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　　編輯導(dǎo)語：隨著中國互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，中國網(wǎng)民的增長速度也十分快速，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對此面臨的競爭和挑戰(zhàn)也不斷增加，本篇文章作者分享了在用戶暴增的情況之下，用戶運(yùn)營將成為最核心的存量增長手段，詳細(xì)分析了用戶運(yùn)營的方法等內(nèi)容，一起來學(xué)習(xí)一下吧。

　　2022年2月25日，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）在京發(fā)布第49次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》。通過分析后，有兩個信息很有意思。

　　2020年因為新冠疫情，網(wǎng)民增長率再次破10%，在2021年再次降到5%以內(nèi)，降到了4%。截止到2021年12月，中國網(wǎng)民數(shù)達(dá)到了10.32億，且不再單獨(dú)公布移動網(wǎng)民數(shù)據(jù)。而根據(jù)最新人口普查數(shù)據(jù)顯示，中國人口14.1億，其中15歲以下小孩和65歲以上老人合計4.4億，而中國網(wǎng)民已經(jīng)有10億了，可以推斷疫情后，中國網(wǎng)民數(shù)是真見頂了，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不再有增量空間，徹底進(jìn)入了獲客成本高的存量時代。

　　如何提升用戶留存、提升頻次成為企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大致可分成三個階段：

　　階段一：從2000年到2010年的PC互聯(lián)網(wǎng)時代，每年網(wǎng)民增長率高達(dá)20+%，處于粥多僧少的流量紅利期，獲客非常容易，獲客成本是20元/人。

　　* 2003年，淘寶網(wǎng)剛剛成立，中國網(wǎng)民數(shù)是7950萬，上網(wǎng)計算機(jī)是3089萬臺。

　　階段二：從2011年到2014年的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展期，每年網(wǎng)民增長率10%，PC網(wǎng)站競爭激烈，獲客成本漲到了200元/人，但手機(jī)網(wǎng)民增長率接近20%，且手機(jī)上的APP還在爆發(fā)式增長時期，同樣是處于粥多僧少的流量紅利期，手機(jī)獲客成本僅20元/人。

　　* 2011年，5000家團(tuán)購網(wǎng)站掀起千團(tuán)大戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)的首次補(bǔ)貼大戰(zhàn)。

　　*2014年，手機(jī)百度的搜索廣告價格是PC百度的10-20%，一次點(diǎn)擊大概只需要幾毛錢。

　　階段三：2015年以后，移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入成熟期，每年手機(jī)網(wǎng)民增長率也降到了10%左右，手機(jī)獲客成本也漲到了200元/人。

　　所以階段一和階段二都處于增量市場，獲客成本低，業(yè)績增長并不困難。而階段三處于存量市場，新客戶獲客成本高，老客戶流失嚴(yán)重，業(yè)績增長困難，甚至出現(xiàn)業(yè)績明顯下滑。

　　而“流量思維”和“用戶思維”都是誕生于階段一的PC互聯(lián)網(wǎng)時代，但用戶思維在階段三才開始在中國發(fā)力。

　　2015年，隨著范冰寫的《增長黑客》出版，代表用戶思維的“AARRR”正式引入中國，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)者首先開始接觸，在公司里設(shè)立“增長黑客”“用戶運(yùn)營”相關(guān)崗位。

　　2017年11月1日，增長黑客之父Sean Ellis《增長黑客》在中國出版，知識付費(fèi)平臺混沌商學(xué)院邀請Sean Ellis給國內(nèi)企業(yè)家講解“什么是增長黑客”，傳統(tǒng)企業(yè)開始對“用戶思維”有了更多的認(rèn)知

　　人往往會選擇先做容易的事情，不會過早投入精力到看不清的事情上，而忽略了危險即將到來。當(dāng)流量成本足夠低的時候，低到獲客成本低于老客維系成本，只要想辦法投廣告獲客，控制市場費(fèi)用和轉(zhuǎn)化率，確保有足夠ROI即可。但從2015年開始，網(wǎng)民增速下降，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)者增加，僧多粥少，獲客成本越來越高，獲客成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老客維系成本。企業(yè)不得不開始加大資源投入到老客運(yùn)營，留住老客。

