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  撰稿  |  楊澤華

  制圖  |  王思程

2013年，時(shí)任途牛COO的嚴(yán)海鋒第一次進(jìn)到Costco購物，隨便逛了逛，并未留下太深刻的印象。那時(shí)他的目光正集中在另一家美國零售企業(yè)Whole Foods上，思考著將后者復(fù)制到中國的可能。

Costco是僅次于沃爾瑪?shù)拿绹诙缶€下連鎖零售商，定位為會員制連鎖倉儲超市。只有付費(fèi)會員或者其攜帶的親友才能進(jìn)入消費(fèi)。Whole Foods則是主打有機(jī)食品的高端超市。

以香蕉為例，Whole Foods去年被亞馬遜收購后大幅降價(jià)，此前有機(jī)香蕉的價(jià)格維持在0.99美元/磅，收購后降至0.69美元/磅。在Costco，3磅有機(jī)香蕉售價(jià)為1.99美元（相當(dāng)于0.66美元/磅），而沃爾瑪?shù)亩紭废憬妒蹆r(jià)則是0.59美元/磅。

在美國，Whole Foods的價(jià)格將很多人擋在門外，顧客以富裕人群為主，Costco是中產(chǎn)家庭購物的首選，更為大眾的消費(fèi)者則選擇沃爾瑪（主要指旗下沃爾瑪購物廣場）。自上世紀(jì)80年代起，美國的零售市場逐步形成了明顯的分層。

如今，同樣的劇情正在中國上演。淘寶、京東成為了大眾消費(fèi)者的首選，在下沉市場跑出了拼多多這匹黑馬，更多的創(chuàng)業(yè)者搖起消費(fèi)升級的大旗，試圖面向兩億中產(chǎn)人群打造出格調(diào)高于阿里、京東的新平臺。

這背后的實(shí)質(zhì)正是中國完成了改革開放后的第一輪消費(fèi)分層。

自上世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初，線下連鎖零售蓬勃發(fā)展，中國的消費(fèi)分層尚未完成，導(dǎo)致線下零售并沒有出現(xiàn)與美國相似的格局。淘寶、京東走的是相似路子——用海量SKU滿足盡可能多的用戶。然而，近些年起了變化，通過社交網(wǎng)絡(luò)獲取用戶、廣泛利用大數(shù)據(jù)技術(shù)等特性，使得線上平臺可以更為準(zhǔn)確地抓住消費(fèi)理念、水平相近的用戶群體。消費(fèi)分層成為近兩年電商模式發(fā)展的主要趨勢。

在這一趨勢下，會員制消費(fèi)可能是面向新中產(chǎn)人群的殺手級應(yīng)用。

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-時(shí)機(jī)-

2013年研究Whole Foods后，嚴(yán)海鋒認(rèn)為該模式在中國爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)尚未到來。他認(rèn)為，需要等中國人均GDP達(dá)到3萬美元，或者一線城市人均GDP到3萬美元，全國人均GDP到1.5萬-2萬美元，可能才是類似業(yè)態(tài)萌芽的時(shí)間點(diǎn)。

四年后離開途牛創(chuàng)立小黑魚科技，他的目光轉(zhuǎn)向了類似Costco的會員制消費(fèi)服務(wù)平臺——用戶付了會員費(fèi)，才能使用小黑魚App上的電商、旅行和各類增值服務(wù)。

▲小黑魚科技創(chuàng)始人兼CEO 嚴(yán)海鋒

在中國的商業(yè)社會，Costco像一尊佛。許多人把他掛在嘴邊，卻沒人知道中國的Costco究竟應(yīng)該長什么樣子。

網(wǎng)易嚴(yán)選拿他對標(biāo)，雷軍本人多次提及小米要學(xué)習(xí)Costco。黃崢說，拼多多模式就是Costco和迪士尼的結(jié)**。

獨(dú)特的商業(yè)模式是Costco受到如此追捧的主要原因。

Costco店內(nèi)同一類商品堆放在一起，看上去更像是倉庫。店鋪的平均面積超過1.2萬平方米，商品品類齊全，但SKU僅有約4000個(gè)，同一個(gè)品類商品往往只有1-3款不同的SKU供顧客選擇。沃爾瑪單店面積略高于Costco，SKU約為14萬個(gè)。

