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　　作者：高級研究員 海游

　　回歸線下和基本盤是今年快消品行業(yè)熱度非常高的詞匯，之前的2C電商，供應鏈優(yōu)化是從品牌商直接到消費者，后來的B2B，供應鏈優(yōu)化是從品牌商直達終端網(wǎng)點，到這兩年的社區(qū)團購，供應鏈優(yōu)化是經(jīng)銷商直接到消費者。

　　整個供應鏈體系F2B2b2C之中，在資本裹挾和互聯(lián)網(wǎng)工具的加持下，不斷地尋求創(chuàng)新和突破，最終搶占了市場近30%的銷售額，于是大家又重新將目光鎖定到市場占比70%的線下運營。

　　今天我們一起來探討線下運營最關鍵的機制，渠道覆蓋模型的過去和未來。

　　去經(jīng)銷商化是偽專家為了剝奪眼球、販賣焦慮的慣用手段，經(jīng)銷商將永遠存在，但需要不斷地優(yōu)化。渠道覆蓋優(yōu)化的本質(zhì)是經(jīng)銷商經(jīng)營能效的優(yōu)化過程。

　　我們先拆分一下經(jīng)銷商經(jīng)營的基本單元。

　　單元一：老板。他通過資金、倉儲、配送等基本能力搭建區(qū)域市場框架，然后和品牌商對接，擁有選品的能力，核心價值是產(chǎn)品權力。

　　單元二：經(jīng)理。他是一個中間機構，上要面對經(jīng)銷商老板，對經(jīng)營結果負責，下要面對業(yè)務團隊，對管理結果負責，規(guī)模大的經(jīng)銷商可能有不同層級的經(jīng)理，規(guī)模小的經(jīng)銷商可能老板和經(jīng)理合二為一，核心價值是經(jīng)營管理權。

　　單元三：業(yè)務員。他只是執(zhí)行層面，對經(jīng)理負責，服務網(wǎng)點，對產(chǎn)品進行銷售和維護，核心價值是銷售維護權。

　　這是中國快消品發(fā)展幾十年后的沉淀，不可更改，也更不可減少，快消品的發(fā)展離不開經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的組織架構離不開這三個基本單元。

　　1. 三十年前叫做傳統(tǒng)代理模式

　　特點是：代理商自己干，企業(yè)只提供產(chǎn)品和管理人員（管理人員的職責主要是打款、發(fā)貨、溝通費用）。依靠人口的紅利在做生意，在物資相對匱乏的年代，只要能建工廠生產(chǎn)且產(chǎn)品質(zhì)量沒有問題，自然流通就足夠滿足中小型企業(yè)的網(wǎng)點覆蓋需求。

　　2. 二十年前叫做深度分銷模式

　　特點是：企業(yè)經(jīng)營為主導，經(jīng)銷商配送?？煜奉^部品牌商開始布局，以自己的經(jīng)營為主導，經(jīng)銷商跟隨做配送商，深度分銷模式開始運營。

　　企業(yè)為了提高自己的經(jīng)營能效，大量招募業(yè)務作業(yè)人員進行人海戰(zhàn)，無差別掃街，這里最基本的要求是品牌商具備一套可復制、廣適應性的經(jīng)營能效。此時國內(nèi)頭部品牌商的渠道覆蓋開始密集，當然渠道覆蓋模式簡單粗暴。

　　3. 十五年前叫做經(jīng)銷商承包模式

　　特點是：經(jīng)銷商經(jīng)營為主導，企業(yè)做教練。隨著人口紅利的消失，增量市場進入存量市場，品牌商的增量不再像之前那么輕松，利潤壓力隨之而來。

　　其次隨著勞動法的規(guī)范、物價的上漲等等人力費用驟然升高，人海戰(zhàn)顯然會讓很多品牌商吃不消。于是部分品牌商設計好廠商的權利，開始放權給經(jīng)銷商，這里最基本的要求是經(jīng)銷商具備較高的經(jīng)營能效。

　　模式分解下圖可以說明：

　　4. 十年前可以叫做今麥郎四合一模式

　　特點是：經(jīng)銷商老板和基層業(yè)務員由雇傭關系轉變?yōu)楹匣镪P系，企業(yè)做陪練。

　　今麥郎認為分配權越下沉，人員的主觀能動性就越強，只有激發(fā)人員的原始欲望，市場競爭必然所向披靡。

　　從結果來看，今麥郎連續(xù)幾年在市場疲軟的情況下，在四合一模式的運營下，年度增長率領跑快消品頭部企業(yè)。這里最基本的要求是執(zhí)行團隊和經(jīng)銷商均具備一定的經(jīng)營能效。

　　模式分解下圖可以說明：

　　5. 現(xiàn)在和未來可以叫做三權分立合伙模式

　　特點是：經(jīng)銷商老板、職業(yè)經(jīng)理人、基層業(yè)務員三者合伙，企業(yè)做后勤保障。三權分立模式一定是經(jīng)銷商存在的情況下，渠道覆蓋模式終點。