　　因為過往只重視流量采買和提升流量轉(zhuǎn)化率，不重視用戶留存，沒有在關(guān)鍵時間進(jìn)行老客留存干預(yù)，大部分行業(yè)的用戶流失率非常高，半年時間流失80%用戶，留存率不足20%。

　　相當(dāng)于一個身體，只有上半身，沒有下半身。

　　上半身不斷燒錢輸血，卻通過下半身流光了，難以維系。

　　而用戶運(yùn)營就是通過維系老客來打造自身造血能力。

　　相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)面臨更多的困難。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)在線下門店，隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致大量用戶被分流到線上消費(fèi)。

　　后來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)線上流量成本高企，又盯上了線下流量，開始打造O2O概念的新零售企業(yè)，自創(chuàng)或聯(lián)合部分傳統(tǒng)企業(yè)，進(jìn)一步蠶食傳統(tǒng)企業(yè)的市場份額。

　　由于線上分流和線下同業(yè)競爭加劇，新客越來越少，老客留存也變得困難。

　　再加上10多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，員工工資翻了2-3倍，跟房東簽訂的長期合約到期，房租也上漲3-5倍。

　　壓在傳統(tǒng)企業(yè)身上的大山越來越重，傳統(tǒng)企業(yè)不得不開始轉(zhuǎn)型。

　　最終體現(xiàn)到財務(wù)報表上，就是“收入下降-成本增加=利潤減少”。

　　新客減少，老客流失，帶來的收入下降；線上企業(yè)是獲客和留存成本上漲，零售企業(yè)是人工和租金上漲，導(dǎo)致成本增加。

　　挑戰(zhàn)是收入和成本導(dǎo)致，對策也從收入和成本兩個角度出發(fā)：

　　收入=用戶數(shù)×消費(fèi)頻次×客單價

　　增加收入，首先要增加持續(xù)消費(fèi)的用戶數(shù)，也就是增加新客和老客留存，確保總用戶數(shù)是持續(xù)增長的。再通過相應(yīng)抓手來提升消費(fèi)頻次和客單價，提高總收入。

　　降低成本，主要是降低營銷成本和運(yùn)營成本，換成用戶思維里，就是新客獲客成本和老客維系成本。正常來說，老客維系成本是比新客獲客成本要低的，1個老客價值=3-5個新客價值。

　　用戶生命周期價值CLV=收入-（獲客成本+維系成本）

　　另外，如何進(jìn)行精細(xì)化的分層運(yùn)營，降低無效成本是關(guān)鍵。

　　引用一下廣告屆的經(jīng)典語錄“我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費(fèi)了”。

　　以往確實(shí)很難知道是哪一半被浪費(fèi)了，但有了用戶運(yùn)營手段，就大概可以知道是浪費(fèi)到哪里了，適當(dāng)減少無效成本。

　　比如通過數(shù)據(jù)洞察不同用戶群的用戶需求和需求量，可以減少無效商品的采購，減少滯銷和庫存成本。

　　通過用戶分層將用戶分成低中高頻用戶，再區(qū)分成價格敏感和價格不敏感用戶，可以有針對性地補(bǔ)貼，減少無效補(bǔ)貼。

　　增加收入和降低成本都提到了一個關(guān)鍵詞“用戶”，即通過運(yùn)營“用戶”來增收降本，需要企業(yè)采取用戶思維，以用戶為中心進(jìn)行用戶運(yùn)營。

