快速增長(zhǎng)背后的運(yùn)營(yíng)邏輯
我們?nèi)鄙僖环N顯微鏡，透視到企業(yè)的內(nèi)部管理，從而看到成功和失敗背后的真正動(dòng)因。其實(shí)，在戰(zhàn)略趨同，模式接近，環(huán)境一致的細(xì)分市場(chǎng)，不同公司的管理邏輯基本決定了它的成敗。
我發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象。很多成長(zhǎng)性公司的發(fā)展在越過(guò) 100 人這個(gè)關(guān)口時(shí)，并不是勻速走過(guò)去的，而是突然一下就從幾十人開始向幾百人的規(guī)模躍過(guò)去的。
想來(lái)也很好理解。成長(zhǎng)期前夜的企業(yè)經(jīng)過(guò)了幾輪的產(chǎn)品和商業(yè)模式試錯(cuò)，基本找到了一條行之有效的擴(kuò)張途徑，在關(guān)鍵的瓶頸消除以后，往往有極大的動(dòng)力開始投資到規(guī)模擴(kuò)張中，尤其是融資完成后，這個(gè)步子一定會(huì)邁得很大，如果同時(shí)還存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只會(huì)更加火上澆油，恨不得一夜之間布局到神州大地。
然后的故事就進(jìn)入了分水嶺，有的企業(yè)成功地邁過(guò)了這個(gè)關(guān)口，大量的投入也帶來(lái)豐碩的成果和市場(chǎng)份額的增加，更多的企業(yè)不是沒(méi)有投入，而是投入規(guī)模擴(kuò)張后，業(yè)務(wù)績(jī)效沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的成果。在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)端和成長(zhǎng)過(guò)程中，不斷重演這樣的悲喜劇。
對(duì)于成功的故事，我們比較容易記住，也樂(lè)于分析其戰(zhàn)略的借鑒意義，對(duì)于失敗的案例，我們?cè)愀獾娜诵砸蚕矚g傳頌，但說(shuō)來(lái)說(shuō)去的故事都是融資失敗，資金鏈斷裂，創(chuàng)始人失意退場(chǎng)。我們?nèi)鄙僖环N顯微鏡，透視到企業(yè)的內(nèi)部管理，從而看到成功和失敗背后的真正動(dòng)因。其實(shí)，在戰(zhàn)略趨同，模式接近，環(huán)境一致的細(xì)分市場(chǎng)，不同公司的管理邏輯基本決定了它的成敗。
我觀察了公司在規(guī)模轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵過(guò)程中，在組織和管理方面要應(yīng)對(duì)的主要變化，并將它們總結(jié)成直觀好理解的五個(gè)基本管理邏輯。如果您的企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)的變奏點(diǎn)，不妨對(duì)照看看，我也期待聽(tīng)到您的案例。
一、強(qiáng)力推動(dòng)坦誠(chéng)透明的溝通文化
上世紀(jì) 90年代，韓國(guó)的民航業(yè)出現(xiàn)了罕見(jiàn)的高事故率，調(diào)查者百思不得其解，同樣先進(jìn)的飛機(jī)，同樣的訓(xùn)練和認(rèn)證，為什么在一個(gè)國(guó)家連續(xù)出現(xiàn)傷亡慘重的空難。因?yàn)橛袛?shù)次空難發(fā)生在美國(guó)，所以主體調(diào)查機(jī)構(gòu) NTSB 有機(jī)會(huì)解開了這個(gè)疑團(tuán)。在韓國(guó)社會(huì)中，等級(jí)和階層觀念是非常深重的，它甚至影響到了飛行業(yè)。如果機(jī)長(zhǎng)認(rèn)為是對(duì)的，副機(jī)長(zhǎng)不要說(shuō)重復(fù)了，就連挑戰(zhàn)一次的膽量都沒(méi)有。而航空業(yè)是把溝通透明度作為安全基線的，在諸多空難調(diào)查中，都發(fā)現(xiàn)了機(jī)組溝通嚴(yán)重不足的證據(jù)，很多通過(guò)反復(fù)溝通能夠避免的災(zāi)難最終變成了悲劇。
快速成長(zhǎng)的公司就像起飛爬升中的飛機(jī)，任何的特殊情況都必須絕對(duì)地溝通清楚。隱瞞，忽視，回避都會(huì)帶來(lái)災(zāi)難的結(jié)果。
史玉柱有一次講到他在巨人集團(tuán)早期的沉痛教訓(xùn)。在巨人激進(jìn)發(fā)展的幾年中，管理層養(yǎng)成了報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)面奉承領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)氣，就連史玉柱這樣的人也沒(méi)法逃脫喜歡聽(tīng)好話的人性，不可避免地高估了自己，高估了局面，最終引來(lái)上世紀(jì)最著名的企業(yè)失敗案例。所以，當(dāng)他東山再起后，嚴(yán)令任何人夸贊上司，發(fā)現(xiàn)一次立即罰款 500 元。有趣的是，竟然還真的有人寧可交罰款也要說(shuō)幾句領(lǐng)導(dǎo)好話。可見(jiàn)，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)坦誠(chéng)透明的溝通文化有多么困難。
在高速成長(zhǎng)階段，企業(yè)內(nèi)部溝通應(yīng)該是極高頻度的，一般性工作進(jìn)度的溝通通常并沒(méi)有保持透明和真實(shí)性的壓力，但下面這些就不一樣了：
- 客戶的反饋，無(wú)論是正面，中性還是負(fù)面的；
- 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措，無(wú)論他們是智慧的，還是愚蠢的；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)成效，無(wú)論他們是厲害的，還是平庸的；尤其是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)于我們的表現(xiàn)時(shí)，我們是否敢說(shuō)長(zhǎng)他人志氣，滅自己威風(fēng)的話？