　　不僅充分定義廠商的權利，也更加精準地賦能經(jīng)銷商的經(jīng)理以及業(yè)務團隊的日常作業(yè)，以管理為激勵的核心邏輯激發(fā)各層級的主觀能動性。這里最基本的要求是執(zhí)行作業(yè)&基層管理&經(jīng)銷商具備經(jīng)營能效。

　　模式分解下圖可以說明：

　　小結：我多次提出經(jīng)營能效的概念，這里先做一下解釋，經(jīng)營有能力和效益之分，能效將其合二為一。

　　例如前一段時間接觸的京東物流體系，他們具備很強的配送能力，但是占到銷售額8%以上的配送費用，致使配送效益不符合快消品行業(yè)(廣東區(qū)域物流體系的配送費用占比僅為2%左右)，這就是高能力低能效的表現(xiàn)。

　　其次是業(yè)務團隊從雇傭制到合伙制、分配權的下沉是快消品的必然趨勢，激發(fā)團隊主觀能動性也必然是企業(yè)的核心競爭力，這也是渠道覆蓋模式不得不研究的課題。

　　1. 認清自我、選擇最佳匹配模式：上面我們分析了經(jīng)銷商存在情況下做市場渠道覆蓋的五種模式，既然三權分立是渠道覆蓋的終極模式，那么可不可以一步到位呢，這里還需要進行自我反省，每一種覆蓋模式下的要求是否具備？

　　很多頭部品牌商存在的問題是：

　　a. 長期的“保姆式”服務，讓經(jīng)銷商獨立自主經(jīng)營的能效降低，企業(yè)突然“放開”，面對市場競爭格局，風險很大；

　　b. 長期的“一站式”管理，讓基層業(yè)務團隊養(yǎng)成“重執(zhí)行，輕思考”的習慣，對于市場經(jīng)營能效關注度不足，無法獨立作業(yè)。

　　所以這里的最優(yōu)解是：首先改變企業(yè)團隊的經(jīng)營能效，進而由企業(yè)團隊一對一提升經(jīng)銷商經(jīng)營能效，最后實現(xiàn)全國市場渠道覆蓋模式的升級，要明白歷史不可以被壓縮，但時間可以！

　　2. 經(jīng)銷商的授權程度和網(wǎng)點掌控度，一張圖即可表達。經(jīng)銷商授權程度分析的六大維度有：組織架構、市場發(fā)展、銷售發(fā)展、終端服務、資金墊付、倉儲物流。品牌商網(wǎng)點掌控度分析的五大程度有：完全掌控、部分掌控、輔助管理、監(jiān)督檢查、不掌控。

　　3. 對于品牌商而言渠道覆蓋模式不一定全國一盤棋：渠道覆蓋模式是建立在現(xiàn)有市場的基礎上的，市場有強弱之分，現(xiàn)有經(jīng)銷商經(jīng)營能效有強弱之分，不建議一刀切，原則上各類型經(jīng)營模式需結合市場現(xiàn)狀重新定義，成長期市場注重鋪貨率，成熟期市場關注資源占有，誰的經(jīng)營效率高，誰就是市場的主導者。

　　渠道覆蓋運營關鍵：

　　1. 逐漸提升經(jīng)銷商的自銷能力，企業(yè)團隊由產(chǎn)品的銷售者逐漸轉型為品牌的推廣者以及經(jīng)銷商的教練員；

　　2. 渠道覆蓋企業(yè)如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力；

　　3. 渠道覆蓋必須是整個營銷渠道的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，要強化企業(yè)維護市場秩序的能力；

　　4. 渠道覆蓋的優(yōu)劣不僅體現(xiàn)在對通路資源的引導力和控制力，也體現(xiàn)在對終端的維護上；

　　5. 渠道覆蓋的推進要注重節(jié)奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發(fā)展階段相匹配的營銷網(wǎng)絡及管理模式；

　　6. 覆蓋模式的推進既要根據(jù)市場發(fā)展的客觀需要，又要以內(nèi)部管理能力和市場控制能力為前提。

　　寫在最后：

　　本文是我之前文章《2022年預算規(guī)劃：快消品企業(yè)的線下通路該如何設計？》的姊妹篇，是對國內(nèi)目前頭部品牌商渠道覆蓋模式的縮寫和總結。

　　在互聯(lián)網(wǎng)思潮洗禮之下，過去幾年快消品領域出現(xiàn)了一定程度的創(chuàng)新綜合癥。凡是打著新旗號的，都必須擁護；凡是帶著舊的痕跡的，都必須決裂。有識之士擔憂的是，在這種「唯新是圖」的氛圍中，我們的企業(yè)和組織將極大可能走向錯誤的戰(zhàn)略道路。

　　進入2022年，快消品市場由喧鬧回歸到冷靜，大家又重新把目光聚焦到線下市場，渠道覆蓋模式的地位在逐漸升高，最后再送給相關部門十六字箴言：因地制宜、循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打、保存增量。