　　在用戶思維普及以前，企業(yè)是用流量思維看需求，用商品思維看供給。

　　接下來，通過對流量思維和用戶思維、商品思維和用戶思維的對比分析，我們可以更清晰地理解什么是“用戶思維”。

　　舊思維：用流量思維看需求，用商品思維看供給。

　　新思維：用用戶思維看供給和需求，以用戶為中心。

　　零售行業(yè)有三個成功要素：location location location。

　　三個成功要素都是“位置”，而位置就代表了流量。

　　位置好的商鋪能被更多消費(fèi)者看到，帶來更多流量。

　　通過租金和客流可以計算出流量成本，假如月租金20000元，帶來客流1000人，流量成本就是20元/人。

　　如果客流×轉(zhuǎn)化率×客單價×毛利率<20000元，賺的錢連租金都交不起。

　　流量思維是從不同渠道購買流量，經(jīng)營“流量”。人貨場框架里以“場”為核心。

　　流量思維不是經(jīng)營用戶，而是經(jīng)營“流量”。

　　因為線下流量無法區(qū)分用戶是誰，同一個用戶進(jìn)店2次，流量是計算2次。

　　而在誕生“流量思維”的PC互聯(lián)網(wǎng)時代，一臺電腦可能有好幾個人在用。家里電腦你在用，你爸媽也會用，所以也無法有效區(qū)分用戶。

　　在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，有4個計算流量的指標(biāo)：

　　獨(dú)立IP數(shù)：Internet Protocol，即1天內(nèi)有多少個獨(dú)立IP訪問了網(wǎng)站。正常一個IP對應(yīng)一臺電腦，但存在一個IP對應(yīng)多臺電腦，比如公司網(wǎng)絡(luò)下，所有電腦IP都是一樣的。訪問者：即UV，Unique Visitor。一般統(tǒng)計一天內(nèi)的用戶數(shù)，以獨(dú)立 Cookie為依據(jù)。通常一臺電腦代表一個訪問者，但如果當(dāng)天不清理cookie，換一個人用電腦，還是計算一個人。瀏覽量：即PV，Page View。用戶瀏覽網(wǎng)頁的數(shù)量，刷新頁面也會被計作一次綜合瀏覽量，一個UV有多個PV。會話數(shù)：Session，訪問量就是統(tǒng)計一段時間內(nèi)的會話數(shù)量。同一天內(nèi)，同一臺電腦，可能有多個會話數(shù)，不同的統(tǒng)計工具邏輯上會有差異，常見的有以下兩種。同一個用戶，關(guān)閉網(wǎng)站后，30分鐘后再次訪問，計算2個會話。

　　同一個用戶，從3個推廣渠道進(jìn)入，計算3個會話。

　　所以在PC時代，“會話數(shù)”比UV更適合用于計算流量。尤其很多時候，用戶是在“未登陸”狀態(tài)下訪問網(wǎng)頁的。

　　進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，每一臺手機(jī)都有一個類似身份證的MAC地址，一臺手機(jī)對應(yīng)一個用戶，可以清晰地區(qū)分一個個用戶。

　　PC時代，流量不以“一個人”為計算單位，而以“一次訪問行為”為計算單位。

　　移動時代，用戶以“手機(jī)”來區(qū)分一個個用戶，以“一個人”為計算單位。

　　流量思維：GMV=∑不同渠道的流量×轉(zhuǎn)化率×客單價。

　　流量思維對所有用戶一視同仁，關(guān)心不同渠道的流量有多少，同一個渠道既有新客又有老客，不區(qū)分新老客運(yùn)營。

　　因為老客的轉(zhuǎn)化率和客單價更高，如果一個渠道老客比例高，轉(zhuǎn)化率和客單價自然更高，ROI也會更高。結(jié)果就是看不清數(shù)據(jù)，可能導(dǎo)致盲目追加市場推廣成本。

　　但市場推廣有一條經(jīng)驗法則：同一個渠道，隨著廣告成本增加，流量數(shù)量上升，流量質(zhì)量會下降。也許并不是流量質(zhì)量下降，而是渠道的老客比例在下降。

　　用戶思維：GMV=∑不同類型用戶數(shù)×人均訂單數(shù)×客單價。

　　用戶思維則將用戶區(qū)分新客、低頻、中頻、高頻、流失等進(jìn)行分層運(yùn)營。

　　針對新客設(shè)計新人首單有禮、三單有禮等大力度活動。

　　老客的優(yōu)惠力度則沒有新客大，但也通過各種抓手進(jìn)行用戶分層，越忠誠的用戶享受到更多的優(yōu)惠，避免老客流失。

　　在流量思維時代，活動運(yùn)營可以說是最重要的工作了。一旦遇到業(yè)績不行，想到的第一件事就是做活動，而做活動必然是要做兩件事：推廣買流量和降價促銷。

　　市場推廣主要考核流量、轉(zhuǎn)化率和ROI，都屬于短期指標(biāo)。而降價很容易通過廣告吸引來一批價格敏感用戶，如果沒有考慮配套的用戶留存手段，活動結(jié)束后用戶非常容易流失，導(dǎo)致業(yè)績難以有穩(wěn)定的增長。

