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　　在未從事企業(yè)數(shù)據(jù)治理之前，自己雖然已經(jīng)進(jìn)入了公司管理序列，但骨子里仍然是個技術(shù)人員，我對于繼續(xù)從事報表，取數(shù)，bi，數(shù)據(jù)倉庫，數(shù)據(jù)挖掘等工作頗為自信。偶然的機(jī)會開始做企業(yè)數(shù)據(jù)治理，才發(fā)現(xiàn)打開了另一片天地，雖然只做了短短一年時間，但數(shù)據(jù)治理過程中帶給我的別樣的收獲，卻是以前的10年都難以獲得的，今天就跟大家聊一聊。

　　第一，跟頂尖人物學(xué)習(xí)

　　井底之蛙大家都聽過，但任何一個人任何時候，其實都處于井底之蛙狀態(tài)，我們成長的過程，就是不斷跳出一口井跳進(jìn)另一口更大井的過程。以前剛進(jìn)公司的時候，我從師傅身上學(xué)，后來做取數(shù)報表了，就從業(yè)務(wù)人員身上學(xué)，再后來做數(shù)據(jù)倉庫，則從項目經(jīng)理身上學(xué)，再再后來做管理了，基本就不學(xué)了，因為這個時候，更多的是跟員工溝通，更多的是輸出而不是輸入。

　　企業(yè)數(shù)據(jù)治理跟數(shù)據(jù)技術(shù)工作有一個很大的不同，就是經(jīng)常要跟領(lǐng)導(dǎo)互動，因為企業(yè)數(shù)據(jù)治理涉及到公司組織、機(jī)制、流程的變更，這意味著經(jīng)常要跟老板匯報，接受指示，然后做事，然后再匯報，如此周而復(fù)始，雖然壓力有點大，但潛移默化中會受到老板的影響，比如很多事以前自己不敢做，但老板就能給你一些勇氣，后來真做了，發(fā)現(xiàn)也不是想得那么困難。跟公司牛逼的人交流并獲得反饋糾正的機(jī)會，機(jī)會還是很難得的，

　　很多人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)一下子感覺氣質(zhì)都變了，格局變大，不能說是突然的爆發(fā)，而是周圍的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化所致，有句俗話說得好，你周邊人員的平均水平，基本就代表了你的水平，環(huán)境對于人的馴化還是非常厲害的。這讓我想起了進(jìn)化論，你不愿意跟著改變，就只能不進(jìn)則退。

　　第二、超越技術(shù)的束縛

　　以前剛接觸企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時候，總覺得組織、機(jī)制和流程諸如此類的工作跟技術(shù)搭不上邊，挺抗拒這種虛頭巴腦的工作，甚至?xí)?dān)心會荒廢自己的專業(yè)，這是每個技術(shù)人員轉(zhuǎn)型管理中都會碰到的挑戰(zhàn)，我們往往只有一種武器，總想著用技術(shù)改變世界，“手里拿著錘子，看什么都像釘子”。

　　我雖然職務(wù)上已經(jīng)是管理人員，但其實還是技術(shù)人員的心，對外體現(xiàn)出來的工作方式就是對技術(shù)喜歡追根究底，但對管理就沒什么想法，跟著公司原有的節(jié)奏走吧，不大會提什么意見或建議，但從事了企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作后還是發(fā)生了很多改變。

　　在推動企業(yè)級數(shù)據(jù)治理組織建立過程中，我不得不深入的去研究華為的數(shù)據(jù)之道，DAMA中關(guān)于組織設(shè)置的建議，然后結(jié)合公司實際給出具體的方案，這讓我對于組織的力量有了更深的認(rèn)識。

　　我們以前從某領(lǐng)域采集數(shù)據(jù)溝通成本偏大，但當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織建立后，領(lǐng)域的態(tài)度就發(fā)生了變化，因為企業(yè)數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊某種程度上代表了公司，這樣跨部門協(xié)同的效率就順暢了很多，開句玩笑話，我們前5年為了跨部門數(shù)據(jù)采集所做的各種努力，還不如組織架構(gòu)成立幾個月后來得多，這何嘗不是一種生產(chǎn)力，組織架構(gòu)決定系統(tǒng)架構(gòu)，也不是開玩笑。

