8月23日，華為內(nèi)部發(fā)布了由任正非發(fā)表的《整個(gè)公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤合現(xiàn)金流》。其中，提到了一句話：把活下來作為最主要綱領(lǐng)，邊緣業(yè)務(wù)全線收縮合關(guān)閉，把寒氣傳遞給每個(gè)人。

今年是新冠疫情出現(xiàn)的第3個(gè)年頭，從前期的“全國蔓延”到現(xiàn)在的“區(qū)域性爆發(fā)”。人們對(duì)待疫情，開始從最初對(duì)病毒的恐懼變成了對(duì)工作/生活困擾的擔(dān)憂。這種擔(dān)憂延續(xù)到了生活中的方方面面，消費(fèi)習(xí)慣的改變甚至于到了餐桌之上。

橘先生一直對(duì)食品板塊很感興趣，新消費(fèi)賽道從21年上半年的資本熱捧到如今的“無人問津”，22年預(yù)制菜行業(yè)的“如火如荼”到“雷聲大，雨點(diǎn)小”的“黯然退場(chǎng)”。一時(shí)之間，國內(nèi)唱衰食品板塊的聲音此起彼伏。

可事實(shí)真的是這樣么？

這次，橘先生邀請(qǐng)到一位資深食品人（匿名：T）。他在食品行業(yè)擁有超過6年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾任職于國營大廠、私企品牌。目前的職務(wù)是產(chǎn)品總監(jiān)，負(fù)責(zé)的板塊主要是產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理方面。

本期訪談，我們重點(diǎn)聊了聊以下內(nèi)容：

• 疫情前后的整個(gè)食品行業(yè)環(huán)境變化，作為一名食品人的真實(shí)體驗(yàn)和感受

• 疫情發(fā)生后，所在企業(yè)遇到的【坑】和【解決優(yōu)化方案】

• 【品牌化】對(duì)于疫情下企業(yè)的作用

• 后疫情時(shí)代，食品行業(yè)的增長方向以及食品人的“何去何從”

01.食品行業(yè)：跨度3年的困難進(jìn)行時(shí)

橘先生：

咱們認(rèn)識(shí)時(shí)間也不短了。這次應(yīng)該是咱們第一次針對(duì)食品板塊有這么深的交流，同時(shí)這也是我第一次給他人做的行業(yè)性的訪談。

T：

哈哈哈，很高興你的第一次給了我。

橘先生：

(lll￢ω￢)其實(shí)，我很好奇你當(dāng)時(shí)為什么選擇進(jìn)入食品行業(yè)？

T：

這就要提到上學(xué)時(shí)期的事情了。自身考慮到食品屬于民生產(chǎn)業(yè)，任何發(fā)展階段對(duì)食品的需求一直存在。所以，在報(bào)考志愿的時(shí)候，就稀里糊涂入了坑。食品專業(yè)碩士畢業(yè)后，在食品行業(yè)從業(yè)6年了，從目前看來基本也脫離不了這個(gè)行業(yè)了。

橘先生：

你在食品行業(yè)的6年，應(yīng)該說這個(gè)期間貫穿了疫情前與疫情中。你覺得在這兩個(gè)時(shí)期，整個(gè)食品行業(yè)的大環(huán)境有沒有什么明顯的變化？可以舉些身邊例子么？

T：

疫情前的食品行業(yè)其實(shí)已經(jīng)是一艘巨輪了，體量大，波動(dòng)小，一個(gè)字就是穩(wěn)，雖然穩(wěn)定，但還是有很多增長點(diǎn)可以挖掘，也給了小品牌很多生存和發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)。

但是，現(xiàn)階段就像被濃霧環(huán)繞，看不清前路的感覺。疫情給行業(yè)帶來了幾次漲跌，初期也就是20年那段時(shí)間是第一波沖擊，全國疫情防控，居家不出，不管是餐飲連鎖還是工業(yè)生產(chǎn)，幾乎都處于停滯。

這一波的沖擊隨著全國清零，在下半年迎來了報(bào)復(fù)性反彈，20年下半年從大盤看將上半年的影響對(duì)沖掉不少，甚至有的品牌還能維持同比增長。并且，21年的三八節(jié)時(shí)期因?yàn)榇汗?jié)后的報(bào)復(fù)性消費(fèi)，讓很多商家對(duì)下半年的形式都做出了較為樂觀的判斷，從而將全年目標(biāo)上調(diào)。

