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本文整理自12月24日晚，艾泊宇產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢【時代的進化：找到第二增長曲線的突破口】年度演講暨產(chǎn)品升級發(fā)布會的內容，文末有完整視頻。

Hi，大家好，我是艾泊宇。

歡迎大家來到艾泊宇超級產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢舉辦的【時代的進化—找到第二增長曲線的突破口】產(chǎn)品升級線上發(fā)布會。

今天的直播，不僅僅是我們的產(chǎn)品升級發(fā)布會，更希望能帶給大家不一樣的啟發(fā)和深度的思考，這也是我們一直秉承和堅持的東西。

所以，我會以整個國家的頂層視角，講述從建國到現(xiàn)在，商業(yè)是如何在時代的變遷中進化的。

希望在這個過程中，你能夠準確的找到“產(chǎn)品”為發(fā)力點，以最低的成本突破企業(yè)的第二增長曲線。

從1949年到2022年，新中國已經(jīng)走過了73年的時間。在這73年的時間里，中國迅速發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體和第一制造業(yè)大國。

中國現(xiàn)代商業(yè)從零開始，經(jīng)歷了滄海巨變。而每一個時代的記憶都彌足珍貴，每一段歷史都值得我們的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者去深思和學習。

在這里，我特別想跟大家分享的一個觀點是“陽光下沒有新鮮事”， 在現(xiàn)代商業(yè)進化史中可以發(fā)現(xiàn)，我們現(xiàn)在經(jīng)歷的事情、面臨的困境曾經(jīng)都存在過，都早已發(fā)生過很多遍，從歷史中我們可以探索到新的突破點。

我們將這73年的時間拆分成1949年、1978年、1988年、1998年、2008年和2018年這6個時間節(jié)點。

每一個時代發(fā)生的事情，我們都會從國家、企業(yè)、國民三個角度來審視，而不是只盯著某個公司里的數(shù)據(jù)或者競爭對手的變化，我們只想讓你從全局把整個商業(yè)進化看得更明白。

01商業(yè)的進化

【1949-1978】

在1949年之前，我們經(jīng)歷了近一百年的動蕩。新中國成立的時候，經(jīng)濟基礎很差，可以說一窮二白。

當時，我國人均生產(chǎn)總值只有23美元。同時期印度的人均生產(chǎn)總值為56美元，是我們的兩倍多。我們是世界上最貧窮的國家之一，全球比我們窮的只有10個國家。

經(jīng)歷了多年戰(zhàn)爭，特別是建國后又發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭，我們的領導人非常重視重工業(yè)、重視國防。所以，國家開始重點規(guī)劃工業(yè)體系、建設重工業(yè)基礎，這也是我們的工業(yè)化初期。

此時整個經(jīng)濟體系，都是以計劃經(jīng)濟為主導的，它很好的支撐了我們在建國之初的發(fā)展。特別是1959年的三年自然災害，更加造成了人民的生存危機。只有在這樣的體制下，才能保證人民群眾最基本的生存需要。

在那個時間節(jié)點上，我們的經(jīng)濟是為了溫飽和安全，沒有太多的商業(yè)發(fā)展可言。

【1978—1988】

到了1978年，大家都知道這一年，是我們改革開放的起點。

我們國家迎來商品經(jīng)濟的發(fā)展，各種民營企業(yè)開始冒頭，尤其是像華西村式的鄉(xiāng)村集體企業(yè)和魯冠球式的自主創(chuàng)業(yè)企業(yè)，興起了一批小五金、小化工、小塑料、小紡織、小加工這樣的工廠，發(fā)展的也很好。

在這個時期，整個消費市場也在非常快速的增長。人民的需求非常的旺盛，但國家還處在一個商品非常短缺的狀態(tài)，在這樣一個供不應求的情況下，產(chǎn)品可以說有多少就能賣多少。

在這個階段下，我們的企業(yè)并不需要第二增長曲線。所有的企業(yè)都處在第一增長曲線還無法滿足的狀況，更需要考慮的是怎么能夠提高產(chǎn)能、擴大產(chǎn)量去支撐企業(yè)的高速發(fā)展，同時控制好成本。