- 員工的心理和情緒，無(wú)論是高漲的還是低落的；
- 成員的績(jī)效表現(xiàn)，無(wú)論他們是優(yōu)秀的，還是差強(qiáng)人意的；
- 最難的，領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有犯錯(cuò)誤？領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有忽視不該忽視的問(wèn)題？
是的，這里的每一類溝通想要保持絕對(duì)的透明和坦誠(chéng)都是極度艱難的，人非圣賢，沒(méi)有人喜歡討論負(fù)面的內(nèi)容，更不愿意聽(tīng)到別人對(duì)自己不好的評(píng)價(jià)。問(wèn)題是，如果企業(yè)要進(jìn)入真正的快車道，把競(jìng)爭(zhēng)者甩在后面，該要解決的問(wèn)題必然要解決，該要克服的困難也回避不去。這一方面考驗(yàn)管理者的智慧，另一方面也依賴成員溝通的透明度。即使是管理層自己意識(shí)到的問(wèn)題，如果永遠(yuǎn)無(wú)人談?wù)?，大部分領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)最終選擇性忽略。偉大企業(yè)的倒下無(wú)非都是這樣的原因。
我在《高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的三個(gè)秘密》中，將開放透明的溝通文化作為開篇基石。在其中，我提供了一個(gè)來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的實(shí)踐方法。
Charlene Li 是美國(guó)一位華裔的咨詢專家，她在《開放領(lǐng)導(dǎo)力》一書中具體說(shuō)明了企業(yè)內(nèi)部開放溝通的行為特征，這些行為是非常具體和可實(shí)踐的，如果我們更多推動(dòng)這些溝通行為的發(fā)生，就讓溝通文化建設(shè)不至于流于空談。
1）解釋說(shuō)明 (Explaining)
這一點(diǎn)說(shuō)的是企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的溝通有多少是伴隨著解釋說(shuō)明的，還是僅限于從上至下的單向溝通。解釋說(shuō)明戰(zhàn)略、目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃能夠讓全體員工的行為更加對(duì)齊，也能夠幫助發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和計(jì)劃的問(wèn)題。解釋說(shuō)明后的目標(biāo)和決策還可能帶來(lái)更多的反饋。
2) 日常工作知會(huì)(Updating)
日常工作的溝通多大程度上是主動(dòng)的群體知會(huì)，而不是管道式的匯報(bào)。成員定期知會(huì)自己的工作進(jìn)度，下一步工作計(jì)劃和遇到的問(wèn)題。
3）自由對(duì)話 (Conversing)
成員與成員之間到底能否針對(duì)工作問(wèn)題直接對(duì)話？不要小看了這一點(diǎn)，考慮跨部門，跨層級(jí)的情況，例如一位基層員工是否可以和 CEO 直接對(duì)話工作。自由對(duì)話必然會(huì)帶來(lái)越級(jí)溝通，封閉的溝通文化會(huì)立即阻止這樣的行為發(fā)生。
4）公開發(fā)表意見(jiàn) (Open Mic)
不僅是 CEO 和 HR，其他管理者和基層員工能否拿起“話筒”，向全體員工發(fā)表公開意見(jiàn)和建議？不僅僅是是否允許，還包括他們是否有足夠的意愿。如果員工公開發(fā)表的意見(jiàn)沒(méi)有被采納，我們能否繼續(xù)鼓勵(lì)這樣的溝通行為？
5）內(nèi)部眾包（Crowdsourcing)
當(dāng)有明確的繁重任務(wù)時(shí)，有多少情況是員工愿意主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)任務(wù)，而不是依賴指派或者外包。
6）統(tǒng)一信息平臺(tái) (Platform)
全員是否使用統(tǒng)一的信息平臺(tái)來(lái)溝通和記錄內(nèi)部信息，還是各自隨意地使用各種工具和形式？
以上每一項(xiàng)行為特征均可以用來(lái)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)分，你可以掂量一下自己的企業(yè)在開放透明度方面的得分。
除了 Charlene 給到的這六項(xiàng)行為指南，我還要特別提醒 CEO 們，開放透明的文化和創(chuàng)始人 CEO 的行為密切相關(guān)，沒(méi)有理由是基層員工溝通得熱火朝天，CEO 面對(duì)關(guān)鍵敏感問(wèn)題就三緘其口。領(lǐng)導(dǎo)的帶頭是一切的基礎(chǔ)。光帶頭還不夠，還要明確地鼓勵(lì)透明的溝通行為，及時(shí)糾正習(xí)慣驅(qū)動(dòng)的封閉溝通行為。很快你就能夠從開放中受益，因?yàn)槲ㄓ虚_放，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，唯有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能解決問(wèn)題。
當(dāng)我在湖畔大學(xué)近距離觀察阿里巴巴這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這家外部看起來(lái)神秘的企業(yè)內(nèi)部則是相當(dāng)?shù)拈_放透明。其內(nèi)部阿里味兒論壇的帖子內(nèi)容千奇百怪，基本上沒(méi)有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制這些言論，而是積極利用這個(gè)平臺(tái)獲得全面的反饋和主動(dòng)積極地影響員工行為。