　　所以，為了完成業(yè)績目標(biāo)，每次都需要做大力度降價促銷。長久下來，不止獲客成本高，降價的營銷成本也很高。

　　忠誠老戶也容易養(yǎng)成了“沒有優(yōu)惠就不下單”的習(xí)慣，價格體系也難以維系。

　　就如下圖所示，流量思維下只有活動期間有業(yè)績增長，活動后業(yè)績沒有增長。

　　而用戶運(yùn)營，則考慮到用戶留存的價值，提前設(shè)計好留存鎖客抓手，鎖住更多用戶，確?；顒游齺淼挠脩簦嗟亓粝聛?，從而慢慢減少對獲客的依賴。

　　同時用戶運(yùn)營不再將營銷成本集中在活動上，而是將一部分費(fèi)用放到日常運(yùn)營商，根據(jù)用戶的不同階段給予不同優(yōu)惠，有的放矢地花錢。

　　流量思維：關(guān)注活動期間業(yè)績，活動后業(yè)績跟活動前一樣，通過采買流量來維系業(yè)績。

　　用戶思維：關(guān)注活動后的業(yè)績，活動后業(yè)績高于活動前業(yè)績，通過用戶留存來提升業(yè)績。

　　流量思維下的轉(zhuǎn)化漏斗：提升每一個環(huán)節(jié)的流量轉(zhuǎn)化率。

　　通過提升落地頁——商品頁——購物車——訂單頁——支付層層轉(zhuǎn)化率，讓每一次的流量都盡可能被轉(zhuǎn)化和提高客單價。

　　所以設(shè)計了很多功能，比如商品推薦、優(yōu)惠券、購物車滿贈等。

　　但用戶今天可能只是來逛逛，把想要買的商品放進(jìn)購物車，并不是要立即下單，等下一次湊夠了再下單。

　　如果為了提升轉(zhuǎn)化率，就可能設(shè)計一個特別喜歡給用戶推薦商品的功能，讓用戶買了自己會后悔的商品，比如各種捆綁銷售。也為了刺激用戶轉(zhuǎn)化，會盲目降低商品價格，導(dǎo)致毛利率降低。

　　用戶思維下的轉(zhuǎn)化漏斗：如何讓用戶下更多訂單，提升高頻用戶比例。

　　通過用戶分層，將用戶區(qū)分成0單新客、1單用戶、2單用戶不同的用戶，給予不同的優(yōu)惠或用戶權(quán)益。

　　其中高頻用戶是用戶運(yùn)營的關(guān)鍵，他們可能只占20%，但貢獻(xiàn)了80%業(yè)績。只要留住了老客，企業(yè)的基本盤就不會變。

　　所以，首先是確定企業(yè)的高頻用戶標(biāo)準(zhǔn)——“多少時間內(nèi)下了幾單”。

　　然后挖掘高頻用戶需求，提升留存率，培養(yǎng)出一批忠實(shí)用戶。

　　再根據(jù)忠實(shí)用戶畫像，有針對性地選擇渠道，篩選出跟忠實(shí)用戶畫像一致的新客，新客留存率自然會提高。

　　相比較流量轉(zhuǎn)化漏斗，用戶轉(zhuǎn)化漏斗也更容易制定目標(biāo)和完成目標(biāo)。

　　制定目標(biāo)：拆解現(xiàn)有用戶分層結(jié)構(gòu)，確認(rèn)未來總用戶數(shù)和每一層的用戶占比，再考慮客單價和頻次，即可制定出業(yè)績目標(biāo)。

　　完成目標(biāo)：通過引入更多新客，留存更多老客來提升用戶數(shù)；通過用戶分層，提升不同層級的用戶訂單數(shù)來提升人均訂單，提升客單價則是通過包郵、滿減、搭售等傳統(tǒng)手段來實(shí)現(xiàn)。

　　商品思維源自傳統(tǒng)企業(yè)，線下傳統(tǒng)企業(yè)沒有用戶數(shù)據(jù)，只有交易數(shù)據(jù)，所以只能圍繞交易數(shù)據(jù)做策略。而交易數(shù)據(jù)，就是有多少筆交易，賣了哪些商品。因此，傳統(tǒng)企業(yè)有著根深蒂固的“商品思維”。