怎么解決這個問題呢？在1980年的時候，日本的GDP是我們國家的四倍。但是在20年前，我們兩個國家的GDP是相當?shù)模宜麄儽任覀兊娜丝谏倭四敲炊?，這樣一個小國家是如何實現(xiàn)高速發(fā)展的？

所以我們改革開放初期的經(jīng)濟模式都在學習日本，國家派團隊去日本學習企業(yè)管理經(jīng)驗，日本也派團隊到我國開企業(yè)管理培訓班。1985年的時候，我們才有第一本關于企業(yè)管理咨詢的書籍，叫做《企業(yè)管理咨詢的理論與方法》。

企業(yè)管理咨詢行業(yè)就這么應運而生，當時的咨詢主要是通過優(yōu)化管理，幫助企業(yè)從粗放型、作坊式的企業(yè)變成一個管理模式更加有組織、高效率的企業(yè)，以最大化的滿足產(chǎn)能的需要。

這個階段其實很像我們目前“搶藥品”，如果你是藥企，那么你接下來面對的問題并不是如何解決第二增長曲線，而是在第一增長曲線上怎么發(fā)力，怎么提高產(chǎn)量。

但是，大家可以試想這樣一個問題，當我的產(chǎn)能上來了，而用戶和市場的需求又變化了，或者飽和了，我們企業(yè)的發(fā)展可能就會遇到一個增長瓶頸。

這時候，需要考慮的就是我的企業(yè)怎么找到第二增長曲線，所以我們在這里要給大家一個提醒：如果你的企業(yè)處在第一增長曲線，那么你一定要去計劃開發(fā)第二增長曲線，因為第一增長曲線也許在迎合時代和消費者的特殊需求下，產(chǎn)生的一個高增長，但它不是堅固的狀態(tài)，沒有辦法支撐企業(yè)的長久發(fā)展。

【1988—1998】

經(jīng)過十年的改革開放，我國的經(jīng)濟有了高速的發(fā)展。1988年，中央進一步放開管制，取消物價雙軌制。

一時間，日用品價格大漲，導致出現(xiàn)了全國性搶購潮。物價上漲讓老百姓吃不消，甚至無法維持生計。整個市場疲軟，私營經(jīng)濟甚至倒退，經(jīng)濟發(fā)展降到改革開放以來最低。

接著柏林墻倒塌，蘇聯(lián)解體。國內的氣氛很緊張，對經(jīng)濟該如何發(fā)展也陷入了迷茫。1992年，鄧小平南巡講話，給市場注入了一針強心劑。

1993年，經(jīng)濟開始全面復蘇。接著全國就出現(xiàn)了辦公司熱潮，國企、民營、國際商業(yè)資本開始競爭。

伴隨市場的放開，投資興起，之前供不應求的局面逐漸扭轉。到了1997年亞洲金融危機爆發(fā)，外貿(mào)出口重創(chuàng)，國內消費需求低迷，我國經(jīng)濟領域第一次大范圍出現(xiàn)“供過于求”的局面。

由于處于買方市場，消費者對產(chǎn)品的種類、式樣、質量以及服務等有了更高的要求。

然而，許多企業(yè)并不能隨著市場變化而調整生產(chǎn)情況，市場上中低端產(chǎn)品的同質化越來越嚴重，雖然生產(chǎn)能力過剩，但符合消費者要求的高品質商品卻呈現(xiàn)供給不足。

當產(chǎn)品同質化時，很多企業(yè)想到的最簡單，最粗暴的方式就是降價，但這樣卻可能把企業(yè)推向一個深淵，因為總有人的價格比你更低，你的利潤只會越來越薄，競爭越來越激烈，生存越來越困難。

所以，除了打價格戰(zhàn)，這一時期還出現(xiàn)了三種典型的非價格競爭方式。

第一種是“點子式”的營銷。特別是保健品和飲料食品領域，很多產(chǎn)品靠策劃一夜崛起；例如昂立一號，三株口服液。在這個時期，點子大王、營銷大師受到企業(yè)的追捧。