我們?cè)谠O(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)明道平臺(tái)時(shí)，常常有企業(yè)提出一些產(chǎn)品修改意見(jiàn)，建議提供更加復(fù)雜的分權(quán)機(jī)制，目標(biāo)在于控制信息的流動(dòng)層級(jí)，通常我們都不會(huì)采納，不僅因?yàn)樗茐暮?jiǎn)潔規(guī)則，還容易傷害透明溝通文化。
二、業(yè)務(wù)前后臺(tái)團(tuán)隊(duì)緊密聯(lián)結(jié)
這是一個(gè)有背直覺(jué)的舉動(dòng)。當(dāng)規(guī)?；瘮U(kuò)張時(shí)，我們往往非常重視業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，管理的層次和精益度隨著人數(shù)的增加而增加。我們出于本能，力圖把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的管理做到極致，美團(tuán)的阿甘有一篇熱文就描寫了這個(gè)過(guò)程。
但我們都知道，一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)能夠快速被客戶接受和采用，除了業(yè)務(wù)前臺(tái)，也離不開產(chǎn)品、研發(fā)、交付等后臺(tái)團(tuán)隊(duì)的努力。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張的過(guò)程中，管理者很容易犯厚此薄彼的毛病，或者陷入到到底是產(chǎn)品重要，還是銷售重要這樣的哲學(xué)問(wèn)題上。然而，真正重要的既不是產(chǎn)品，也不是銷售，而是她們之間的連接。綿弱的銷售業(yè)務(wù)依靠強(qiáng)大的產(chǎn)品樹立團(tuán)隊(duì)信心，不完美的產(chǎn)品依靠大量客戶的反饋和磨合來(lái)快速完善。這其中的溝通量和復(fù)雜度常常超出我們的想象。
通常，企業(yè)會(huì)設(shè)計(jì)一些“中臺(tái)” 崗位，例如客服中心，售前支持等，為了打仗，也一定會(huì)進(jìn)行全體動(dòng)員，要求各個(gè)部門不分彼此，不要有本位主義，把公司視作一個(gè)整體，把客戶滿意度作為一致的目標(biāo)。然而事實(shí)上，這些很容易流于空談，產(chǎn)品研發(fā)還是踩住自己的開發(fā)節(jié)奏，客戶的反饋經(jīng)過(guò)層層傳遞，即使到了后臺(tái)，也已經(jīng)徹底失去了上下文，更加談不上迅捷的反應(yīng)了。
在客戶滿意度方面體現(xiàn)卓越的產(chǎn)品和服務(wù)能夠獲得口碑回報(bào)，這就是免費(fèi)廣告，也就是我們一直說(shuō)的極高的 NPS（Net Promoter Score），一個(gè)不滿意的客戶如果能夠得到解決和彌補(bǔ)，不僅不會(huì)影響口碑，反而可能得到一個(gè)更忠誠(chéng)的粉絲。問(wèn)題是，我們到底怎樣在極速的擴(kuò)張中實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)的強(qiáng)烈連接。
答案就是，不要怕，把他們“放到一起溝通”。
很多超過(guò) 100 人的公司都有一個(gè)全員微信群，幾乎全體員工都在一個(gè)群里面?？墒牵覀儾豢赡芤揽考磿r(shí)通信工具來(lái)實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)連接。這樣的微信群通常只能開聯(lián)歡會(huì)和發(fā)紅包，工作是幾乎不能被有效討論的，更加不要談執(zhí)行跟蹤了。
對(duì)于明道用戶，你有兩個(gè)有效的解決方案
1）建立一個(gè)統(tǒng)一的群組，把前后臺(tái)人員放到一起，刻意使用同一個(gè)群組溝通。如下圖，明道自己就是刻意將銷售部門和市場(chǎng)部門建立在一個(gè)群組中。所有的溝通內(nèi)容對(duì)于兩個(gè)部門的員工均可見(jiàn)。
這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)加在一起目前有 80 多人，你會(huì)不會(huì)擔(dān)心所謂的信息過(guò)載？完全不用，除了 @ 你的消息，其他的都乖乖滴呆在時(shí)間線中，等你有空的時(shí)間去刷。實(shí)際上，對(duì)于跨邊界的信息知會(huì)，接受者一目十行的瀏覽就足夠了，看到感興趣的和有用的，他們自然會(huì)停下。
有沒(méi)有必要規(guī)定用固定的日?qǐng)?bào)，周報(bào)格式來(lái)共享信息呢？我覺(jué)得沒(méi)有必要。除了定期的工作匯報(bào)外，這種溝通應(yīng)該支持隨時(shí)隨地地發(fā)起，不拘泥于一個(gè)特定的模版，尤其不必要用填表格的方式，那就不叫溝通，叫記賬了。
2）建立后臺(tái)支持群組
在明道，我們有兩個(gè)重要群組，分別是“明道建議” 和 “bug”。顧名思義，他們是用來(lái)接受前臺(tái)人員的反饋的內(nèi)部支持群組，但是這兩組中的成員可以快速將后臺(tái)成員加入到相關(guān)溝通中，并且保留之前的上下文。你耐心看我兩個(gè)截圖：
某前臺(tái)人員匯報(bào)了一個(gè)客戶建議，支持群組中的某一位成員為此建立跟蹤任務(wù)，并將相關(guān)后臺(tái)人員加入任務(wù)。一旦這樣做以后，我們同時(shí)實(shí)現(xiàn)了幾個(gè)關(guān)鍵效果：
- 前臺(tái)人員可以輕松反饋客戶意見(jiàn)
- 中臺(tái)人員進(jìn)行必要的分類分揀，但沒(méi)有太多額外的溝通負(fù)擔(dān)，上下文永遠(yuǎn)跟隨
- 后臺(tái)人員的執(zhí)行有了一個(gè)跟蹤任務(wù)，不會(huì)隨意遺漏和拖沓
還有一個(gè)你意想不到的效果：當(dāng)這個(gè)任務(wù)被完成和更新的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的前臺(tái)匯報(bào)人可以同樣得到知會(huì)。
it's really beautiful collaboration!