　　企業(yè)數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊成立后，我順勢也調(diào)整了內(nèi)部的分組結(jié)構(gòu)，從數(shù)據(jù)中臺中剝離出部分人員成立了新的數(shù)據(jù)治理組，同時調(diào)整合作伙伴等相關(guān)資源配置，通過大半年的努力，新的數(shù)據(jù)治理組已經(jīng)為數(shù)據(jù)團(tuán)隊開辟出了一條新的跑道。

　　為了確?？绮块T協(xié)同的成果能固化下來，我們又不得不去考慮擬定相關(guān)制度，重新梳理相關(guān)流程，然后跟各個利益相關(guān)部門去談判，如此循環(huán)，最后再落到系統(tǒng)層面，在這個過程中，我們必須去學(xué)習(xí)流程的梳理方法，能夠擬定流程梳理的模板，然后安排相關(guān)方去填充相關(guān)內(nèi)容，再從流程中發(fā)現(xiàn)不適合的環(huán)節(jié)，然后給出精簡的建議，比如通過開放流程的優(yōu)化，我們將開放時間縮減了很多，而這靠技術(shù)往往是解決不了的。

　　企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作讓我體會到了組織、機(jī)制及流程的價值，現(xiàn)在會主動去研究華為的流程管理，買了端到端流程管理的書來學(xué)習(xí)，在我的書單中里又增加了一種新的類型。當(dāng)然組織和流程比技術(shù)復(fù)雜的多，畢竟前者是對著人，后者只是對著機(jī)器。

　　第三、理解中庸的藝術(shù)

　　很多年前突然有點喜歡上了國學(xué)，其中有個關(guān)鍵詞叫中庸。

　　儒家的四書之一《中庸》這么解釋中庸，中庸不是什么平庸，更不是搞中間派，而是不偏不倚，極致完美的狀態(tài)，《登徒子好色賦》說那美人的臉蛋和皮膚“著粉則太白，施朱則太赤”，這才叫中庸。

　　老子的《道德經(jīng)》第四章也提到了類似的觀點：“道沖，而用之或不盈。淵兮，似萬物之宗。挫其銳、解其紛、和其光、同其塵。湛兮，似或存，吾不知誰之子，象帝之先”

　　什么意思呢？

　　道是陰陽兩者相互中和，其作用無窮無盡，其源深，淵博好像萬物的宗主，它鋒芒不外露，解除紛憂，在光明之處便與光榮和，在塵垢之處便與塵垢同一。其深遠(yuǎn)幽暗好像無處不在。我不知它是從何而來，在象帝之前便已存在。

　　這章的核心就在“沖”字，“沖”字，兩點一個中字，就是指陰陽兩者的相互中和，也就是相輔相成，相互作用，相互轉(zhuǎn)化，形成動態(tài)的、和諧的、共贏的世界，這其實就是中庸。

　　中庸代表了世界運(yùn)行的一種規(guī)律，我們不談太遠(yuǎn)的東西，就談數(shù)據(jù)技術(shù)吧，數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展也是一個分分合合的過程，最開始數(shù)據(jù)是分散的，然后數(shù)據(jù)倉庫出來搞集中，然后發(fā)現(xiàn)非結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來了，然后數(shù)據(jù)湖再集中，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無論是數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)湖都太集中了，喪失了靈活性，然后數(shù)據(jù)倉庫時代搞了個數(shù)據(jù)集市來中和，數(shù)據(jù)湖時代開始提出數(shù)據(jù)編織的思想來搞更靈活的集中，數(shù)據(jù)網(wǎng)格則要搞領(lǐng)域驅(qū)動的數(shù)據(jù)微服務(wù)。

