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　　花了預算投放，為什么看不到效果？用戶來了為何不買？推送效率非常低怎么辦？也許你該試試精細化運營。

　　本文的主要內容如下：

　　企業(yè)做精細化運營的初衷及必要性；四個關鍵重新定義精細化運營之道；從運營視角透過場景解讀精細化運營的發(fā)展階段演變；精細化運營中的一個重要概念——閉環(huán)；用戶層級體系和運營策略的統(tǒng)籌與實踐；技術、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)是精細化運營的三個必備支點；數(shù)據(jù)分析是企業(yè)實現(xiàn)精細化運營最重要的能力。

　　企業(yè)為什么要做精細化運營呢？

　　如果一時沒有答案，先想想看這三個問題：花了預算投放，為什么看不到效果？用戶來了為何不買？推送效率非常低怎么辦？

　　這些是大多數(shù)公司每天都會面對的問題，本質上是因為一段時間內，錢與用戶都是非可再生資源，“有限”是其最大的特點。

　　所以，對于企業(yè)來說預算與流量都是有限的，因此，企業(yè)希望做精細化運營，其實是希望能花出去的每一分錢都有效果，最好是來的每個用戶都留下，留下的每個用戶都活躍，活躍的每個用戶都付費轉化，付費的每個用戶都復購。其實這些都是企業(yè)想要實現(xiàn)精細化運營背后的原因。

　　那么，到底什么是精細化運營呢？我認為有四個比較重要的方面，下面我們一起來看看。

　　這個詞本身的含義是掙多少錢花多少錢，在這里的含義是花多少錢做任何一件事情，是取決于這件事能給你帶來多少效果。我們在工作中常提到的渠道效果、功能迭代、運營效果等評估都是源于這個理念。

　　用戶需求越來越難滿足的時候，企業(yè)應該在最小化打擾用戶的情況下撬動他的需求，達到每一次用戶觸達，都可以產(chǎn)生良好的效果，現(xiàn)在很多企業(yè)追求的個性化運營想要達到的也是這個目標。

　　每一個東西都要發(fā)揮最大的價值。如常見的坑位運營，產(chǎn)品內部曝光量比較大的地方會設置幾個坑位增加轉化。再比如優(yōu)惠券是非常重要的營銷工具，但它和成本是強相關的，企業(yè)希望所有投出去的優(yōu)惠券，都最大程度帶來效果。

　　伺機而動這個概念比較抽象，我以券商行業(yè)舉個例子，大多數(shù)情況下，券商行業(yè)的運營突然想起了一些 30 天沒有活躍的流失用戶，便通過推送平臺上利率非常高的理財產(chǎn)品的消息來召回她們，這就是運營同事日常做的，想起某類用戶就開始推送。

　　還有一種情況，運營同事在某一個節(jié)點等著用戶，等他到了就去觸達他。比如發(fā)現(xiàn)用戶開戶的過程中，在視頻驗證的時瀕臨流失，運營同事便給用戶推薦一些只要用戶完成了開戶，便可以擁有一定權益的理財產(chǎn)品，一方面完成開戶轉化率，另一方面也完成了開戶之后購買產(chǎn)品的目標，兩方面都是更聚焦觸發(fā)意圖的方式。所以，我把它叫做伺機而動。

　　另外一個場景，我們在做活動的時候，有一些用戶會被活動激活，另外一部分不會，你完全可以思考那些沒被激活的人，到底是什么樣的原因，有沒有方法可以通過二次激活再召回，就像我們平時做優(yōu)化的時候優(yōu)先召回處于漏斗底部的人，因為處于漏斗越下層的人越容易召回，越上層的人，越難召回。所以，伺機而動本質上是要抓住有意愿的人。

　　以上是我總結的精細化運營的四個關鍵。接下來我以一個運營人的視角，為你講述一下精細化運營的場景和精細化運營的發(fā)展階段。

　　這個時期我們沒有意識到很多東西是有限的，在每天排期做活動，今天排不上排明天，明天排不上排后天，總有一天可以排得上我的活動，每天的工作就是上活動、下活動、上素材、下素材。甚至包括投放和推送也是，別人投什么和推什么我也跟著投什么、推什么，至于推什么用戶喜歡，我沒有那么關心，因為那時候我可以觸達到你，已經(jīng)很不錯了。