前后臺(tái)協(xié)作是企業(yè)協(xié)作中最關(guān)鍵的一環(huán)，解決得好，產(chǎn)生的收益也是最為明顯。如果你在企業(yè)擴(kuò)張中面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，這類協(xié)作的力量會(huì)讓你悄無(wú)聲息地領(lǐng)先。
三、聚焦重要的項(xiàng)目和任務(wù)
過(guò)早地?cái)[出職能方陣，祭出績(jī)效大法并非高成長(zhǎng)企業(yè)的邏輯，相反，它更多出現(xiàn)在那些成熟穩(wěn)定或者增長(zhǎng)乏力的企業(yè)內(nèi)部。從 0 到 1 是創(chuàng)新的成果，從 1 到 10 其實(shí)也依靠的是關(guān)鍵路徑的突破。就像 1944年的歐洲戰(zhàn)場(chǎng)，雖然盟軍針對(duì)納粹的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)已經(jīng)十分顯然，攻占柏林的愿景已經(jīng)迫在眼前，但依然離不開艱苦卓越的諾曼底登陸。高成長(zhǎng)企業(yè)在真正邁向高速成長(zhǎng)的前夜都有過(guò)自己的諾曼底戰(zhàn)役，也就是那些被稱之為重要的項(xiàng)目和任務(wù)。
1）消除成長(zhǎng)制約
高成長(zhǎng)的首要制約當(dāng)然是需求趨勢(shì)，如果市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)緩慢當(dāng)然很難造就高成長(zhǎng)企業(yè)。這就是我們常說(shuō)的取勢(shì)問(wèn)題，但這并非本文要討論的內(nèi)容，因?yàn)橛刑嗟钠髽I(yè)在需求的大潮下并沒(méi)有踏上高速成長(zhǎng)之路。
假設(shè)市場(chǎng)需求的存在和發(fā)展不存在任何問(wèn)題，競(jìng)爭(zhēng)是可以預(yù)期的。趨勢(shì)越是明朗的領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度也越高。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史中，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)在進(jìn)入高速發(fā)展階段時(shí)，通常都引來(lái)上千家以上的企業(yè)的參與。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)有極大的壓力來(lái)對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而把關(guān)注點(diǎn)移到了自身和客戶以外。
實(shí)際上，每家參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都有不一樣的出身和基因，在構(gòu)建出基本可銷售（marketable）的產(chǎn)品和服務(wù)之后，通常必然存在一些關(guān)鍵的瓶頸。這些瓶頸可能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫不相似，如果我們?cè)诔砷L(zhǎng)啟動(dòng)的早期過(guò)多關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，試圖模仿超越，都容易被這些不被重視的瓶頸問(wèn)題所拖累。
我觀察到比較常見(jiàn)的成長(zhǎng)制約瓶頸包括：
● 產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題（Quality Failure)。因?yàn)楣こ袒虻娜笔Щ蛘邷y(cè)試規(guī)模和周期的不足，產(chǎn)品擁有好的設(shè)計(jì)，卻沒(méi)有可靠的品質(zhì)。它的解決方法可能是建立全新的工藝或流程，更換關(guān)鍵的原材料，進(jìn)行更加廣泛和深入的用戶測(cè)試。這些事務(wù)看起來(lái)是局部的職能任務(wù)，但對(duì)于因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量拖累擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它就是一個(gè)重要的項(xiàng)目和任務(wù)。如果從上至下投入足夠的重視，聚焦資源投入，大部分企業(yè)是能夠解決的。
● 產(chǎn)品市場(chǎng)適配度 (Product Market Fit)。這是一類更加普遍的瓶頸，但它有兩種解決的路徑。一種是明確了目標(biāo)市場(chǎng)，但是產(chǎn)品的特性沒(méi)有建立足夠強(qiáng)大的針對(duì)性，不能滿足這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)主流客戶的需求。比如一個(gè)面向 90 后人群的視頻網(wǎng)站，沒(méi)有開發(fā)出滿足和粘住用戶的交互特性；另外一種是明確了產(chǎn)品特性的組合，但是沒(méi)有找到最匹配的細(xì)分市場(chǎng)，或者說(shuō)，沒(méi)有從較為大眾的市場(chǎng)中找到有獨(dú)特強(qiáng)需求的顧客，比如一個(gè)視頻網(wǎng)站內(nèi)容和功能面面俱到，卻不知道到底什么樣的觀眾是最容易留存的。
除了這兩個(gè)比較常見(jiàn)的瓶頸外，不同企業(yè)也可能有一些獨(dú)特的瓶頸，比如某些政策敏感行業(yè)，解決合法合規(guī)問(wèn)題；先進(jìn)制造業(yè)解決上游技術(shù)或元器件問(wèn)題；具有外部性的行業(yè)解決行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題；技術(shù)應(yīng)用行業(yè)等待基礎(chǔ)技術(shù)成熟完善的問(wèn)題。
解決這些問(wèn)題的過(guò)程都可以稱為這些企業(yè)重要的項(xiàng)目和任務(wù)，因?yàn)橹挥羞@些問(wèn)題的解決，才能夠打開高速成長(zhǎng)的閘門。
2）大力投入到增長(zhǎng)動(dòng)因