　　企業(yè)級數(shù)據(jù)治理要做好，最大挑戰(zhàn)也在這中庸兩字。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的數(shù)據(jù)治理，都是奔著解決數(shù)據(jù)孤島問題去的，但大家會發(fā)現(xiàn)要強(qiáng)行推行數(shù)據(jù)集中化，阻力非常大，效果也不一定能達(dá)預(yù)期。如果企業(yè)管控力很強(qiáng)，數(shù)據(jù)的確集中了，但活力也沒了，大多企業(yè)則處于集中化的過程中，也都在糾結(jié)集中化的尺度。

　　我認(rèn)為合理的數(shù)據(jù)集中化，一定要回歸業(yè)務(wù)的初心，一定要具體問題具體分析，一定是權(quán)衡利弊給出的中庸的結(jié)果，這是我在推進(jìn)企業(yè)級數(shù)據(jù)治理中的最大感受。

　　比如企業(yè)數(shù)據(jù)采集要不要集中，很多人肯定說要集中啊，但答案是不一定。每個領(lǐng)域也有自己的子域，子域采集完后給領(lǐng)域歸集，企業(yè)級數(shù)據(jù)采集直接從領(lǐng)域采集也許效率更高。

　　但這意味著每個子域都要有自己的采集工具，企業(yè)如果不允許子域重復(fù)建設(shè)，搞個核彈ETL團(tuán)隊去采集，可能會發(fā)現(xiàn)各種子域源端不適配，各種源端業(yè)務(wù)不理解，各種跟源端廠家的糾纏，那么到底誰來為子域的采集效率負(fù)責(zé)？但如果仍然讓子域來建，是否就違背了集約化的原則？

　　因此，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織必須結(jié)合實際情況給出中庸的答案，比如讓領(lǐng)域有權(quán)利建ETL，但要領(lǐng)域自己收口，同時跟企業(yè)ETL數(shù)據(jù)字典打通，并且企業(yè)ETL要開放能力給子域集成，從而在保持靈活性的同時發(fā)揮出集約化的價值，華為在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道中給出了服務(wù)化的解決方案，但服務(wù)化的實施難度其實很高，一不小心就搞成了形式主義。

　　又比如企業(yè)數(shù)據(jù)開放中效率和安全的矛盾如何解決，肯定不會有絕對的方案，但一定有中庸的方案，怎么個中庸法呢？首先可以給數(shù)據(jù)分層分級，不同的級別走不同的管理流程，其次有些審批可以去掉，改成事后審計或者事后報備，最后要求安全部門的KPI不僅要背安全指標(biāo)，還要背數(shù)據(jù)開放的效率指標(biāo)，這樣大家成了利益共同體。

　　我們起步企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時候，并沒有很好的理解這一點，直接寫集中化方案上會，那就會有很多的爭議，后來發(fā)現(xiàn)別人說得也在理，我們嘴上所說的大道理，比如企業(yè)全局利益最大化，其實并沒有什么實際的依據(jù)。

　　隨著企業(yè)級數(shù)據(jù)治理工作的深入，我們也開始學(xué)習(xí)從正反兩方面思考問題，每次出數(shù)據(jù)治理的方案，無論是在啟動時、過程中或者上會前，都會提前征集各部門的意見，對反饋的意見進(jìn)行認(rèn)真研究和回復(fù)。

　　我就有幾次拉著雙方領(lǐng)導(dǎo)對齊意見的經(jīng)歷，其實大多的爭議都是信息不對稱造成的，這種信息不對稱一旦上會就只能靠老板一錘定音，但如果我這個牽線人能夠提前做出中庸的方案，讓雙方在底下就達(dá)成一致，我想企業(yè)的效率會更高一點。但要做到這點的確是很難的，因為每個局中的人都有自己的難處，或者，他們并不會無緣無故的信任你。