同時(shí)，因?yàn)橐咔樵蛑辈バ袠I(yè)的快速崛起對(duì)食品行業(yè)也是一波利好，幾大頭部主播的帶貨能力讓商家看到了花錢上直播能夠快速為品牌帶來流量和收益，并且持續(xù)吃直播紅利。

不過，這好景不長。從21年618開始，疫情的影響開始體現(xiàn)到每一個(gè)消費(fèi)者身上，因?yàn)橐咔楣芸貙?dǎo)致收入下滑，直接影響了消費(fèi)欲望，之后一路下滑21年慘淡收尾。

22年初上海的疫情又是雪上加霜，一些新零售品牌吧上海視為主戰(zhàn)場(chǎng)，還有很多供應(yīng)商的公司工廠及倉庫也在上海，上海的癱瘓導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)重影響。

橘先生：

是的。2022年是新冠疫情出現(xiàn)的第3個(gè)年頭，從全國蔓延到現(xiàn)在的區(qū)域爆發(fā)。人們也從最初的對(duì)病毒的恐懼變成對(duì)未知的擔(dān)憂。

區(qū)域性的爆發(fā)會(huì)造成短期的物流阻滯、供需失衡、臨時(shí)封控，這對(duì)于具備完善供應(yīng)鏈的大食品公司可能影響不是那么大，但是對(duì)于一些小廠和新消費(fèi)品牌來說，可能是毀滅性的打擊。

T：

對(duì)，我們也眼睜睜看著一些競(jìng)品就此消失。具體的品牌我就不指出了，之前有一個(gè)品牌在李佳琪和薇婭的直播都有多次露面。用半年時(shí)間做到了類目前三，一年內(nèi)做到了類目第一，融資上千萬。

但是，昨天我再進(jìn)去人家的店鋪，已經(jīng)只剩五六個(gè)鏈接而且都是之前的庫存產(chǎn)品了。另外一家知名的線下連鎖餐飲企業(yè)的線上店，22年7月還在出售21年10月為當(dāng)年雙十一備貨生產(chǎn)的產(chǎn)品。跟他們的供應(yīng)商也接觸過，整個(gè)22年沒有新下訂單。

也跟食品同行進(jìn)行過交流，現(xiàn)在很多企業(yè)都是處于兩難的境地。食品有保質(zhì)期要求，一旦封閉管理，過保就無法繼續(xù)生產(chǎn)銷售。所以，要么有訂單缺少原料庫存，要么備了貨賣不出去，之前的良性循環(huán)已經(jīng)被打破了。

另外，大廠的做法不可擬效。之前看過疫情期間幾家上海食品企業(yè)的專訪，他們的保供措施，很多也借助了非常規(guī)手段，比如申請(qǐng)?zhí)嘏蛘吒宜狸?duì)式的物流輸送。

對(duì)比疫情前后，我原先就職的出口國企受海運(yùn)費(fèi)、匯率影響，效益逐年下滑，好在政府有各種項(xiàng)目補(bǔ)貼，據(jù)以前同事說還可以維持正常生產(chǎn)銷售，但是獎(jiǎng)金績效明顯不如以前。

02.真實(shí)困境：疫情下經(jīng)營的“加法與減法”

橘先生：

除消費(fèi)者需求的改變、倉儲(chǔ)及產(chǎn)能問題，供應(yīng)鏈問題更是疫情期間食品行業(yè)必須要認(rèn)真思考的事情。大廠的應(yīng)對(duì)方式也是有利有弊，例如：①完善供應(yīng)鏈渠道；②搭建需求地工廠；

對(duì)于大企業(yè)而言，它們的考驗(yàn)主要體現(xiàn)在集團(tuán)層面的管控能力和協(xié)調(diào)能力，以及對(duì)不同地區(qū)之間的調(diào)配流轉(zhuǎn)能力。成本也不是小廠能承擔(dān)的，不少新消費(fèi)品牌是靠代工生產(chǎn)。

所以，在這個(gè)大環(huán)境期，你所在的公司有碰到過具體的供應(yīng)鏈問題么？針對(duì)周轉(zhuǎn)率降低和物流問題，企業(yè)有做什么改變和預(yù)案策略么？