當(dāng)瓶頸問(wèn)題被解決后，高成長(zhǎng)幾乎就是囊中之物，但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，絕大多數(shù)企業(yè)也做不到手起刀落般的暢快。即使我們不考慮資金限制，很多企業(yè)甚至都沒(méi)有找到關(guān)鍵的增長(zhǎng)動(dòng)因到底是什么，自然也就無(wú)法做到大力投入，至少不是有效的大力投入。
常見(jiàn)的增長(zhǎng)內(nèi)部動(dòng)因是營(yíng)銷的投入，這個(gè)并不難理解，也是絕大多數(shù)企業(yè)依靠本能都能夠開始執(zhí)行的關(guān)鍵項(xiàng)目。但是大量的營(yíng)銷投入無(wú)法帶來(lái)有效顧客的情況比比皆是。這很可能是我們過(guò)早地開始了職能化的作業(yè)，輕易地以為市場(chǎng)部能夠單獨(dú)承擔(dān)起增長(zhǎng)的重任，我們常常劈頭蓋臉就把成長(zhǎng)的 KPI 砸向業(yè)務(wù)崗位。太早了！
我上文提到，從 1 到 10 并非簡(jiǎn)單的量化擴(kuò)展，而是通過(guò)關(guān)鍵路徑的突破來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以，即使針對(duì)缺乏增長(zhǎng)投入的企業(yè)來(lái)說(shuō)，全員的協(xié)同依然不可或缺。業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)可能來(lái)自一個(gè)獨(dú)特有效的廣告渠道（這個(gè)可能性并不大，因?yàn)樗菀妆桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，從而讓它迅速失效）；也可能來(lái)自一個(gè)或一類渠道伙伴；更可能是真正產(chǎn)生業(yè)務(wù)績(jī)效的產(chǎn)品和服務(wù)是完美計(jì)劃的一個(gè)角落；我們還可能發(fā)現(xiàn)只有一類客戶大量地購(gòu)買，只有特定類別的顧客能夠給我們帶來(lái)利潤(rùn)，我們甚至可能發(fā)現(xiàn)只要找到最佳互補(bǔ)品，就能夠跟隨它一起高速成長(zhǎng)。我想說(shuō)的是，大多數(shù)企業(yè)在高速成長(zhǎng)起來(lái)以后才發(fā)現(xiàn)，速度的真正來(lái)源和最初的計(jì)劃通常都有巨大的差異。這種差異在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中是如此的微妙，以至于我們很難發(fā)覺(jué)，如果背負(fù)著業(yè)務(wù) KPI，則更加容易迷惑我們的雙眼。有時(shí)候機(jī)會(huì)明明就擺在眼前，我們視而不見(jiàn)，是因?yàn)槲覀円詾槌晒拖衽罉翘菖_(tái)階一樣，每一級(jí)都是一樣高。所以，過(guò)大的挑戰(zhàn)和過(guò)小的縫隙，都會(huì)容易被認(rèn)為和增長(zhǎng)無(wú)關(guān)。
不管增長(zhǎng)的來(lái)源是什么，只要抓住了，我們就能夠本能和產(chǎn)品、研發(fā)等不同職能直接協(xié)作來(lái)加強(qiáng)這個(gè)效應(yīng)，找到增長(zhǎng)的真正動(dòng)因后，我們就能夠無(wú)所畏懼地投入了。比如 BD 部門可能發(fā)現(xiàn)一個(gè)互補(bǔ)品能夠快速帶來(lái)高粘性客戶，那么整個(gè)公司可能都要在某個(gè)季度全情投入在這個(gè)特性的加強(qiáng)上，甚至最終影響到產(chǎn)品的定位。Paypal 的成功路徑在早期就是強(qiáng)烈地和 eBay 商家聯(lián)系在一起的。
在追尋增長(zhǎng)動(dòng)因的道路上，我們有可能踩到狗屎運(yùn)，一出手就找到了助推器，也有更大的可能需要消耗很長(zhǎng)的時(shí)間，反復(fù)尋找，不斷驗(yàn)證。如果不能把尋求增長(zhǎng)動(dòng)因當(dāng)作全公司上下重要的項(xiàng)目，讓所有人為此達(dá)成共識(shí)，我們就有很大的可能在找到這個(gè)點(diǎn)之前彈盡糧絕。
四、不要重復(fù)發(fā)明輪子
當(dāng)我們找到了快速增長(zhǎng)的途徑，落實(shí)了戰(zhàn)略資源，準(zhǔn)備大舉投入時(shí)，高成長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向執(zhí)行。如果說(shuō)前三個(gè)部分講的是高成長(zhǎng)的前夜，那么現(xiàn)在就是曙光初露，集合大部隊(duì)行軍的時(shí)候了。
在量化擴(kuò)張過(guò)程中，很多企業(yè)出于本能地開始重視績(jī)效考核，為不同部門制定了 KPI，試圖希望盯牢結(jié)果進(jìn)行管理，潛臺(tái)詞就是“給我結(jié)果就可以了，我不用管你怎么做”。
實(shí)際上，真正的高成長(zhǎng)企業(yè)決不可能建立在這個(gè)邏輯上。首先，在低成本時(shí)代的粗放管理也許還能夠給企業(yè)帶來(lái)增長(zhǎng)和利潤(rùn)，而現(xiàn)在幾乎所有的行業(yè)都面臨了翻幾倍的人力成本，想要用過(guò)去應(yīng)驗(yàn)的管理思維獲取未來(lái)的成功是不可能的。其次，在高速變化的市場(chǎng)上，想要設(shè)定一組科學(xué)的 KPI 都非常困難，更加不要說(shuō)建立起嚴(yán)密的考評(píng)系統(tǒng)。最重要的，不應(yīng)該單純盯牢結(jié)果管理的原因是我們不能等到結(jié)果出來(lái)再?zèng)Q定下一步該怎么做，你可以問(wèn)問(wèn)設(shè)定 KPI 的企業(yè)有多少是在事后完美達(dá)成結(jié)果的？
我們經(jīng)歷了艱難的試錯(cuò)，解決了增長(zhǎng)的瓶頸，獲得了投入的資源，就是要將過(guò)去實(shí)踐中的有效方法全力種植到擴(kuò)大的團(tuán)隊(duì)中。真正的挑戰(zhàn)在于如何把無(wú)形和有形的方法和知識(shí)傳遞到不斷增加的新成員腦中。這個(gè)過(guò)程不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，招兵買馬之后，勝利不會(huì)隨即而來(lái)。為了解決成長(zhǎng)問(wèn)題，我們面臨的重要任務(wù)是把企業(yè)的知識(shí)顯性化，策展成可以讓成員快速、準(zhǔn)確理解和應(yīng)用的知識(shí)庫(kù)。
