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雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。為了強化任正非對IPD的認(rèn)識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國著名企業(yè)也都實施這樣的研發(fā)模式。
在商業(yè)的世界中，這個支點是什么？
每一個生意都有一個戰(zhàn)略破局點，通過這個戰(zhàn)略破局點撬動整個公司資源。
每一個戰(zhàn)略破局點背后都藏著一條抵達(dá)成功的道路。
戰(zhàn)略破局點即在當(dāng)下市場環(huán)境、當(dāng)下競爭格局、當(dāng)下客戶需求及當(dāng)下企業(yè)自身資源稟賦的所有資源條件約束限制下，企業(yè)家最有機會成功的這個戰(zhàn)略定位點。
企業(yè)家的首要任務(wù)就是找到它，并基于這個點進(jìn)行體系化的戰(zhàn)略配稱，建立一組環(huán)環(huán)相扣、相得益彰、相互增強的經(jīng)營活動，對外占領(lǐng)消費者心智，對內(nèi)占領(lǐng)經(jīng)營制高點。
置身任何一個局面，最要緊的是廓清迷霧，制定行動綱領(lǐng)，弄清楚做什么、不做什么，先做什么、后做什么？先定戰(zhàn)略，再定戰(zhàn)術(shù)；先定大道理，再定小道理，所有小道理都是由大道理管著。
戰(zhàn)略破局點是基于全局深層次決定性規(guī)律，對未來的競爭終局做了深層次判斷后所做的戰(zhàn)略的定位。
毛主席可以說是近200年來最偉大的策劃大師，也是在策劃大師中實戰(zhàn)業(yè)績最為突出的，在策劃中國革命恢弘歷史進(jìn)程的過程中，毛主席總是撇開細(xì)枝末節(jié)，“向大本大源處探討”，善于抓住根本性、規(guī)律性的決定因素，邏輯推導(dǎo)一切戰(zhàn)略和策略，綱舉目張、執(zhí)一御百，從而牢控全局。
第一步：根據(jù)事實，深挖規(guī)律；
第二步：根據(jù)規(guī)律，推導(dǎo)戰(zhàn)略；
第三步：根據(jù)戰(zhàn)略，確定策略；
第四步：根據(jù)變化，及時修正。
毛主席說“只有了解大局的人才能合理而恰當(dāng)?shù)匕仓眯|西。即使當(dāng)個排長也應(yīng)該有個全局的圖畫，也才有大的發(fā)展”。
歐賽斯品牌全案策劃的底層邏輯與毛主席的戰(zhàn)略思維一脈相承，高度匹配，是戰(zhàn)爭戰(zhàn)略藝術(shù)在企業(yè)商戰(zhàn)中的具體應(yīng)用。
第一步：深挖事實，高度概括；
第二步：深度洞察，觸達(dá)規(guī)律；
第三步：根本判斷，底層規(guī)律；
第四步：根據(jù)規(guī)律，推導(dǎo)戰(zhàn)略；
第五步：戰(zhàn)略出發(fā)，策略完備；
第六步：基于策略，赤裸創(chuàng)意；
第七步：戰(zhàn)略出發(fā)，配稱落地；
第八步：增長攻堅，及時修正。
以上思考問題、解決問題的方法歸納起來是“刨根子、觀全局、看本質(zhì)、抓關(guān)鍵”，也就是歐賽斯所說的看高、看遠(yuǎn)、看深、看透的四看原則。
花錢是對未來的投資。
花錢是對事業(yè)關(guān)鍵點的判斷。
很多企業(yè)家非常愿意在具體看得見、摸得著的落地事物上花錢，比如很多企業(yè)家寧可把錢花在企業(yè)的印刷物料、搞活動、裝修門面、豪華巨大的辦公室、送禮等等；但不愿意花在帶動全局的謀略之中，認(rèn)為這個看不見、摸不著、比較虛、不實用。
殊不知，謀略才是企業(yè)杠桿率最高的東西。
1997年西方圣誕節(jié)前一周，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普三家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但I(xiàn)BM包括CEO郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)地向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。
整整一天時間，從產(chǎn)品預(yù)研到項目管理、從生產(chǎn)流程到項目壽命終結(jié)的投資評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認(rèn)識，IBM副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來他發(fā)現(xiàn)朗訊、惠普等美國著名企業(yè)也都實施這樣的研發(fā)模式。
聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司有效管理和快速反應(yīng)有了新的了解，對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴(yán)重的問題有了新的認(rèn)識，而對華為在未來的成長與發(fā)展過程中如何少走彎路，也有了新的啟發(fā)和思路?！?/span>
尤其讓任正非由衷敬佩的是，郭士納作為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革勇氣，而且為人處世極端低調(diào)。正是這種務(wù)實精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的業(yè)務(wù)流程、高度透明的發(fā)展戰(zhàn)略以及高績效的企業(yè)文化，最終將IBM從死亡之谷帶到輝煌的巔峰。
他廢除了臃腫、龐大的官僚體制，建立了以績效和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機制；開創(chuàng)了全新的IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)模式，用5年的時間，在付出了80多億美元及裁減了15萬名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生。1997年其股票市值增長了4倍，銷售收入高達(dá)750億美元。能從低谷中再次回到巔峰的公司，只此一家。