　　商品思維是“賣貨思維”。人貨場框架里以“貨”為核心。

　　商品部根據(jù)市場調(diào)研開發(fā)新商品，市場部則策劃促銷活動或通過不同渠道將商品賣出去。

　　看起來很合理，也很簡單，但在實(shí)際運(yùn)營過程中有各種問題。

　　以零售企業(yè)為例，企業(yè)靠兩三款爆品發(fā)展起來后，為了追求業(yè)績增長，會拓展更多品類，開發(fā)更多新商品。

　　但新商品的開發(fā)往往并不會進(jìn)行真正的“用戶調(diào)研”，而是看競爭對手推出了什么商品，買來競爭對手的商品，在企業(yè)內(nèi)做調(diào)研后，就快速推出了。

　　線下零售企業(yè)主要有兩個部門：商品部(或采購部)和市場部，商品部負(fù)責(zé)采購商品或研發(fā)新商品，市場部負(fù)責(zé)銷售商品。

　　商品部主要背新品數(shù)指標(biāo)，同時背銷售額指標(biāo)。為了完成指標(biāo)，風(fēng)險最低的就是“借鑒同行”。

　　因為有了同行背書，更容易說服老板，完成銷售指標(biāo)也更有保障。

　　但為了說服老板，往往會高估銷售數(shù)據(jù)。最終，可能只有30%的商品完成銷售指標(biāo)，另外70%的商品沒有完成指標(biāo)，就出現(xiàn)了業(yè)績?nèi)笨凇?

　　為了填補(bǔ)業(yè)績?nèi)笨冢唐凡啃枰_發(fā)更多新品，制定了更高的新品數(shù)指標(biāo)，從而陷入了無限循環(huán)。

　　滯銷商品越積越多，從而占用了企業(yè)大量資源。然后市場部不得不策劃促銷活動，降價銷售滯銷品。

　　但市場部的銷售額考核占比更高，所以更傾向于賣熱銷爆款，并不會真正大力推廣滯銷品，滯銷品的銷售業(yè)績往往。

　　而在線上電商平臺，早期分成品類運(yùn)營、商家運(yùn)營、流量運(yùn)營、活動運(yùn)營等不同角色，由品類運(yùn)營來承擔(dān)開發(fā)商品的工作，由流量運(yùn)營和活動運(yùn)營來負(fù)責(zé)銷售。

　　雖然，品類運(yùn)營既負(fù)責(zé)引進(jìn)商品，也負(fù)責(zé)策劃品類活動，但仍舊更關(guān)注商品，而不是關(guān)注用戶。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)公司引入“用戶思維”，開始設(shè)立用戶運(yùn)營崗，慢慢轉(zhuǎn)變以用戶為中心的運(yùn)營方式。

　　* 壘磚頭和數(shù)人頭的概念，由衛(wèi)哲先生和胡興民教授提出

　　商品思維是什么商品可以賣得多，就更多地采購。就像“壘磚頭”一樣，通過堆疊不同的磚頭來完成一堵堵墻，最終蓋出一棟房子。

　　但不知道有多少用戶會來買“房子”，所以很容易造多了，賣不掉。

　　用戶思維則是進(jìn)行用戶分群和用戶分層后，by人群差異化運(yùn)營。

　　用戶分群就是根據(jù)人群特征將同一類用戶分到一起，形成一個個用戶群體，比如分成老人、學(xué)生、媽媽。

　　不同人群的需求不一樣，根據(jù)不同用戶群的需求來提供對應(yīng)商品，根據(jù)用戶量確認(rèn)采購的數(shù)量，以終為始，更加有指導(dǎo)性，可以增加銷售額和減少庫存積壓。

　　用戶分層是根據(jù)用戶頻次和用戶消費(fèi)時間來將用戶劃分成首單、低頻、中頻、高頻、流失等不同層級。

　　不同層級的用戶對企業(yè)忠誠度和價格敏感度是不一樣的，可以更加有針對性地設(shè)計運(yùn)營抓手，減少成本。

　　從“數(shù)人頭”角度設(shè)定目標(biāo)和相應(yīng)抓手，就需要考慮如何吸引新用戶，讓用戶下第一單、第二單、第三單。

　　根據(jù)用戶復(fù)購頻率，在合適的時機(jī)觸達(dá)用戶，讓用戶回來下單，提升中高頻用戶的占比。針對中高頻用戶，則要考慮如何鎖客，防止流失。

　　企業(yè)運(yùn)營者需要從“壘磚頭”的商品思維，轉(zhuǎn)變成“數(shù)人頭”的用戶思維。圍繞用戶設(shè)計業(yè)績增長模型，才更容易不走彎路，浪費(fèi)無效的資源。