我們可以根據(jù)下面幾種策展形式來(lái)讓方法和工具有效地留存和傳遞，不要讓成員花費(fèi)無(wú)謂的精力重復(fù)發(fā)明輪子，因?yàn)槟菢硬粌H低效，而且低質(zhì)。
文章（Article）
這是最基礎(chǔ)的內(nèi)容整理形式，之所以特稱為“文章”，是因?yàn)檎碚哂辛x務(wù)圍繞一個(gè)主題完整成文，交代上下文背景，構(gòu)筑相對(duì)完整的寫作結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)明確的寫作目標(biāo)，最終都是為了方便讀者建立理解。因此，它顯然地區(qū)別于日常工作中的一般性溝通和分享。
單篇文章所涉及的主題不需要過(guò)于宏大，越具體越好。文章累積到一定程度，我們就可以編排輯錄，說(shuō)白了就是可以依據(jù)文章的主題邏輯關(guān)系，編撰成冊(cè)。這個(gè)過(guò)程目前已經(jīng)可以高度數(shù)字化，有些企業(yè)使用 Wiki 工具來(lái)進(jìn)行寫作，不僅方便內(nèi)部協(xié)同編輯，還可以隨時(shí)保持內(nèi)容的更新。Wiki 條目也可以通過(guò)章節(jié)關(guān)系和互鏈功能建立連接。除了 Wiki 以外，印象筆記這樣的個(gè)人應(yīng)用也有相應(yīng)的共享功能。使用明道的用戶可以將這些共享內(nèi)容發(fā)布到內(nèi)部，在下一個(gè)版本的知識(shí)管理應(yīng)用中也將直接內(nèi)置 Wiki 模式的編輯工具。
明道早期使用印象筆記編撰的銷售寶典，由數(shù)十篇文章構(gòu)成，未來(lái)可以直接在明道內(nèi)部實(shí)現(xiàn)
檢查清單（Checklist）
這是一種簡(jiǎn)潔有效的知識(shí)整理形式，主要用于質(zhì)量控制要求較高的流程性工作指南。例如員工入職和離職流程中 HR 專員的工作檢查清單，一個(gè)電商企業(yè)的訂單驗(yàn)證檢查清單，一家按單制造業(yè)企業(yè)的發(fā)貨檢查清單。
檢查清單同時(shí)還是一個(gè)重要的主動(dòng)質(zhì)量管理工具，但凡嚴(yán)格使用檢查清單的企業(yè)，運(yùn)營(yíng)差錯(cuò)率更低，客戶滿意度更高。檢查清單需要在實(shí)踐中不斷優(yōu)化，通常在運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)成因分析，都能夠通過(guò)檢查清單來(lái)鞏固未來(lái)的運(yùn)作質(zhì)量。
檢查清單可以用文章的形式來(lái)體現(xiàn)，如果足夠重要，可以印刷成執(zhí)行人隨身或者案頭張貼的卡片，正如航空業(yè)幾乎每個(gè)崗位都有編撰成冊(cè)的檢查清單。有別于一般的知識(shí)整理，檢查清單通常需要設(shè)計(jì)得非常簡(jiǎn)潔，專注在檢查列表上，而不是再事無(wú)巨細(xì)地羅列每個(gè)檢查項(xiàng)目的執(zhí)行方法。
航空公司使用的起飛前檢查清單
流程圖（Flow chart）
和檢查清單類似，流程圖也是一種針對(duì)特定知識(shí)傳遞需求的形式設(shè)計(jì)。顧名思義，它既能夠幫助讀者了解一個(gè)復(fù)雜商業(yè)流程的全貌，也能夠按圖索驥，了解特定環(huán)節(jié)的處理規(guī)范。
常見(jiàn)的流程圖都是使用矩形、菱形等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范繪制而成的，閱讀起來(lái)難免枯燥，但流程圖未必一定那么呆板，例如下圖就是星巴克在內(nèi)部培訓(xùn)中使用的一個(gè)流程圖，它說(shuō)明了店堂服務(wù)過(guò)程中如何處理顧客和店員之間的溝通信息流。
流程圖也可以很易讀懂。
問(wèn)題（Issue）
文章、檢查清單和流程圖都是基于正?；蚶硐霠顟B(tài)下的企業(yè)運(yùn)營(yíng)知識(shí)整理形式，還有一種形式對(duì)于處理具體和例外狀態(tài)更加恰當(dāng)，那就是問(wèn)題和案例。
問(wèn)題（Issue）一般可以分為常見(jiàn)和偶發(fā)兩種類型，前者可以形成《常見(jiàn)問(wèn)題與解答》，這是性價(jià)比很高的知識(shí)整理形式，因?yàn)樯俨糠值膬?nèi)容可以用來(lái)反映大部分的知識(shí)傳遞需求，但偶發(fā)性的問(wèn)題與解決方案同樣重要，它也被稱為“預(yù)案”（Contigency Plan），因?yàn)橐坏┌l(fā)生，可能帶來(lái)較大的損失。例如，對(duì)于一家制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，常常需要準(zhǔn)備《停電預(yù)案》《常規(guī)原材料短缺預(yù)案》。
模版與表單（Template and Form）
針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中不斷重復(fù)的個(gè)性化流程，也可整理為“模版” 或者 “表單”，它幫助新人能夠用最少的培訓(xùn)獲得基本作業(yè)能力。例如廣告公司針對(duì)消費(fèi)品牌的營(yíng)銷服務(wù)中，常常根據(jù)客戶需求的類型預(yù)先準(zhǔn)備好提案的模版，雖然這不可避免地會(huì)降低原創(chuàng)程度，但對(duì)于需要通過(guò)重復(fù)來(lái)擴(kuò)張規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是必須的選擇。
范式訂單也是一種模版，它通常設(shè)計(jì)為可以直接填寫的表格，通過(guò)羅列的單元格，讓銷售人員對(duì)訂單執(zhí)行中的諸多要素進(jìn)行理解。所以，模版本身也是一種通過(guò)綱要來(lái)學(xué)習(xí)細(xì)節(jié)的工具。當(dāng)我們要指導(dǎo)新員工如何評(píng)估客戶滿意度時(shí)，千言萬(wàn)語(yǔ)不如一張“客戶滿意度調(diào)查表”來(lái)得清晰有效。
明道的訂單模版
樣例和案例（Example and Case）