不一定是正向的，咱們也可以聊聊負(fù)面案例。

T：

先說說我公司情況，在我加入之前，公司供應(yīng)鏈能力比較單薄。再加上公司食品專業(yè)的同事較少，所以存在較多問題?？梢哉f我們行業(yè)能踩的坑基本一個(gè)不落。

當(dāng)時(shí)，產(chǎn)品的主要問題大概有這么幾類：

一，供應(yīng)商儲(chǔ)備不足，部分環(huán)節(jié)沒有備選供應(yīng)商，缺少議價(jià)能力；

二，供應(yīng)商生產(chǎn)能力有限，前期合作存在較多問題；

三，公司對(duì)自身需求及定位不清晰，產(chǎn)品線混亂；

我入職后主要任務(wù)1是擦屁股，處理之前各種爛攤子；2是借助品牌升級(jí)的時(shí)間點(diǎn)，將產(chǎn)品體系化。這個(gè)就是在20年3月到7月之間完成的，也正好對(duì)應(yīng)疫情后的第一波回暖。

你也知道我之前跟你吐槽過我現(xiàn)在的老板，目前企業(yè)的狀況不算太好。自從老板親自接手線上運(yùn)營后，效益與日俱下，成天喊產(chǎn)品跟供應(yīng)鏈壓價(jià)(lll￢ω￢)

其實(shí)，對(duì)于你這個(gè)問題，我現(xiàn)在只能聊聊一些不正能量的內(nèi)容。其實(shí)之前想說的就是，一個(gè)對(duì)產(chǎn)品和行業(yè)都沒有很深了解的老板是怎么一步一個(gè)坑精準(zhǔn)踩中的。

降本增效，在任何一個(gè)企業(yè)任何的發(fā)展階段都是一個(gè)基本的需求，但是前提是在對(duì)自己有一個(gè)清楚的定位。并且，對(duì)市場(chǎng)有清晰了解的情況下進(jìn)行判斷。

早在市場(chǎng)第一波回暖的時(shí)候，我們已經(jīng)完成了產(chǎn)品的重新定位和分類。也在各環(huán)節(jié)增加了備選供應(yīng)商有的部分也做了平行采購，從原料成本上來說采購成本降幅在10%~25%左右。

但是，當(dāng)時(shí)最大的問題是出在運(yùn)營端，也就是賣不出去貨。產(chǎn)品是經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的，不能完全歸屬產(chǎn)品問題。主要原因是運(yùn)營同事之前非專業(yè)運(yùn)營，是文案崗轉(zhuǎn)崗且沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，能力有限但負(fù)責(zé)重要的推廣。

老板是因?yàn)槔蠁T工舍不得開掉。每次電商端都會(huì)按照自己的判斷提出備貨需求，在所有物料都到倉后，在預(yù)期時(shí)間內(nèi)無法銷售完，就造成了庫存的積壓。

再加上包材設(shè)計(jì)（這一塊不屬于我的工作范疇）存在缺陷，之前也提醒過。但是，為了外觀選擇堅(jiān)持原設(shè)計(jì)，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中存在很多后續(xù)問題。而且，因?yàn)槭抢习逍枰?，所以最后沒有人去承擔(dān)相應(yīng)的后果。

橘先生：

是的。對(duì)于消費(fèi)品行業(yè)來說，運(yùn)營也是十分關(guān)鍵的。如何在大品牌林立的類目中，打出一條屬于自己的道路。不能只靠臆想來布局，運(yùn)營決策都應(yīng)該依據(jù)一定的有效數(shù)據(jù)上做出。增量速度放緩后，企業(yè)過往所積累的弊端也會(huì)成倍地放大。

也正如你提到的實(shí)際情況，運(yùn)營并非僅僅只是把產(chǎn)品上架到平臺(tái)上，就無所事事了。還需要考慮備貨反饋、多渠道布局、活動(dòng)運(yùn)營、流量推廣、售后支撐、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品研發(fā)等多重板塊。

這些問題沒有管理者去試圖解決么？疫情時(shí)期，可謂是企業(yè)的“照妖鏡”。

T：

說實(shí)話，目前我沒有明顯看到效果。因?yàn)槭袌?chǎng)整體回暖，所有問題并沒有在20年底體現(xiàn)出來。到21年3月因?yàn)檫^年后的報(bào)復(fù)性消費(fèi)，38婦女節(jié)的銷量明顯高于預(yù)期.于是，全年的目標(biāo)開始臨時(shí)上調(diào)，并且開始接觸頭部主播。