　　無論如何，企業(yè)數(shù)據(jù)治理讓我有機(jī)會（或者強(qiáng)迫我）去更多的理解別人的想法，每次調(diào)查研究后都會發(fā)現(xiàn)，別人碰到的情況比你想像的要復(fù)雜的多，因此一定要有敬畏之心，多向領(lǐng)域?qū)W習(xí)，不要太理想化，把握好那個中庸的尺度。

　　第四、從OLAP到OLTP

　　在推進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)治理的過程中，我們接到了一個重大的主數(shù)據(jù)課題，即要實現(xiàn)A數(shù)據(jù)在各個領(lǐng)域的統(tǒng)一管理，公司要求建設(shè)主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在整合歸集各領(lǐng)域A數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，直接對接交易系統(tǒng)提供主數(shù)據(jù)服務(wù)，這是一種比較激進(jìn)的主數(shù)據(jù)管理方式。

　　我們以前只做OLAP系統(tǒng)，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)OLTP系統(tǒng)建設(shè)，而且比OLTP系統(tǒng)更OLTP，因為還要進(jìn)行跨域的主數(shù)據(jù)服務(wù)支持，復(fù)雜性超過了以往任何一個項目，為了達(dá)成這個目的，我們開展了很多從0到1的工作，包括：

　　1、組建橫跨多個部門的項目團(tuán)隊，涉及的各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，技術(shù)，架構(gòu)人員近幾十號人。

　　2、給出了主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，包括編碼、命名、字段等等。

　　3、給出了主數(shù)據(jù)的整合方法，包括采集、清洗、整合等等。

　　4、牽頭各部門進(jìn)行主數(shù)據(jù)涉及的所有業(yè)務(wù)流程的梳理，并對主數(shù)據(jù)錄入進(jìn)行了規(guī)范。

　　5、結(jié)合梳理的業(yè)務(wù)流程，調(diào)研了跟主數(shù)據(jù)相關(guān)的所有系統(tǒng)，給出了服務(wù)子系統(tǒng)和分析子系統(tǒng)協(xié)同的集中化的主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)架構(gòu)，同時針對外圍系統(tǒng)改造給出了標(biāo)準(zhǔn)化的接口規(guī)范。

　　6、給出了服務(wù)子系統(tǒng)和外圍各系統(tǒng)確保數(shù)據(jù)一致性的策略，同時給出了服務(wù)子系統(tǒng)的連續(xù)性、高可用保障的方案。

　　這個項目組織復(fù)雜，人員復(fù)雜，流程復(fù)雜，架構(gòu)復(fù)雜，系統(tǒng)復(fù)雜，數(shù)據(jù)復(fù)雜，后續(xù)運(yùn)營估計更復(fù)雜，但依托于企業(yè)級數(shù)據(jù)治理組織，我們還是能真正的組織起來并進(jìn)行運(yùn)作，這些對于我來說是一種難得的經(jīng)歷，更是一筆財富。

　　第五，與大家一起共舞

　　數(shù)據(jù)治理起步的時候雖然可以靠著建章立制推著往前走幾步，但這種推進(jìn)方式管理成本太高了，而且速度很慢，因為不可能什么事情都放到臺面上去匯報，老板也沒那么多時間。

　　這個時候信任就很重要，比如關(guān)于數(shù)據(jù)開放審批，如果A部門信任你，覺得交給你靠譜，就可以采取報備的方式，不信任你，就要審批，報批和報備，雖然僅一字之差，但效率差得很遠(yuǎn)。

　　企業(yè)數(shù)據(jù)治理創(chuàng)造了一個與各部門協(xié)同的舞臺，這是大家形成信任關(guān)系的前提，但更重要的是以身作則，比如自己沒做好，就沒資格去要求別人。

　　1、每次匯報前，我們都要征求各部門意見，由于是要上會的，大家一般都會比較重視，如果我們認(rèn)真的回答了問題，就會潛移默化的影響別人對我們的態(tài)度。

　　2、每次匯報時，大家都會交換意見，而我們的表現(xiàn)都在潛移默化的影響別人的看法，比如你在會上總是邏輯嚴(yán)密，大家尊重你的意見，那么下次別人跟你交流就會多一分尊重，如果你在會上總是用數(shù)據(jù)說話，那下次別人跟你交流就會有更多的專業(yè)信任，如果你在會上總是主觀的判斷或猜測，那就是很大的減分項。