　　到第二個階段，流量紅利逐漸稀少，我們會發(fā)現(xiàn)不行，效果不夠好，預算也有限，市場也沒有之前那么好，不再是之前那個狀態(tài)，開始意識到要把它做的好一點，怎么做好呢？

　　一次只做一件事情，把事情的目的想的清楚明白，所有手段只配合這個目的，一次只激活一部分人，在這樣的情況下，可以保證我的效果。

　　企業(yè)意識到聚焦的作用之后，采集數(shù)據(jù)的需求凸顯出來，企業(yè)的一部分數(shù)據(jù)進入到度量階段，剛開始存在數(shù)據(jù)滯后的情況，如做完活動之后復盤用戶觸達率、轉化率等情況。如果效果好，運營會拿這些數(shù)據(jù)反推，下次該怎么做，如果效果不好，看完數(shù)據(jù)就沒有后續(xù)了。

　　這個階段一般從渠道開始，因為渠道直接與錢相關，有很明顯的成本，所以企業(yè)會首先重視效果評估。

　　但是，運營是隱性成本或者叫機會成本，沒有那么明顯，因此在比較靠后的階段開始有數(shù)據(jù)意識，開始從效果評估轉到用戶運營、產(chǎn)品運營、活動運營等，所以第三個階段是滯后度量。

　　滯后的數(shù)據(jù)不能完全滿足我們，因為企業(yè)都希望用最小化成本測出效果，并把效果投到最大化的市場，所以我們需要采用小規(guī)模測試，如產(chǎn)品、功能的測試，直到測試出好的效果才投錢。

　　這個環(huán)節(jié)其實對數(shù)據(jù)的需求更明確和嚴格，需要獲得具有時效性的數(shù)據(jù)，不能做一個活動等一周，再去復盤和做投放，我們希望一兩天之內能拿到數(shù)據(jù)，快速迭代。所以這個階段對數(shù)據(jù)的基本訴求是 T+1。

　　企業(yè)開始擁有實時獲取數(shù)據(jù)的能力，就可以隨時看到用戶的行為與反饋，再通過數(shù)據(jù)和技術的加持，基于標簽和畫像，我們可以做很多事情，如個性化推薦和推送。所以，個性化時代是第五個階段。

　　回顧這個演變過程，從本質上來看對應著數(shù)據(jù)的演變，經(jīng)歷了沒有數(shù)據(jù)、有一些滯后數(shù)據(jù)、有一定時效性數(shù)據(jù)、可獲取實時數(shù)據(jù)這幾個階段，所以精細化運營與大數(shù)據(jù)技術是協(xié)同發(fā)展的。

　　關于精細化運營，我認為“閉環(huán)”是一個至關重要的概念，所有事情如果沒有閉環(huán)的話，效果會大打折扣，下面我們再來看看如何構建精細化運營的閉環(huán)。

　　企業(yè)需要想清楚用戶分為幾層，以及每一層的相應運營策略。用戶分層本質上代表了用戶的成長體系，如果要用戶沿著成長軌跡一步一步成為忠實用戶，企業(yè)需要搭建出比較合理的通道。

　　企業(yè)需要為每一層用戶針對性的設計活動目的，再配合活動的目的決定素材、內容、時間段、觸達方式，每一個基于不同分層，策略都不一樣。

　　內部承接，可以通過這個例子來更好地理解，運營在渠道評估的時候發(fā)現(xiàn)，流量除了來自抖音、頭條之外，還來自 B 站，運營想把這些人留下來，決定未來增加在 B 站上的投放。但是，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn) B 站用戶會頻繁的瀏覽商品詳情，但是購買率很低，推測是因為其用戶年齡偏小，可能是一些喜歡二次元的小朋友，他們有購買欲，但是沒有更多的財力。

　　所以，雖然 B 站是一個好渠道，但是要做大規(guī)模投放，產(chǎn)品要有核心承載，不能直接推薦超過用戶消費能力的超大牌奢侈品，可以在推薦的產(chǎn)品里面加一些輕奢和快時尚品牌。