1992年9月，《人民日報》頭版刊發(fā)了《何陽賣點子，賺了四十萬——好點子也是緊俏商品》一文，將“點子大王”何陽推上了巔峰，在全國引起轟動。

第二種是拿央視標王，打廣告。央視擁有超過13億的龐大受眾，“一臺知天下，登臺天下知”。1994年，第一屆“央視黃金時段招標”舉辦，吸引了無數(shù)廣告主們紛至沓來。

打廣告是一個很好的宣傳方式，但是前提是你的產(chǎn)品足夠好。

1995年，孔府宴酒以3079萬元在中央首屆競標會上一舉奪魁。從此，央視廣告招標會成為了全國觀眾矚目的現(xiàn)象級事件。然而現(xiàn)在，你還聽說過這個品牌嗎？

其中，2001年和2002年，娃哈哈分別以2211萬元和2015萬元坐莊兩次標王。那句深入人心的經(jīng)典標語“中國人自己的可樂―——娃哈哈非?？蓸罚?，打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話。

此外，提到娃哈哈，就不得不提其宗慶后于 90 年代在市場渠道開創(chuàng)的“聯(lián)銷體模式”，這也是非價格競爭的第三種方式。

宗慶后直接顛覆了原先的合作模式：先是要求經(jīng)銷商按年度繳納一定的保證金，先款后貨，但同時也承諾保證金會有比銀行還高的利息。

這樣的操作把品牌和各級經(jīng)銷商構建為一個利益共同體，每級經(jīng)銷商有適當?shù)挠臻g。

這樣一來，娃哈哈與經(jīng)銷商達成了一種全新的市場契約關系，加速了娃哈哈的全國化。

所以我們回過頭來看，在1988年到1998年這個時間段，為了實現(xiàn)增長，大量的企業(yè)都是用一些短平快的、簡單粗暴的手法去獲得市場增量，尤其是在增量有限的情況下。

而忽視了最本質的——產(chǎn)品，把產(chǎn)品做好。

這也是能夠給我們啟發(fā)的地方，很多時候，真正重要的東西反而被我們企業(yè)和經(jīng)營者所忽視。

【1998—2008】

時間來到1998年，我國為加入世貿(mào)在積極準備。

2001年，我國正式加入世貿(mào)，相當于之前我們是自己跟自己玩，現(xiàn)在是我們跟全世界在玩。

全球都是我們的市場，這對工業(yè)化和制造業(yè)注入了強大推動力，我國變成了全世界的制造工廠，幾乎所有品牌在中國都有生產(chǎn)。

在這個過程之中，我們的企業(yè)界開始越來越關注到一件事情——品牌。

當時流行一種觀點：國與國的競爭主要在體現(xiàn)為企業(yè)和企業(yè)之間的競爭。而企業(yè)之間的競爭，實際上就是品牌與品牌之間的較量。

很多人只把重心聚焦在品牌上，卻沒意識到品牌競爭背后是產(chǎn)品間的競爭。

在那個時代，廣告已經(jīng)不能單純地通過形象及聲量在市場上取得成功，需要借助符號及沖突的力量才能被消費者注意到。

當時幫企業(yè)做廣告策劃的一批咨詢企業(yè)，他們意識到光靠廣告是不夠的，而是需要有一整套圍繞品牌的策劃。

于是，品牌策劃的重要性在競爭中不斷地被凸顯，中國第一代的策劃公司開始崛起，其中最著名的代表莫過于葉茂中。

對于符號的應用，葉茂中可以說是中國策劃行業(yè)的發(fā)軔者。

他最著名的真功夫廣告采用了李小龍的經(jīng)典功夫動作的姿態(tài)，而他在創(chuàng)作這個符號的時候，大洋彼岸的“視覺錘”理論還未進入中國，超級符號的方法也尚未被正式喊出。