　　相較于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)的留存抓手更少，原因出在不知道用戶是誰，具體有三種狀況。

　　這里指的是純賣貨的企業(yè)，即早期消費(fèi)品企業(yè)。

　　通過渠道和經(jīng)銷商將商品賣給消費(fèi)者，只有B端交易數(shù)據(jù)，沒有C端交易數(shù)據(jù)。不知道客戶花了多少錢，買了多少件商品。而且企業(yè)和消費(fèi)者之間隔了很多層關(guān)系，無法收集到用戶信息。

　　現(xiàn)在隨著“一物一碼”和“掃碼關(guān)注公眾號”等手段的普及，企業(yè)可以直接接觸到用戶。但愿意掃碼的用戶畢竟比較少，能覆蓋10%用戶已經(jīng)非常不錯了。

　　主要是餐飲、便利店等有線下門店的零售企業(yè)。

　　消費(fèi)者到店消費(fèi)，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要先注冊才能消費(fèi)，只需要付錢就可以，只會留下一筆交易記錄，不會留下用戶數(shù)據(jù)。

　　近幾年，隨著線上支付的普及，以及“支付即會員”的方式讓用戶留下信息。已經(jīng)將交易數(shù)據(jù)和用戶數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)上，可以清楚地知道用戶是誰，在什么時候消費(fèi)了什么商品。

　　很多企業(yè)，既在淘寶天貓、京東等電商平臺開店，同時又有線下門店，還有經(jīng)銷渠道。甚至有些企業(yè)，還有自己的獨(dú)立APP。所有的渠道都有用戶數(shù)據(jù)，但不同渠道之間的數(shù)據(jù)卻是割裂的，就會看不清用戶狀況。

　　比如一個用戶，一年都不在線下門店消費(fèi)是不是流失了呢？不一定，他可能去天貓店消費(fèi)了。用戶可能流失了但他還關(guān)注你的微信賬號、抖音賬號，也不能說是真的“流失”了。

　　還有經(jīng)營多個品牌的企業(yè)，用戶可能不在A品牌消費(fèi)，但可能在你的B品牌消費(fèi)。

　　解決方案是“OneID”，同一個用戶在企業(yè)數(shù)據(jù)庫里只會記錄一次。讓多個渠道，多個品牌的用戶打通。不少公司已經(jīng)在推進(jìn)“OneID”的進(jìn)展，隨著技術(shù)的不斷成熟和成本下降，相信普及率會越來越高。

　　用戶運(yùn)營的快速發(fā)展有三個關(guān)鍵要素：

　　有了智能手機(jī)和移動支付后，通過收銀POS機(jī)掃碼，可以獲得用戶數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，每一筆交易都能知道是誰消費(fèi)了。

　　再加上大數(shù)據(jù)技術(shù)的成熟，企業(yè)打通了線上線下全渠道數(shù)據(jù)，同一個用戶不在門店下單，甚至轉(zhuǎn)到天貓店下單，用戶并沒有流失，無需花費(fèi)無效成本進(jìn)行流失召回。

　　隨著圖片、視頻、直播等技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容更加豐富，激發(fā)了用戶潛在需求。再通過粉絲關(guān)注，微信群等方式，找到同一批用戶變得越來越簡單，原來是小眾的需求，也不再“小眾”，人群消費(fèi)趨于多樣化、圈層化。

　　而手機(jī)和微信讓每一個用戶都可以被觀測追蹤到。

　　企業(yè)除了面臨流量成本增加的問題外，企業(yè)本身還有不停追求增長點(diǎn)的需求，不然無法滿足股東和員工的需求。所以如何搶占優(yōu)先高位，避免被競爭淘汰，也促使企業(yè)從流量思維轉(zhuǎn)型到用戶思維。

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