對(duì)后期影響最大的動(dòng)作就在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)。因?yàn)檩p信所謂的內(nèi)部人員的承諾。在頭部主播沒有明確選品協(xié)議的情況下，參考同類產(chǎn)品下單備貨，導(dǎo)致包材物料庫存積壓，部分過期已無法繼續(xù)使用，原料因生產(chǎn)時(shí)間滯后，在知道無法合作后轉(zhuǎn)為其他產(chǎn)品訂單消化掉了。

同樣，這個(gè)決策是老板自己做的，自己沒有承認(rèn)過決策失誤，也沒有人來為這個(gè)失誤負(fù)責(zé)。在盲目備貨的同時(shí)，正常銷售還是在進(jìn)行，但是因?yàn)槠脚_(tái)單一，缺乏站外流量，站內(nèi)引流費(fèi)用高，看上去GMV還可以，但是利潤并不理想。

一些產(chǎn)品庫存積壓情況還是時(shí)有發(fā)生。簡單來說，就是按照老板的需求備了貨，但是產(chǎn)品賣不掉。同時(shí)，公司缺乏對(duì)庫存產(chǎn)品及臨期產(chǎn)品的處理渠道，導(dǎo)致過期品的耗損成本很高。

之后，意識(shí)到單一平臺(tái)會(huì)比較局限，開始進(jìn)駐抖音，京東等平臺(tái)。但是已經(jīng)錯(cuò)過了大盤的上漲以及平臺(tái)的紅利期，可以說在整個(gè)運(yùn)營節(jié)奏上是比較失敗的。

還有一點(diǎn)是在定價(jià)策略上，主張讓利消費(fèi)者，結(jié)果就是賣的越多，供應(yīng)商賺的越多，我們的利潤空間被壓縮得相當(dāng)嚴(yán)重。

在產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)上也代入了過多的個(gè)人喜好，沒有參考目標(biāo)客群是否接受和理解，至少內(nèi)部吐槽聲音還是比較多的。

所以，整體感覺就是老板在玩沉浸式經(jīng)營游戲，就像是那種模擬經(jīng)營的游戲。所有都按照自己的喜好來?；緵]有考慮過疫情期間是否需要對(duì)產(chǎn)品形式做出改變，是否需要以疫情時(shí)期的食品需求作為宣傳切入點(diǎn)，以及擴(kuò)充產(chǎn)品類別等等。

以上就是目前的負(fù)面案例了。

03.別開玩笑：【專業(yè)】與【品牌】

橘先生：

我進(jìn)入營銷這行當(dāng)，也與各行各業(yè)不少老板交流過。很明顯地分為兩類人，一種是靠著一腔熱血，一知半解對(duì)待經(jīng)營，不會(huì)用人，有時(shí)靠著好運(yùn)氣撐了一段時(shí)間，但最后往往是鎩羽而歸；

另外一種是專家型，懂得企業(yè)經(jīng)營的【不容易】，懂用人，懂獎(jiǎng)人。最有代表的是一位深耕在某個(gè)行業(yè)幾十年的企業(yè)董事，他曾參與到行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化制定。正因?yàn)檎鎸?shí)的接觸，才感受到一知半解與專研深耕的差距。

當(dāng)然，這又是另外一個(gè)話題點(diǎn)。企業(yè)的用人與“傭人”。

T：

哈哈，這個(gè)諧音?？梢詞

之前接觸其他培訓(xùn)的時(shí)候有人做過一個(gè)分享，叫xxx的N種死法，成功的企業(yè)都有共性，失敗的企業(yè)各有各的問題所在。

現(xiàn)在很多新消費(fèi)品牌就是存在這樣的問題，研發(fā)生產(chǎn)都是外包，自己只有品牌運(yùn)營能力，核心的東西不在自己手上。面對(duì)疫情，很考驗(yàn)應(yīng)變能力。