　　3、每次匯報后，大家都要協(xié)商如何推進(jìn)相關(guān)工作，在這個過程中，我們一般會提供各種數(shù)據(jù)治理的工作指導(dǎo)，比如提供數(shù)據(jù)盤點的模板，流程梳理的模板，解答工作推進(jìn)中的各種問題，如果我們干的還不賴，那也會形成更多的信任關(guān)系。

　　企業(yè)數(shù)據(jù)治理讓我認(rèn)識了更多的同事，也讓更多的人認(rèn)識了我，正如我寫文章給讀者一樣，如果我每次都很認(rèn)真的寫和做，大家也會逐漸增加我的信用積分，當(dāng)積攢了足夠的信用積分后，很多的數(shù)據(jù)治理工作就能更順利的開展。

　　往大了講，企業(yè)數(shù)據(jù)治理組織的使命就應(yīng)該是創(chuàng)造一個良好的數(shù)據(jù)生態(tài)，大家都能從中獲取源源不斷的支持，而我們卻像不存在一樣，把自己做沒了就是最好的狀態(tài)。這有點像老子所說的道，道生成了天地，天地?fù)嵊巳f物，道對大家是不可見的，但卻是最長生的。

　　第六，團(tuán)隊正在成長

　　開始做企業(yè)數(shù)據(jù)治理的時候，團(tuán)隊其實也沒什么人有經(jīng)驗，每次領(lǐng)導(dǎo)布置完工作，大家都有點慌，但團(tuán)隊里都是一群想干事的人，因此會想盡辦法的去解決問題，我經(jīng)常正襟危坐的在那里分解工作，雖然有時也會感覺無助，但發(fā)現(xiàn)自己如果放下包袱，抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)去做事，那么很多所謂的難事都只是自己的歷史給自己設(shè)置的包袱而已。

　　比如第一次辦公會開完后要進(jìn)行企業(yè)數(shù)據(jù)目錄的梳理，然后需要我們盡快整理出梳理的模板以便各個部門能開展工作，但這活其實我們自己也沒干過，因此大家一起查找資料，一起討論，經(jīng)過2天的不停討論和修改，終于制定出了數(shù)據(jù)目錄梳理的四個模板，后面我們還總結(jié)出了“5-5-40”數(shù)據(jù)目錄盤點大法。

　　比如做主數(shù)據(jù)時需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，我們必須先給出流程梳理的模板，否則各部門梳理的結(jié)果會很亂，然后我們就臨時抱佛腳的去研究以前一份公司的咨詢匯報材料，然后改良了一下，最后各部門基于這份模板梳理出了各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程，還是很清晰的，可以直接作為需求的輸入，這次梳理讓大家對于流程有了更深入的認(rèn)識。

　　比如由于所有決策都需要上會，這對PPT的撰寫提出了較高的要求，特別是參會的人員專業(yè)背景還不一樣，因此必須要用通俗的語言把一個復(fù)雜的事情用PPT的形式表述清楚。以前這類PPT大都是自己主刀，后來發(fā)現(xiàn)材料有點多，因此總結(jié)了寫PPT的套路，鍛煉團(tuán)隊一起寫，現(xiàn)在大家在邏輯、表達(dá)上有了很大進(jìn)步，匯報成功后就會很開心。

　　以前聽別人說起數(shù)據(jù)治理，總會提到老板不重視，沒人沒資源，成果不顯現(xiàn)等問題，的確，這些靠個人是很難改變的，但一旦有機(jī)會去做就盡力而為吧，咱先不說什么實現(xiàn)宏大的目標(biāo)，但在這個做的過程中自身獲得的成長，比如有機(jī)會去實踐下流程梳理，就已經(jīng)很賺了。