▲Costco內(nèi)部看上去更像一個(gè)倉庫 

（圖片來源：東方IC）

這樣做的結(jié)果是讓客戶省去了挑選的環(huán)節(jié)，也為自己降低了庫存、陳列、導(dǎo)購等環(huán)節(jié)的運(yùn)營成本。更重要的是，沒有過多SKU分散客戶的選擇，單一產(chǎn)品的銷量往往會更高，因此公司面對上游供應(yīng)商可以獲得更強(qiáng)的議價(jià)能力。

小黑魚科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁楊嘉宏是Costco的資深用戶。至今提起Costco售賣的牛肉，他依舊贊不絕口。

楊嘉宏說，Costco將選品做到了極致?！笘|西不多，但幫你挑好。你一個(gè)推車進(jìn)去，出來時(shí)日常的生活用品都買了，也不需要再到其地方去買，而且你可以確認(rèn)他的東西就是同樣價(jià)格中品質(zhì)最好的，或者同樣品質(zhì)里價(jià)格最低的，就很省心。」

Costco看上去是一家超市，實(shí)際上并不靠賣貨掙錢。公司2017年凈利潤為27億美元，基本等于會員費(fèi)的收入，從另一個(gè)角度可以理解為銷售商品、提供服務(wù)的毛利僅夠覆蓋公司的運(yùn)營成本。

Costco特殊的商業(yè)模式在三五年前就吸引了國內(nèi)電商創(chuàng)業(yè)者模仿，「線上版Costco」的故事被講了一遍又一遍。

▲Costco一度是美國第二大零售商

（圖片來源：Costco官網(wǎng)）

目前大家所了解的Costco是由Price Club與Costco兩家公司在1993年合并而成。其中Price Club成立于1976年，那一年美國的人均GDP是8611.4美元。到20世紀(jì)80年代末，美國的人均GDP已經(jīng)增長至超過2萬美元。Costco也在1983年成立后業(yè)績快速增長，是美國第一家在創(chuàng)立6年內(nèi)實(shí)現(xiàn)30億銷售額的公司。

2017年中國全年人均GDP為8836美元，多數(shù)一二線城市和部分三線城市的人均GDP也正位于1萬-2萬美元的區(qū)間內(nèi)，恰好與Costco初創(chuàng)時(shí)數(shù)據(jù)接近。

嚴(yán)海鋒向新經(jīng)濟(jì)100人分析，對比三五年前的外部環(huán)境，如今在中國打造會員制消費(fèi)服務(wù)平臺的時(shí)機(jī)剛剛成熟。

在B端，隨著電商近20年的發(fā)展，行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)健全，是會員制消費(fèi)服務(wù)平臺有可能出現(xiàn)的基礎(chǔ)。「不管是物流、倉儲，還是上游供應(yīng)鏈，被淘寶、京東反復(fù)地教育，已經(jīng)很成熟了?！箛?yán)海鋒說。

更重要的是，在C端，用戶對會員制模式的接受程度逐漸提升。

嚴(yán)海鋒在2001年就開始了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，目睹了中國電商行業(yè)崛起的完整過程。網(wǎng)上的商品從二十元左右的圖書，到百元上下的服裝，再到上千元的3C、家電，是客單價(jià)由低到高、逐步向用戶滲透的過程。

會員制虛擬產(chǎn)品的滲透，也在遵循這一邏輯。最初從音樂、影視平臺開始收會員費(fèi)，月費(fèi)數(shù)十元，到知識付費(fèi)興起，客單價(jià)甚至上千元。2018年，愛奇藝會員數(shù)突破6000萬，說明用戶在線上購買會員的習(xí)慣已經(jīng)形成。

《都市快報(bào)》曾報(bào)道過一位85后男性消費(fèi)者，一年在互聯(lián)網(wǎng)上購買會員的花費(fèi)超過5000元。翻看他的會員清單，除了音樂、視頻、知識付費(fèi)，在電商、外賣、健康等領(lǐng)域都有著相應(yīng)支出。

2016年，京東推出了PLUS會員，截至2018年9月6日，會員數(shù)量已經(jīng)超過1000萬，續(xù)費(fèi)率達(dá)到80%。2018年8月8日，淘寶也推出「88VIP」會員。電商巨頭的入局也印證了，用戶購買會員的習(xí)慣正在向消費(fèi)領(lǐng)域滲透。

未來，會員制消費(fèi)可能會滲透到各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。目前，服裝、鮮花等垂直行業(yè)的訂閱式電商，邏輯也與會員制消費(fèi)相似。