橘先生：

我有一個(gè)比較好奇的點(diǎn)：你這家公司在企業(yè)增速階段，有開展品牌化運(yùn)營么？

當(dāng)然，新消費(fèi)品牌的運(yùn)營跟成熟品牌的運(yùn)營不一樣，更多的需要效果類廣告，即品效合一。

T：

有，后來因?yàn)槠放撇块T的方向和老板自己希望的方向存在偏差，品牌部們負(fù)責(zé)人被干掉了。后面就只有下面的“傭人”們按照老板的想法往越來越看不懂的方向發(fā)展了。

之前也試圖通過聯(lián)名擴(kuò)大品牌影響，跨類目做“出圈”，效果很差。具體情況因?yàn)闆]有深度參與，最多也只是物料需求的承接方，所以不是很清楚其中問題所在。

但是看過我前面說過的半年干到類目前幾名的那個(gè)品牌，感覺他們商業(yè)化模式比較清楚。首先，自己產(chǎn)品有做出差異化，雖然在專業(yè)角度看是很簡單的方法，但是宣傳上可以包裝得很厲害。

其次，快速通過頭部主播帶貨以及達(dá)人種草占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，之后維持一個(gè)正常的投放和運(yùn)營就可以形成非常好的復(fù)購。而且也迅速的拿到了融資。

也有同行說這是拿了錢離場(chǎng)了，所以現(xiàn)在店鋪都是庫存貨了。但是，如果正常做的話，我認(rèn)為仍會(huì)是比較好的產(chǎn)品和品牌。

橘先生：

是的，品牌化的目的本身就是快速降低消費(fèi)者決策。如果是一味地砸錢，而不注重品牌概念的輸出，消費(fèi)者為何要支付更高的溢價(jià)呢？如果你說產(chǎn)品好，中國市場(chǎng)上可從不缺少平替品。

很多運(yùn)營不理解這個(gè)概念，一味地砸錢做投放。這類經(jīng)營者會(huì)陷入一個(gè)怪圈，一不投錢就沒流量，最后往往變成【投錢了，也沒流量】的結(jié)果。

好的運(yùn)營是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。至于壞的嘛，我也深有感觸。正如我之前寫的那篇【COO能力指南】，就diss了一家公司的COO，當(dāng)時(shí)他拿運(yùn)營助理的思維管理運(yùn)營部門。這場(chǎng)寒冬下，任何人的能力都會(huì)展現(xiàn)地一覽無遺。

T：

哈哈哈，你那篇文章寫得蠻有趣。目前我司coo就是老板自己本人了。 

04.終章暢想：后疫情時(shí)代，食品板塊的“何去何從”

橘先生：

咱們剛剛有提到一個(gè)企業(yè)問題，雖然字?jǐn)?shù)不多，但是這也是很多食品企業(yè)所關(guān)心的：對(duì)庫存商品及臨期商品的處理渠道。

其實(shí)，近兩年來，臨期食品行業(yè)也在被資本所關(guān)注。究其原因，也是因?yàn)槿藗兩盍?xí)慣和消費(fèi)的轉(zhuǎn)變，無論是線上臨期食品平臺(tái)，還是線下門店都獲得了資本融資。

你覺得這條冷門賽道的發(fā)展，對(duì)于食品行業(yè)來說，有什么具體影響呢？究竟是利大于弊，還是弊大于利呢？

T：

從整體來說是利大于弊的。

現(xiàn)在很多商超里也會(huì)有專門的臨期專柜，基本在3~5折的范圍。從食品安全的角度來看，出廠前都會(huì)做貨架期的測(cè)試，在符合儲(chǔ)存條件的情況下，保質(zhì)期內(nèi)的食品都可以正常食用，但是或多或少風(fēng)味上會(huì)有一定的影響。

不過，食品畢竟有別于其他商品，越接近保質(zhì)期到期時(shí)間，其風(fēng)險(xiǎn)也越高。目前我了解的一些飲用水的廠家會(huì)針對(duì)臨期水尋找一些大型活動(dòng)或者賽事，以低價(jià)策略解決呆滯庫存和臨期產(chǎn)品以加速資金回流減少損失。

從普通消費(fèi)者的角度，臨期產(chǎn)品縮短了他們對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的使用時(shí)限的要求，因?yàn)橘徺I即認(rèn)可并知曉該產(chǎn)品已經(jīng)處于臨期。但是從采購價(jià)格的角度能享受到較大折扣，還是會(huì)有市場(chǎng)。但是對(duì)這種臨期食品平臺(tái)要求應(yīng)該要更加嚴(yán)格，比如過期食品的報(bào)廢處理公示以及臨期食品上架前需要二次查驗(yàn)等等，我覺得是很有必要的。