這個年代的品牌策劃更注重的是外在表現(xiàn)系統(tǒng)的打造，行業(yè)里稱為五個一工程。

• 一句話：一句廣告語
• 一副畫：一張主KV
• 一只廣告片：拍一個好的廣告片
• 一輪投放：央視做一輪有力度的投放
• 一次招商大會：通過一次招商大會拉動招商

于是，咨詢開始與廣告交匯，有戰(zhàn)略思維及深度商業(yè)經(jīng)驗的咨詢人進入到廣告領域。

品牌全案策劃從一個廣告公司的工作變成了品牌咨詢公司的工作，其中一個代表就是華與華。

華與華對自己的定義是：華與華=戰(zhàn)略咨詢公司+產(chǎn)品開發(fā)公司+廣告公司，在廣告公司的品牌全案的基礎上加入了企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略及產(chǎn)品策劃的服務內容。

大家可以看出來，一個很明顯的一個趨勢就是，大家在更加體系化的打廣告。在這個過程中，再試圖去延伸到一個品牌，所以我們對品牌的認知都是由廣告慢慢晉升而來的。

我們的企業(yè)界也開始意識到，打品牌可以讓消費者更快的識別并選擇，同時我的產(chǎn)品也能夠拿到更高的溢價。所以在那個時間點上，打品牌成為企業(yè)界一項共識，每年都砸重金在品牌營銷上。

【2008—2018】

2008年，由“次貸危機”引發(fā)的金融危機在美國開始爆發(fā)，繼而擴散到全世界。

受此影響，我國出口急轉直下。而此時，外貿(mào)經(jīng)歷了“入世”后的8年輝煌，國內產(chǎn)能已對外形成嚴重依賴。出口的萎縮，導致國內制造業(yè)產(chǎn)能過剩問題再次集中爆發(fā)。

這一時期，外貿(mào)出口訂單大幅減少，特別是紡織業(yè)。服裝產(chǎn)業(yè)敗退，李寧和匹克轉型失敗，就出現(xiàn)了關店潮。

在經(jīng)濟危機的影響下，國內企業(yè)利潤下滑，產(chǎn)能過剩，壓力越來越大，大批中小企業(yè)停產(chǎn)倒閉。

資本市場薄弱，在信貸縮緊的刺激下，實體經(jīng)濟一再受到打擊，沒人買東西，也沒人愿意繼續(xù)投資了。

就這樣，民企融資難，產(chǎn)能無力釋放，最后整個民營企業(yè)經(jīng)濟體系陷入了大規(guī)模的衰退之中。

不僅如此，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的革新，電商進入深度發(fā)展階段，以摧枯拉朽的架勢影響著各行各業(yè)。

可以說，百度干了廣告的事、淘寶干了超市的事、阿里巴巴干了批發(fā)市場的事、微博干了媒體的事、微信干了通訊的事，移動說：“搞了這么多年，今天才發(fā)現(xiàn)，原來騰訊才是我們的競爭對手?！?/p>

我沒有記錯的話，在2012年的時間節(jié)點上，有大量的中小企業(yè)面臨倒閉、一些瀕危的企業(yè)在尋找的新的突破、一些傳統(tǒng)企業(yè)在嘗試轉型，大家都在饑不擇食的尋找新的出路。

此時，咨詢行業(yè)處于非常熱鬧的一個狀態(tài)，而且為了不同企業(yè)的不同需求，出現(xiàn)了豐富多樣的咨詢服務。

比如說企業(yè)會去尋求戰(zhàn)略咨詢、管理咨詢、股權咨詢、品牌咨詢、定位咨詢、阿米巴的咨詢等等一系列的咨詢服務。

哪一個咨詢能夠產(chǎn)生直接的效果呢？每一個咨詢可能都對企業(yè)有一些幫助，因為這些咨詢的介入，我國企業(yè)管理和經(jīng)營水平獲得了一個整體的提升。

在市場環(huán)境并不那么理想的情況之下，這些咨詢公司對一批企業(yè)的生存和發(fā)展，起到了一個非常重要的作用。

02我們的進化

我們的公司，也是在這個傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)交匯的時代節(jié)點上出生的。