這正是華為要學(xué)習(xí)的地方。
“IBM是付出數(shù)十億美元直接代價總結(jié)出來的，他們經(jīng)歷的痛苦是人類的寶貴財富?！?br class="sysbr">IBM提出，需要派駐70位顧問，為期5年，報價高達(dá)20億人民幣。而任正非一分價沒還！
華為財務(wù)總裁覺得價格太高，對任正非說：“任總，這相當(dāng)于華為一年的利潤，我們要砍砍價”。任正非反問他：“如果你砍價了，你能承擔(dān)項目風(fēng)險嗎？”財務(wù)總裁不敢吱聲，結(jié)果，面對IBM的一口價，任正非不還價，他只是問了負(fù)責(zé)這個項目的IBM大中國區(qū)董事長周偉焜一句話：“你們有信心把項目做好嗎？” 周偉焜思考了一會兒，馬上肯定地說：“能”。任老板當(dāng)場果斷拍板成交。
企業(yè)的投入什么地方都可以省，但花在提高杠桿率的地方，一定不能省。
因為杠桿率提升是帶動全局的，帶動全過程的，帶動未來所有時間段的，杠桿率的提升，創(chuàng)造全局增量、節(jié)省全局成本。
品牌全案策劃投入的是局部成本，但節(jié)省的是全局成本，帶來的是全局增量。
從華為這個案例而言，IPD的導(dǎo)入每年至少為華為節(jié)省了30%以上的整體產(chǎn)品、研發(fā)成本，導(dǎo)入了最為先進(jìn)國際化的研發(fā)、產(chǎn)品理念，以華為目前近萬億營收體量，每年節(jié)省的全局成本就是幾千億。
這也就是為什么所有古代有成就的帝王都高度重視智力資本，因為智力資本最節(jié)省帝王的成本，而非勇力資本。
每家企業(yè)都需要做品牌全案策劃，因為每位企業(yè)家都要找到撬動世界的支點。
這個支點就是基于全局深層次決定性規(guī)律的戰(zhàn)略破局點。
在這個支點前是一個成本結(jié)構(gòu)，在這個支點后變成一個全新成本結(jié)構(gòu)。
將這個支點往前移、再往前移；支點越靠前，你撬動的面積就越大，帶來的增量就越大，所花的成本就越小。
很多企業(yè)家認(rèn)為只有大企業(yè)才需要品牌全案策劃，錯了！其實小企業(yè)更需要。
小企業(yè)錢少、人少、資源少，什么都少的情況下，更加需要杠桿率。
小企業(yè)需要在高杠桿率的情況下才能入市，否則不能入市。
劉備在三顧茅廬之前是一個典型的小公司，只有幾千人馬，面對曹操幾十萬大學(xué)南下的巨大競爭壓力，三顧茅廬，尋求諸葛亮的謀略。
諸葛亮就在隆中草堂里，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，縱論天下大勢，對當(dāng)時主要割據(jù)勢力從政治、經(jīng)濟、軍事、地理和人事諸方面進(jìn)行了具體分析比較，指出曹操“誠不可與爭鋒”，孫權(quán)“可以為援而不可圖”；在諸戰(zhàn)略方向中，只有荊、益二州是有發(fā)展空間的，荊州“其主不能守，此殆天以資將軍”，益州“民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君”，此二地大有可為。
諸葛亮規(guī)劃了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的“路線圖”：一是實現(xiàn)“跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越”；二是“外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理”，休養(yǎng)生息，等待時機；三是待“天下有變”，則對曹魏發(fā)起鉗形攻勢，“命一上將將荊州之軍以向苑洛，將軍身率益州之眾出于秦川”，最終實現(xiàn)復(fù)興漢室的目標(biāo)后面的局勢完全按照他所預(yù)料的那樣發(fā)展。劉備靠著他的規(guī)劃，從一個漂泊半生的流浪軍閥，搖身一變成為了荊、益二州之主。而他的隆中對也因此名垂千古。
元氣森林的董事長唐彬森曾經(jīng)說“越是沒錢的公司，越容易把產(chǎn)品做好”，這是為什么呢？因為沒錢的公司，沒有錢做推廣，必須提升產(chǎn)品杠桿率，如果消費者測試不好、NPS凈推薦率不高就不能入市，大家只有死磕產(chǎn)品這一條路，產(chǎn)品的杠桿率就高，天然就容易成功，廣告的作用是放大一個成功的產(chǎn)品，而非救活一個失敗的產(chǎn)品；有錢的公司就沒必要死磕，因為有的是錢砸，團(tuán)隊沒有危機感，產(chǎn)品就不怎么樣，杠桿率就低，杠桿率一低，不是有錢就能救得回來的。
他把這些經(jīng)驗進(jìn)一步總結(jié)成，“幸福的公司總是相似的，不幸的公司則各有各的不幸”。
所謂相似，不在外在形式而在內(nèi)在本質(zhì)，納特·西爾弗的《信號與噪聲》告訴我們，信息的數(shù)量以每天250兆字節(jié)的速度增長，但大部分信息都只是噪聲而已，客觀事物規(guī)律的數(shù)量是個相對恒量，藏在冰山下的這個世界的真相其實很少，就如龐大如相對論，其底層的公式就一個E=MC2。
成功的公司就是深度研究及總結(jié)這些規(guī)律的公司。
品牌全案策劃就是幫助企業(yè)深度研究及總結(jié)這些規(guī)律，找到戰(zhàn)略破局點，并建立一整套策略系統(tǒng)，以銳利的創(chuàng)意與消費者溝通，植入消費者心智，朝著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷增長攻堅的工作。
這個是所有企業(yè)家都需要的工作。
給我一個品牌全案策劃，我可以撬動整個世界。
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5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對帳號進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
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