總有一些復(fù)雜的流程和技能是無(wú)法模版化的，這時(shí)候，我們可以通過(guò)另外一種整理形式來(lái)實(shí)現(xiàn)沉淀和利用——樣例和案例。例如上文提到的廣告公司提案是可能模版化的，但是如果項(xiàng)目性質(zhì)演變?yōu)闋I(yíng)銷或管理咨詢，服務(wù)的流程可能就不可能依靠范式的文檔來(lái)實(shí)現(xiàn)重復(fù)，此時(shí)，需要富有經(jīng)驗(yàn)的服務(wù)人員將過(guò)往的執(zhí)行整理為樣本或者案例。前者是一個(gè)具體的工作成果展現(xiàn)（例如：項(xiàng)目策劃建議書），后者則是包括更加完整的背景描述、執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果評(píng)估的報(bào)告。無(wú)論何種詳盡程度，它們起到的作用是類似的。
樣例和案例的整理通常需要花費(fèi)更多的精力，因此，企業(yè)不必追求數(shù)量多，而是應(yīng)該精益求精，力求通過(guò)最少的數(shù)量覆蓋多元的場(chǎng)景類型，所以，我們常?？吹阶稍児景凑招袠I(yè)、客戶企業(yè)規(guī)模規(guī)劃案例目錄，不僅能夠讓內(nèi)容更有針對(duì)性，也讓使用者能夠有一個(gè)有效的找尋路徑。
明道的一個(gè)零售業(yè)用戶案例，幫助銷售顧問(wèn)快速理解該行業(yè)的客戶需求和最佳實(shí)踐
專家名錄（Expert Directory）
最后一種形式看似最簡(jiǎn)單，但實(shí)現(xiàn)過(guò)程并沒(méi)有那么容易。所謂專家名錄或者專家網(wǎng)絡(luò)就是將運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中的難點(diǎn)和主題挖掘出來(lái)，依據(jù)每一個(gè)難點(diǎn)定位企業(yè)內(nèi)部的專家，他們往往是這些難點(diǎn)問(wèn)題的深度參與對(duì)象，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，善于解決具體問(wèn)題，同時(shí)，還要具備突出的分享精神。這些員工往往是團(tuán)隊(duì)中德才兼?zhèn)涞拿餍浅蓡T。
形成了問(wèn)題和專家的對(duì)應(yīng)關(guān)系后，就要把這組信息有效地傳遞給全員，讓員工在遇到特定問(wèn)題的時(shí)候，有一個(gè)明確的求助目標(biāo)。在明道協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，我們鼓勵(lì)專家成員直接用括號(hào)將自己的專業(yè)領(lǐng)域?qū)懺谛彰竺妫@樣平時(shí)耳濡目染，需要用到的時(shí)候，就能夠有快速的反應(yīng)。
明道網(wǎng)絡(luò)中的個(gè)人profile 頁(yè)面。
五、分散決策能力的養(yǎng)成
“將在外，君命有所不受”，講的就是在快速變化的環(huán)境中，決策必然要分散化，否則得到的結(jié)果必然是遲緩或錯(cuò)誤。我們?cè)谇耙徊糠謴?qiáng)調(diào)的是如何讓應(yīng)該固化的“方法和工具” 不變形地傳遞給全員，但在開疆拓土的過(guò)程中，同時(shí)要建立隨需應(yīng)變的能力。
分散決策將的是在企業(yè)擴(kuò)張中，事先確定決策單元，不同的單元有不同的決策人，只要彼此沒(méi)有沖突，決策人就可以自治；而如果存在潛在的沖突，某個(gè)決策可能會(huì)影響其他的決策單元，那么雙方有義務(wù)溝通并達(dá)成共識(shí)。這聽(tīng)起來(lái)是一個(gè)十分美妙的決策模式。它沒(méi)有簡(jiǎn)單地歸納為充分授權(quán)，而是在分散和效率的基礎(chǔ)上，建立溝通的靈活度，保證決策的質(zhì)量。
不同的戰(zhàn)略下，分散決策的框架和原則怎樣確立是需要深入探索的，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)單一的模式可以應(yīng)用在每個(gè)企業(yè)中。Cisco 在高速擴(kuò)張的年份主要依賴行業(yè)委員會(huì)決策模式，把決策權(quán)授予給面向特定行業(yè)的小型組織，而不是安排在分散的產(chǎn)品部門，例如能源行業(yè)委員會(huì)可以根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)來(lái)決定產(chǎn)品線組合，特性，價(jià)格等內(nèi)容。Firefox 瀏覽器的開發(fā)者 Mozilla 基金會(huì)則將軟件產(chǎn)品劃分為 100 多個(gè)模塊，讓這 100 多個(gè)模塊 Owner 自治決策。
踐行分散決策還要避免科層的影響。當(dāng)不同的決策單元有上下屬關(guān)系時(shí)，上級(jí)決策務(wù)必要主動(dòng)征求下屬的意見(jiàn)，因?yàn)橄聦僖彩且粋€(gè)獨(dú)立的決策單元。到底是產(chǎn)品說(shuō)了算，區(qū)域說(shuō)了算，還是銷售總監(jiān)說(shuō)了算都不是最關(guān)鍵的，關(guān)鍵的是這個(gè)決策是否會(huì)直接侵犯他人的決策領(lǐng)域。如果有，要確保團(tuán)隊(duì)有開放和坦誠(chéng)的溝通文化，讓需要發(fā)生的討論能夠發(fā)生。否則我們會(huì)退化到中心化決策模式中。
尾聲
透明溝通、前后聯(lián)結(jié)、篩選任務(wù)、沉淀知識(shí)和分散決策，這 20 個(gè)字就是對(duì)以上五個(gè)部分的精要總結(jié)。你可以設(shè)法深入觀察一些典型的高成長(zhǎng)企業(yè)的內(nèi)部，通過(guò)與成功企業(yè)管理者和成員的溝通，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的高成長(zhǎng)過(guò)程都和這 20 個(gè)字緊密相關(guān)。我們耳聞各種管理思維，“放手管理”、“目標(biāo)導(dǎo)向”、“狼兔論”等等，他們無(wú)所謂對(duì)錯(cuò)，只是容易流于片面。這篇長(zhǎng)文所總結(jié)的內(nèi)容也不能確保您成功，但至少可以幫助您在紛亂的管理輿論中找到簡(jiǎn)潔又足夠具體的執(zhí)行指南，它更像一組原則，二不是規(guī)則，每個(gè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)有權(quán)力靈活運(yùn)用。