　　技術、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品層面實現(xiàn)標簽管理、用戶畫像和精準推送。

　　采集并實時了解數(shù)據(jù)，復盤活動效果，及時調整策略，準備二次觸達。

　?。ǖ谒牟胶偷谖宀皆诤竺嫖視敿氷U述，這里就不贅述了。）

　　記錄運營策略和用戶群體的匹配程度，如評估運營手段與用戶分層是否匹配，根據(jù)結果，再在實驗中豐富策略庫。因此，分層很重要，它如果不科學，企業(yè)要重新調整分層，逐漸變成一個科學的用戶分層。

　　很多企業(yè)都在強調用戶畫像，這是很典型的用戶分層。其實用戶畫像有一個演進過程，一開始通過一些外部獲取的數(shù)據(jù)構建用戶畫像，比如說：消費能力、所處的人生階段、興趣愛好、社交情況、教育水平等，這是最早期的用戶畫像。

　　后來，慢慢演變?yōu)闃撕?，現(xiàn)在很多運營說他們會應用標簽做一些活動，我問他們標簽是什么？

　　他們的回答一般都是像性別、年齡、職業(yè)、所處地域等標簽。其實，在我看來這些不是真正完整的標簽，或者說不是標簽最重要的部分，這些叫靜態(tài)標簽，靜態(tài)標簽不是絕對的靜態(tài)，只是說短時間內用戶不會改變的標簽，與它相對應的就是半動態(tài)標簽與動態(tài)標簽，半動態(tài)標簽確實是會變化的。

　　但是我們不會記錄變化的過程，比如說賬戶余額，它會存在變化，但我們只記錄它的最后結果：賬戶余額是 10 元，因此我不知道此時用戶的賬戶余額的增減。

　　動態(tài)標簽，不只是變化的，還會記錄變化的過程，如記錄買了什么東西，近三個月購買多少次，用了多少張優(yōu)惠券，這些是動態(tài)標簽。

　　當企業(yè)具備比較完整的標簽后，就可以再通過結合生成更完整、更有時效性的用戶畫像。

　　事實上，企業(yè)如果要真正地用好標簽，需要最后做一層抽象，到底哪個指標通過什么樣的方式結合，能夠判斷這個能力代表消費偏好、消費行為、活動程度、訪問偏好等用戶特征，所以標簽抽象后構建用戶畫像才是一個完整的流程。

　　下面我通過一個例子具體闡述：

　　上圖是電商或新零售行業(yè)標簽體系的框架，分為基本信息、會員特征、消費特征、活躍特征、臨時標簽等幾大類。

　　基本信息可分為人口信息、社會學信息；會員特征分為會員類型、會員壽命、會員信息；消費特征分為消費總規(guī)模、交叉消費、消費能力和頻次、活動偏好；活躍特征分為線上活躍、線下活躍；臨時標簽可以從觸達、粘性、轉化等不同方向獲取。當然，盡管上述標簽已經(jīng)很全面，但是企業(yè)具備這些標簽還永遠不夠，下面我通過一個例子來闡述原因。假設運營要策劃一次北京地區(qū)的客戶回饋活動，應該選什么樣的人群作為活動推廣對象呢？

　　首先要選出注冊地在北京，還要是老客戶，訪問頻次高，有購買行為，總結下來是近 3 月內訪問網(wǎng)站 3 次以上，至少購買過 1 次，注冊地在北京且近 1 周沒有買過資生堂的產(chǎn)品，可以認為是忠誠老客戶。

　　為什么要要求近 1 周沒有買過資生堂的產(chǎn)品呢？

　　因為此時的運營目的是觸達、回饋用戶，讓用戶覺得平臺很看重他，會給他一些定制化的優(yōu)惠，如果近一個月用戶已經(jīng)買過該產(chǎn)品，說明需求已經(jīng)釋放了，再推送給這類用戶，無法讓他們獲得滿足。這個例子我沒有寫的很嚴謹，不過基本概況了我做活動時圈定用戶群的方式，所以有標簽還遠遠不夠。

　　接下來，我們再看用戶分層，做用戶分層前要先有用戶畫像，整合用戶畫像，進行二次分析做分層，對于這樣的分層，才可以有具體的策略。比如說：可以按照用戶生命周期來分層：新用戶、成熟用戶、忠誠用戶、流失用戶。