楊嘉宏認(rèn)為，長期來看小黑魚有橫向整合其他會員產(chǎn)品的潛力。像淘寶「88VIP」就整合了餓了么、蝦米音樂、優(yōu)酷、淘票票等阿里系產(chǎn)品的會員資源?！高@樣的橫向整合，只有像我們這種中立品牌可以做?！箺罴魏暾f，「比如說數(shù)字類的東西，我可以跟優(yōu)酷談，也可以跟愛奇藝、騰訊談?！?/span>

2

-模式-

2017年11月，途牛首次實(shí)現(xiàn)單季度盈利，嚴(yán)海鋒從公司辭職，沿著金融、電商和社交探索創(chuàng)業(yè)的方向。

在三年時(shí)間里，拼多多一端承接了外溢的淘寶商家，用極簡的開店流程降低了長尾供應(yīng)商的運(yùn)營門檻，另一端通過拼團(tuán)模式降低了平臺獲客、轉(zhuǎn)化的成本。通過拼多多，低消費(fèi)水平的用戶群體能夠高效地觸達(dá)契合其需求的低價(jià)商品。

消費(fèi)分層的浪潮下，上海市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司在2018年由攜程變成了拼多多。同在上海的嚴(yán)海鋒和小黑魚科技團(tuán)隊(duì)，在同年上半年確定了會員制消費(fèi)服務(wù)平臺的方向，也在這一波浪潮中找到了增長的節(jié)拍器。

▲小黑魚創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)在回看，摸索方向的過程也經(jīng)歷了一番周折。

小黑魚科技成立之初，經(jīng)歷了大約半年的迷茫期。「我覺得創(chuàng)業(yè)都是不順利的?！箛?yán)海鋒對新經(jīng)濟(jì)100人說，「當(dāng)然外面可能覺得我們挺順的，但創(chuàng)業(yè)怎么可能順？那么容易順嗎？」

2017年11月開始，嚴(yán)海鋒帶著團(tuán)隊(duì)在金融、電商和社交的方向上分別進(jìn)行嘗試。金融做的是虛擬信用卡，電商則開始嘗試會員制的模式。在社交上嚴(yán)海鋒也**，但是往往他的「社交理論」一說出來，就會換來團(tuán)隊(duì)的批判。最后大家得出結(jié)論：小黑魚沒有做社交的基因。

當(dāng)時(shí)小黑魚嘗試的方向很多，既有金融，也有電商，還做線下的掃碼支付，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間也沒有梳理出清晰的邏輯。

2018年3月，小黑魚內(nèi)部討論要不要收取會員費(fèi)，團(tuán)隊(duì)也有疑慮，擔(dān)心會不會把門檻抬高了，公司的天花板就降低了。

結(jié)論是，會員制消費(fèi)的趨勢來了，Costco在美國有5000萬會員，中國潛在的市場空間并不會比美國小。如果公司也做到這樣的規(guī)模，意味著每年僅會員費(fèi)收入就能達(dá)到百億級別。

2018年4月，小黑魚App開始全面收取會員費(fèi)。上線前，嚴(yán)海鋒原本以為一個(gè)月可以賣一兩千張會員卡，很快一天的新增就達(dá)到了大幾千個(gè)。數(shù)據(jù)給團(tuán)隊(duì)帶來了信心，嚴(yán)海鋒也開始有了結(jié)論，「覺得這個(gè)事可能是靠譜的」。

商業(yè)模式的驗(yàn)證，既要務(wù)實(shí)，也要務(wù)虛。

那段時(shí)間，嚴(yán)海鋒一邊盯著業(yè)務(wù)進(jìn)展，一邊也四處找人聊會員制模式。有人告訴他，Costco的核心是選品，也有人說，AAA（美國汽車協(xié)會，擁有超過5500萬名注冊會員）的會員制服務(wù)（包括道路救援、買車貸款、汽車維修、旅行娛樂等）做得并不比Costco差。不同的觀點(diǎn)輸入進(jìn)來，嚴(yán)海鋒拓寬了思路，再和團(tuán)隊(duì)討論，提煉總結(jié)。

2018年4月前后，小黑魚會員制模式的邏輯框架逐漸清晰，嚴(yán)海鋒才真正感覺商業(yè)模式驗(yàn)證的檻跨過去了?！杆械臉I(yè)務(wù)理順了，一下子就感覺清晰了?！?/span>

嚴(yán)海鋒將Costco的模式總結(jié)為「買方零售」——向商品交易的買方收了會員費(fèi)，就代表會員，去給會員挑最好、最便宜的東西。

「我覺得淘寶和拼多多就是運(yùn)營商戶，京東在運(yùn)營商品，那我們在運(yùn)營什么？我們實(shí)際上在運(yùn)營會員?！箛?yán)海鋒說。