原作者： 明道創(chuàng)始人任向暉
文章來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)觀察
我們致力于提供一個(gè)高質(zhì)量?jī)?nèi)容的交流平臺(tái)。為落實(shí)國(guó)家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求，為完善跟帖評(píng)論自律管理，為了保護(hù)用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護(hù)開放、真實(shí)、專業(yè)的平臺(tái)氛圍，我們團(tuán)隊(duì)將依據(jù)本公約中的條款對(duì)注冊(cè)用戶和發(fā)布在本平臺(tái)的內(nèi)容進(jìn)行管理。平臺(tái)鼓勵(lì)用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，同時(shí)也將采取必要措施管理違法、侵權(quán)或有其他不良影響的網(wǎng)絡(luò)信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國(guó)未成年人保護(hù)法》等法律法規(guī)，對(duì)以下違法、不良信息或存在危害的行為進(jìn)行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息，主要表現(xiàn)為：
1)反對(duì)憲法所確定的基本原則；
2)危害國(guó)家安全，泄露國(guó)家秘密，顛覆國(guó)家政權(quán)，破壞國(guó)家統(tǒng)一，損害國(guó)家榮譽(yù)和利益；
3)侮辱、濫用英烈形象，歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神，以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽(yù)、榮譽(yù)；
4)宣揚(yáng)恐怖主義、極端主義或者煽動(dòng)實(shí)施恐怖活動(dòng)、極端主義活動(dòng)；
5)煽動(dòng)民族仇恨、民族歧視，破壞民族團(tuán)結(jié)；
6)破壞國(guó)家宗教政策，宣揚(yáng)邪教和封建迷信；
7)散布謠言，擾亂社會(huì)秩序，破壞社會(huì)穩(wěn)定；
8)宣揚(yáng)淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪；
9)煽動(dòng)非法集會(huì)、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會(huì)秩序；
10)侮辱或者誹謗他人，侵害他人名譽(yù)、隱私和其他合法權(quán)益；
11)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)以文字、圖片、音視頻等形式，對(duì)未成年人實(shí)施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)欺凌的；
12)危害未成年人身心健康的；
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容；
2. 不友善：不尊重用戶及其所貢獻(xiàn)內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為：
1)輕蔑：貶低、輕視他人及其勞動(dòng)成果；
2)誹謗：捏造、散布虛假事實(shí)，損害他人名譽(yù)；
3)嘲諷：以比喻、夸張、侮辱性的手法對(duì)他人或其行為進(jìn)行揭露或描述，以此來(lái)激怒他人；
4)挑釁：以不友好的方式激怒他人，意圖使對(duì)方對(duì)自己的言論作出回應(yīng)，蓄意制造事端；
5)羞辱：貶低他人的能力、行為、生理或身份特征，讓對(duì)方難堪；
6)謾罵：以不文明的語(yǔ)言對(duì)他人進(jìn)行負(fù)面評(píng)價(jià)；
7)歧視：煽動(dòng)人群歧視、地域歧視等，針對(duì)他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊；
8)威脅：許諾以不良的后果來(lái)迫使他人服從自己的意志；
3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購(gòu)買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營(yíng)銷內(nèi)容，如通過(guò)偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營(yíng)銷；
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過(guò)頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問(wèn)題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問(wèn)自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過(guò)占卜方法問(wèn)婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來(lái)誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂(lè)等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過(guò)「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過(guò)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過(guò)作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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