　　對于不同的群體有不同的運營策略，對于新用戶有一些比較強烈的引導，推一些高頻低門檻的產(chǎn)品快速完成轉化，對于流失用戶我們要召回，中間要做一些干預。

　　企業(yè)還可以根據(jù)用戶訪問頻率和對企業(yè)的貢獻的價值把用戶分成高頻高價、高頻低價、低頻低價、低頻高價。

　　對于高頻高價的用戶，是企業(yè)最重視的一群人，他們有什么需求，企業(yè)都盡量滿足，人也不會太多；高頻低價的用戶是平臺上最龐大的一部分人，幾乎 80% 的人都在這部分，很難在運營手段上對他們做什么針對性的操作，一般對應的優(yōu)化操作會落在產(chǎn)品上，通過產(chǎn)品的功能與機制來優(yōu)化，在運營上不做任何干預，讓它野蠻生長。

　　但是運營需要監(jiān)控，如果一些用戶開始往低頻低價遷移，需要有預警來告訴我們需要采取干預措施了；低頻高價的用戶是潛力群體，他們可以給你帶來高價值，但他們現(xiàn)在還不是你的忠實用戶，這些人是企業(yè) PR 層面重要的對象，需要對他們做一些交叉?zhèn)鞑?；關于低頻低價的用戶在人力成本有限的情況下可以暫時不采取針對性運營措施。

　　同時，企業(yè)也可以通過對促銷敏感程度分為：促銷狂熱者、促銷敏感者、促銷中立者、促銷冷淡者。

　　促銷冷漠者，幾乎會忽視促銷，只看自己的需求，有需求買得起就買，買不起就不買；促銷中立者，某些促銷會感興趣，可以在瀕臨流失時，推送促銷，進行召回；促銷敏感者，大多數(shù)促銷信息都會對其產(chǎn)生購買意愿的推動，可以定期推送促銷活動，提升轉化；促銷狂熱者，會自己尋找優(yōu)惠信息，找到優(yōu)惠券過程很享受，所以沒必要對其推優(yōu)惠券。

　　當然，還有其他的分類方法，比如說按照積極程度、活躍度、轉化方式等，基于不同的方法對用戶做分群，再有一些針對性的運營手段。

　　上圖總體概括了精細化運營在做什么事，通過標簽選定用戶群，再定制活動，繼而對活動效果進行評估，最后總結活動相關經(jīng)驗，從而有依據(jù)的制定下一次活動。

　　總體來說，企業(yè)要完成精細化運營的這個閉環(huán)，需要三方面的支撐：技術、產(chǎn)品和數(shù)據(jù)的支撐。技術可以通過企業(yè)自身，也可以通過第三方平臺如神策數(shù)據(jù)，關于技術，我就不詳細闡述了。

　　關于數(shù)據(jù)，企業(yè)需要注意四點：

　　第一，企業(yè)一定要收集用戶的行為數(shù)據(jù)；第二，企業(yè)要將行為數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)打通，因為有時候用戶發(fā)生前端行為之后，后續(xù)可能沒有完成業(yè)務轉化，如果只有前端行為，能做的事情很局限；第三，打通行為數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)后，需要有正確的用戶標識；第四，企業(yè)要合理的構建用戶標簽、用戶屬性等。

　　產(chǎn)品功能各個企業(yè)不一樣，我以神策分析產(chǎn)品為例，用戶分群、屬性分析都是精細化運營的很好的支撐，現(xiàn)在我們也做了加強版的標簽管理，可以將凌亂繁雜的標簽有序化管理，同時，我們進一步地在探索將營銷計劃與神策產(chǎn)品結合。

　　總之，通過功能強大的產(chǎn)品的加持下，運營可以將更多的精力投入到探索運營新突破上，而不是一些重復的瑣事。

　　下面通過幾張圖來感受一下：

　　數(shù)據(jù)分析在精細化運營下，從后續(xù)追蹤的角度來講可以分為四類：觸達效果評估、內部承接效果的評估、營銷工具的評估（如優(yōu)惠券有多少人用了、多少人復購）、營銷工具的敏感度測試（如典型的優(yōu)惠券定價）。