我朋友的公司今年年前為他的渠道商備了一大批貨，后來因?yàn)橐咔?，渠道商以沒有正式訂單為由，沒有執(zhí)行采購。然后倒霉的是，他的工廠和倉庫在上海，當(dāng)時(shí)貨在庫里也調(diào)不出來。等疫情過去還有幾個(gè)月到期。后來他們自己在pdd低價(jià)出了一些，也有處理臨期食品的公司聯(lián)系，但是給的價(jià)格都是虧本的，沒有接受。

所以，商家在遇到產(chǎn)品臨期的時(shí)候可能更多希望還是保本的方式自己靈活處置，如果臨期平臺(tái)能夠給商家留有一定利潤空間，對(duì)商家還是比較有幫助的。

橘先生：

食品行業(yè)屬于重資產(chǎn)、資金密集型行業(yè)，本身需要保證良好的庫存周轉(zhuǎn)率，才有健康的現(xiàn)金流供以經(jīng)營及采購。如果廠家生產(chǎn)過多的產(chǎn)品，導(dǎo)致囤貨積壓，下游需求端又賣不出去貨，庫存品就會(huì)由此產(chǎn)生，形成資源錯(cuò)配。

臨期食品的銷售渠道解決食品企業(yè)的庫存壓力，對(duì)于品牌的影響也能控制。畢竟購買臨時(shí)食品的客群，雖然與目標(biāo)客群有所重合，但是仍然在消費(fèi)能力和消費(fèi)意識(shí)上仍有不小的差別。至于【度】的把控，這就是老板們要權(quán)衡利弊的時(shí)候了。

接下來，是最后一個(gè)問題，讓咱們做一個(gè)大的暢想：

你覺得在后疫情時(shí)代，食品行業(yè)的增長方向在哪里？再此基礎(chǔ)上，對(duì)于食品人來說，將何去何從？

T：

我自己覺得食品企業(yè)后續(xù)的發(fā)展可能更需要考慮的是精準(zhǔn)定位和推送了，食品行業(yè)的藍(lán)海可以說非常小了，很少有別人沒去觸碰的地方。

但是，食品有其地域性的限制。怎么針對(duì)各個(gè)地區(qū)不同的飲食習(xí)慣推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的產(chǎn)品，或者讓自身的產(chǎn)品能在具有自身特點(diǎn)的同時(shí)更大眾化，會(huì)是一個(gè)值得花時(shí)間思考的點(diǎn)。

從食品行業(yè)從業(yè)者的角度，疫情期間還是多了解行業(yè)資訊，多學(xué)習(xí)多成長。只要人還要吃飯，就永遠(yuǎn)對(duì)食品有需求。另外，食品在任何時(shí)代都不能脫離口味，可能每個(gè)階段有每個(gè)階段的側(cè)重點(diǎn)。有的做0糖0脂，有的做保健功效，但是回過頭看還是口味為王。

我依然相信好的產(chǎn)品，自己是會(huì)說話的。

05.后記

【我依然相信好的產(chǎn)品，自己是會(huì)說話的】

談話最后回歸到了食品行業(yè)經(jīng)營的本真：好的產(chǎn)品會(huì)自己說話，這是一代食品人由衷的期望。在這艱難的持久戰(zhàn)中，誰走得更遠(yuǎn)，拼的更多的是硬實(shí)力：產(chǎn)品、服務(wù)、運(yùn)營、經(jīng)營與現(xiàn)金流。

Good things sometimes take time.

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橘先生還會(huì)再做幾期訪談，一直想找個(gè)機(jī)會(huì)，與各個(gè)行業(yè)的朋友聊聊他們的現(xiàn)狀與想法。同時(shí)，也能更深入地了解這些行業(yè)的信息。

在發(fā)稿前，T已經(jīng)收到新公司的Offer。作為一名實(shí)干者，他也一直期望能孵化出優(yōu)秀的產(chǎn)品。即便在行業(yè)的寒冬里，他依舊保持著【學(xué)習(xí)】的狀態(tài)。讓他在這寒冬之下穿著【大衣】，仍不斷前行，畢竟：

好事多磨！