基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)要做的只有兩件事：

第一，讓更多人成為小黑魚的會員；

第二，讓更多的人在小黑魚有更高的使用頻次。

傳統(tǒng)電商關(guān)注GMV、客單價(jià)，而小黑魚關(guān)注的核心指標(biāo)是訂單量。「因?yàn)槲覀儽举|(zhì)賺的是會員費(fèi)，會員的使用頻次越高，他才會續(xù)費(fèi)。」

導(dǎo)致這個(gè)差異的核心是會員制模式的財(cái)務(wù)模型。與Costco類似，小黑魚不準(zhǔn)備通過商品銷售賺錢，商品的毛利主要為了覆蓋平臺的運(yùn)營成本。

進(jìn)入小黑魚App會發(fā)現(xiàn)，零食類商品的平均折扣比較大。嚴(yán)海鋒告訴新經(jīng)濟(jì)100人，這是因?yàn)檫@類商品毛利本身比較大，通常能達(dá)到50%-60%，小黑魚保留5%-6%來覆蓋履約成本。

▲小黑魚中部分零食類商品

會員費(fèi)是小黑魚主要的盈利來源。一個(gè)用戶第一年購買會員，平臺通常需要付出一定的獲客成本，該用戶第二年及后續(xù)支付的會員費(fèi)，則是平臺的純利潤。因此，同一個(gè)會員持續(xù)購買會員的年份越多，平臺的利潤就會越多，而續(xù)費(fèi)率是決定用戶生命周期的關(guān)鍵，自然也會是團(tuán)隊(duì)關(guān)注的核心指標(biāo)。Costco的續(xù)費(fèi)率達(dá)到90%，相當(dāng)于平均用戶生命周期長達(dá)10年。

Costco的成功有著鮮明的時(shí)代背景和美國烙印。公司業(yè)務(wù)在20世紀(jì)80年代快速發(fā)展，經(jīng)歷了美國消費(fèi)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，彼時(shí)正逢美國擺脫70年代滯漲，服務(wù)消費(fèi)、品質(zhì)消費(fèi)需求快速提升。

另一方面，美國私家車普及和人口郊區(qū)化，催生了大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展。周末開車去采購大批量的生活用品，已經(jīng)成為了多數(shù)美國家庭的生活習(xí)慣。這也是為什么Costco大多數(shù)門店旁邊都會帶有自己的加油站，油價(jià)幾乎是全美最便宜的。

反觀中國，人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)，電商就進(jìn)入了飛速發(fā)展階段。如今小黑魚做會員制消費(fèi)服務(wù)平臺，中國和美國、線上和線下都存在差異，這也要求團(tuán)隊(duì)不能完全照搬Costco，需要打磨出自己的運(yùn)營模式。

「早年美團(tuán)把團(tuán)購模式復(fù)制到中國，他們也沒照著美國人那套方法去弄，結(jié)合中國國情，創(chuàng)造了一套自己的方式出來。」嚴(yán)海鋒說。

3

-增長-

2018年4月，小黑魚正式從虛擬信用卡轉(zhuǎn)向會員消費(fèi)服務(wù)平臺。

轉(zhuǎn)向會員消費(fèi)服務(wù)平臺，并不意味著放棄虛擬信用卡等金融業(yè)務(wù)。目前小黑魚平臺上超過70%的訂單是來自于商城，電商、酒旅以及電影票等增值服務(wù)，是會員制消費(fèi)平臺的中堅(jiān)支柱，而金融業(yè)務(wù)對于平臺而言，僅是底層設(shè)計(jì)，滿足年輕人的剛需，提升用戶粘性。

小黑魚科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO王豪告訴新經(jīng)濟(jì)100人，Costco也有信用卡等金融業(yè)務(wù)，但是從財(cái)報(bào)難以看出其金融收入的占比。

小黑魚戰(zhàn)略副總裁李泳青分析，信用卡用戶的流失率一般為3%-5%。銀聯(lián)二維碼支付、虛擬信用卡等業(yè)務(wù)是高頻、剛需，能夠在底層作為增值服務(wù)提高會員的使用頻率。

會員事業(yè)部總經(jīng)理吳雋辰加入后，團(tuán)隊(duì)開始著手研究不同人群的特征。小黑魚將主要面向的人群定位在20歲-35歲的年輕用戶。

選擇主攻這一年齡段的人群，一方面是因?yàn)槟贻p人接觸新事物快，未來也利于向其他圈層滲透；另一方面，處于這一年齡段的人與平臺的特性更為契合，他們可能走出校園不久，開始追求生活質(zhì)量，也有著一定的生活壓力，想要省錢。