2013年，我從騰訊離職，創(chuàng)辦了騰創(chuàng)管理咨詢公司。我特別希望能夠把騰訊的一些優(yōu)秀的理論和方法帶到傳統(tǒng)企業(yè)去。所以在那個時間點上，我們的公司的咨詢定位是傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型咨詢。

我們很希望能夠把傳統(tǒng)組織變得互聯(lián)網(wǎng)化、把企業(yè)產(chǎn)品變得互聯(lián)網(wǎng)化。但是在這之后，我們又遇到了一個很大的困難。

轉型這件事情是一個很大的命題，我們會涉及到特別多方面的業(yè)務，實在力不從心。

而慢慢的我們就發(fā)現(xiàn)，在這個復雜的咨詢系統(tǒng)里邊，真正起到作用的、能夠幫到企業(yè)的，是產(chǎn)品。

因為我們每天的生活，是由無數(shù)企業(yè)提供各種各樣的產(chǎn)品和服務組成，但是不盡如人意的產(chǎn)品有很多，特別是傳統(tǒng)企業(yè)。

他們的產(chǎn)品經(jīng)歷了十幾年、二十幾年都沒有變化，并不是他們不想把產(chǎn)品做好，很多時候是他們不懂如何去做。我特別希望通過自己的努力，幫助到更多的企業(yè)做出好產(chǎn)品，然后回饋自己、朋友以及家人。

所以在那個之后，我們調整了定位，聚焦在產(chǎn)品創(chuàng)新咨詢，通過產(chǎn)品創(chuàng)新為企業(yè)賦能。

比如我們剛才在復盤2008年到2018年這段時間里邊，整個市場處在一個高度飽和的狀態(tài)，這個時候需要的就是一款創(chuàng)新產(chǎn)品去支撐企業(yè)尋找更大的增量市場，成為它的第二增長曲線。

因為咨詢周期太長了，我的時間是有限的。每年最多只能服務20家企業(yè)，這跟中國3000萬數(shù)量的中小企業(yè)比起來實在可以忽略不計。

而之前服務多為世界500強企業(yè)，但是大企業(yè)改變的速度實在太慢，他們就像恐龍一樣，對冷暖變化感知并不明顯。

所以從2018年開始，我將重心轉移到中小民營企業(yè)，他們有強的改變動力，也有更快的速度，同時他們也是與我們生活接觸最多的，幫助他們會更快產(chǎn)生結果。

于是，我用了三年時間，將過往10年的經(jīng)驗、理論和案例重新整理，逐步形成了“艾永亮·超級產(chǎn)品”理論，并把產(chǎn)品創(chuàng)新的過程具象化為結果，調整為超級產(chǎn)品戰(zhàn)略和打造咨詢。

時間也非常巧合，2019年12月底，新冠疫情爆發(fā)。到現(xiàn)在2022年12月，疫情逐漸放寬管控，進入倒計時。

我們和新冠病毒共存了三年，很多企業(yè)茍拼命活著，尋找一線生機；也有許多扛不住的中小微企業(yè)，倒在了黎明前。

這一特殊時期，對消費者和商家而言，都是不小的挑戰(zhàn)。

有一個現(xiàn)象令我很觸動，在這樣一個巨大的危機面前，我看到?jīng)]有一家企業(yè)是愿意接受現(xiàn)實而不去改變的，所有企業(yè)都在拼命的、頑強的、充滿韌勁的活下去。

在這幾年的時間里面，我們和我們服務的客戶都在積極的面對疫情，我們用超級產(chǎn)品的理論體系幫助這些面臨困局的企業(yè)，在困境中尋找機遇：

• 我們和SKG團隊一起做用戶洞察，找到新的產(chǎn)品方向；
• 我們和美宜佳團隊一起打造超級門店，為5年的企業(yè)目標而奮斗；
• 我們和朝霞團隊一起擺脫“雙減”困境，做出戰(zhàn)略大單品；
• 我們和百瑞源團隊一起打造超級枸杞原漿，開拓全國市場……