　　上圖模擬了我評估一個活動觸達效果的所重視的數(shù)據(jù)指標。事實上，雖然活動載體可能不一樣，如短信、APP 消息、Banner、H5 等，但是本質上企業(yè)追蹤的都是這個活動觸達了多少人，多少人點了鏈接，多少人瀏覽了頁面，繼而評估點擊率、轉化率等。

　　有時候運營會考慮新老用戶占比，舉個例子：為多吸引一些新用戶，在外部投放 H5，如果 H5 觸達之后發(fā)現(xiàn) 80% 都是老用戶，即使 UV 值很高，人很多，也不代表是好的，所以需要把新老用戶占比也列出來，如上圖右下角。

　　此外，我評估活動的轉化效果一般會看，完成轉化漏斗情況、七日留存、次月留存等指標。如一個手機銀行的活動的目的是增加用戶完成注冊與開戶的數(shù)量，我關心的就是他從活動頁進來之后，有沒有完成漏斗（如下圖左邊），同時，我也會評估用戶留存的情況，是不是因為這個活動，黏性變高了。

　　關于內部承接效果的評估，前面有介紹過，這里就不贅述了?？傊痪湓挘層脩舻氖状钨徺I過程通暢，必須根據(jù)用戶的喜好來設計產(chǎn)品，即在產(chǎn)品內做好用戶的承接工作，在內容、品類、價格上和活動對象畫像相符，盡量減少一輪游用戶。

　?。?）評估每張券的受歡迎度和使用群體

　　此時，我們的評估指標一般是領取率、使用率、使用頻次分布、新用戶占比等，評估維度為門店、券的類型、券面額等。

　?。?）評估不同券的使用偏好

　　什么樣的人愿意用券，新用戶還是老用戶，高價值用戶還是小白用戶更喜歡用券？同樣，可以從門店、平臺、券類型、券面額等維度進行分析。

　　（3）評估券的增效

　　我們會思考，用戶用券沒用券，給企業(yè)帶來的 GMV、留存是否有變化？評估指標為客單價、復購率等。

　　營銷工具的測試里面，我們會比較關心到底券的定價合理不合理，希望用最低的價格能夠撬動用戶。比如說 5 元的券夠用，10 元比 5 元的券能多帶來 5% 的客單價提升，此時，我可能更愿意選擇 10 元的券。

　　關于評估券的增效根據(jù)受歡迎程度、拉新能力和盈利能力、長期效果和成本也有不同的評估指標和評估方法，可以通過下面的幾張圖來感知：

　　以上基本上是我想給大家分享的內容，下面我再帶著大家回顧一下最開始的三個問題：

　　第一，企業(yè)花了錢投放，為什么看不到效果？

　　這個問題其實牽涉很多因素，如果企業(yè)設置了數(shù)據(jù)追蹤，可以查看投放渠道的瀏覽數(shù)、下載數(shù)、注冊數(shù)、實際轉化數(shù)等數(shù)據(jù)，在這樣的數(shù)據(jù)監(jiān)控流程之后，企業(yè)才可以比較容易的找到用戶在哪個環(huán)節(jié)流失了，因為不同渠道對應的流失過程、流失原因不一樣，對應的解決方案也不一樣。

　　第二，用戶來了為什么不買？

　　在前面，我們闡述了精細化運營的閉環(huán)，用戶來了不購買的原因會有很多種。但通過數(shù)據(jù)分析，如漏斗分析，它可以清楚地告訴你，用戶在哪一步流失，從而定位未購買原因，如當我看到用戶流失了，我一般會分成一個周期來看，如果他沒有完成我想讓他完成的動作，他會去哪里，哪些事情吸引了他的注意力，從而判斷做什么樣的事情可以挽回他。

　　第三，推送轉化率太低怎么辦？

　　這個問題前面探討了很多，我們可以通過精細化運營、測試等方式找到到底什么樣的群體，對什么樣的活動反應是最大的，從而精準推送，增加轉化率。

　　以上就是我的全部分享，希望對你有幫助！

　　作者：朱靜蕓，公眾號：神策數(shù)據(jù)

　　本文由 @神策數(shù)據(jù) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

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