小黑魚更關(guān)注二三線城市的用戶。吳雋辰表示，二三線城市中高收入的年輕人有閑錢、有時(shí)間，同時(shí)也能夠理解會員制消費(fèi)。一線城市的年輕人基數(shù)少，在運(yùn)營中更多地起到標(biāo)桿作用。

「你在成長的時(shí)候，你一定要看到進(jìn)來的新會員，有更大比例來自二、三線城市。如果說你做一個(gè)服務(wù)，發(fā)現(xiàn)用戶都在一線城市，這事你要開始擔(dān)心了。因?yàn)槟銜兂纱蟊婞c(diǎn)評，會有一個(gè)美團(tuán)把你吃掉?！估钣厩喾治觯高@是中國整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場縱深帶來的實(shí)情，你必須得抓住更下沉的人群?！?/span>

3月，小范圍的灰度測試反饋積極，4月開始全面收取會員費(fèi)。至今五個(gè)月里，小黑魚積累了60萬付費(fèi)會員。

▲小黑魚App截圖

如何讓用戶信任平臺，是會員制線上平臺面對的主要挑戰(zhàn)。「線下的會員制他看得見摸得著，線上他看不見摸不著，你怎么去做這個(gè)東西是難點(diǎn)?！箛?yán)海鋒說。

酒旅等權(quán)益類產(chǎn)品能夠幫助平臺更快地打消用戶的疑慮?！柑摂M的東西不需要平臺背書，他自己就是背書，機(jī)票我們價(jià)格加低或加高，反正航空公司就那幾家，不可能買張假票，是不是？」

與長在線下的Costco不同，線上的會員制消費(fèi)服務(wù)平臺在品類的擴(kuò)充上無需考慮物理空間的限制，同時(shí)能夠增加更多點(diǎn)評、曬單、拼團(tuán)等社交裂變的玩法。

7月，小黑魚推出了三折住酒店、五折看電影、八折充話費(fèi)等會員權(quán)益。這一系列舉措對會員的新增和活躍度都有促進(jìn)。

▲小黑魚會員權(quán)益

小黑魚科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO陳福煒告訴新經(jīng)濟(jì)100人，平臺在2018年七八月的新增用戶數(shù)都是前一個(gè)月的兩倍。吳雋辰從后臺看到，每到月初都會有很多會員來充話費(fèi)，同期通過轉(zhuǎn)介紹獲得的新增會員數(shù)也有提升。

嚴(yán)海鋒講話語速快、聲音大，聊天中開懷大笑更是常常給人留下深刻的印象，陌生人和他見面五分鐘，就能感受到他外向、奔放的性格。

在楊嘉宏眼中，創(chuàng)立小黑魚之后，嚴(yán)海鋒更成熟了，在做決策時(shí)，會想得更多了?！副热缥覀儸F(xiàn)在投品牌，以前就投了，現(xiàn)在就會考慮，東西準(zhǔn)備好了沒有，這么多錢撒出去客戶過來你接不接得住。如果暫時(shí)不投，什么階段再去投放是比較合適的時(shí)機(jī)。」楊嘉宏告訴新經(jīng)濟(jì)100人。

嚴(yán)海鋒也認(rèn)為，現(xiàn)在自己沒有像以前那么急了。

這樣的改變發(fā)生在他做了爸爸之后。看著兒子開始自己穿鞋，自己吃飯，出去交朋友，很多事情到了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)自然就發(fā)生了。

「我感覺公司和小孩是一樣的，公司要具備一個(gè)能力，是長出來的，有時(shí)候需要給它點(diǎn)時(shí)間?！箛?yán)海鋒說。

以前，他喜歡「謀其上而得其中」，現(xiàn)在反了過來。有時(shí)候他會問同事，制定的增長目標(biāo)要不要再減一減。大家開玩笑說，鋒鋒（嚴(yán)海鋒昵稱）變了，以前恨不得在這個(gè)基礎(chǔ)上加兩倍。

從途牛出來，嚴(yán)海鋒給自己設(shè)定的目標(biāo)并沒有變小。以前在途牛影響到的可能是千萬級的人群，嚴(yán)海鋒希望小黑魚能影響億級的人群。「你能影響的人越多，你這個(gè)公司規(guī)模越大，公司規(guī)模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事?！?/span>

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