得了相當大的成功。
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