在和各行各業(yè)的企業(yè)家的接觸中，特別是經(jīng)過疫情的洗禮，我們深刻的體會到：

未來一家企業(yè)的成功依靠的不是營銷、不是銷售、不是廣告，而是產(chǎn)品。

然而，不管是成熟的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢，還是品牌和定位戰(zhàn)略咨詢，包括現(xiàn)在很流行的爆品戰(zhàn)略和工業(yè)設計，都沒有針對性、系統(tǒng)性的解決企業(yè)產(chǎn)品的問題。

他們可以在產(chǎn)品的局部層面上做一些改良，但是如何將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略具體到產(chǎn)品布局上，如何把握單款產(chǎn)品的方向，如何制定有效的能落地的產(chǎn)品戰(zhàn)略，如何利用產(chǎn)品戰(zhàn)略找到企業(yè)的第二增長曲線……這個非常重要的板塊卻是缺失的。

03產(chǎn)品戰(zhàn)略的時代

我們堅信，未來至少十年，一定是產(chǎn)品戰(zhàn)略的時代。

以往的企業(yè)經(jīng)營中，通常產(chǎn)品都不在戰(zhàn)略的考慮范圍內。大多數(shù)熟知的還是定位戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等。但是，所謂的戰(zhàn)略都是大的發(fā)展方向，都要靠產(chǎn)品來落地。

這并不是依靠一款超級產(chǎn)品就可以實現(xiàn)的，我們必須把產(chǎn)品提到戰(zhàn)略的高度，讓產(chǎn)品戰(zhàn)略成為企業(yè)的核心戰(zhàn)略，成為企業(yè)各項工作的最頭部戰(zhàn)略決策。

以產(chǎn)品戰(zhàn)略為起點，牽引產(chǎn)品研發(fā)、品牌規(guī)劃、營銷規(guī)劃、部門規(guī)劃、人才規(guī)劃、資源規(guī)劃、創(chuàng)新方向、工業(yè)設計等工作，實現(xiàn)力出一孔，聚力打擊，形成遠超對手的戰(zhàn)略定力和競爭優(yōu)勢。

所以，我們對我們的咨詢產(chǎn)品再次進行了系統(tǒng)的升級，十年的積累和三年的打磨，它終于成熟到可以和大家見面，這也是我們今天要特別跟大家介紹的：艾泊宇超級產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢。

1產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢是什么？

艾泊宇超級產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢——找準產(chǎn)品發(fā)力點，以最低成本突破第二增長曲線。

什么叫做產(chǎn)品發(fā)力點？任何一家企業(yè)，如果要想以產(chǎn)品突圍市場，實際上要考慮兩個層面。

在企業(yè)的全局層面，哪怕你的企業(yè)有上百款產(chǎn)品同時突圍，未必有一款戰(zhàn)略大單品的市場效果好。我們必須要有戰(zhàn)略大單品，引領整個公司的產(chǎn)品矩陣突破市場需求。

所以，對企業(yè)級產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢來說，主要是找到企業(yè)的戰(zhàn)略大單品，為企業(yè)的全盤規(guī)劃提供發(fā)力點。

解決的是多產(chǎn)品的結構、主次、取舍、 方向、節(jié)奏、聯(lián)動等頂層問題，讓各部門各崗位都知道公司的戰(zhàn)略大單品是什么，這里面又涉及到：做什么產(chǎn)品、不做什么產(chǎn)品、做多少款產(chǎn)品、重點做什么產(chǎn)品、未來做什么產(chǎn)品，企業(yè)才能獲得成功。

在單款產(chǎn)品上，我們知道任何一款產(chǎn)品都有很多的價值點是對用戶有價值的，但是我們必須在眾多的價值點里邊找到一個核心價值點，用核心價值點擊穿目標人群。

所以，對單品級產(chǎn)品戰(zhàn)略來說，主要是找到產(chǎn)品的核心價值點，危產(chǎn)品的營銷推廣提供發(fā)力點。

解決的是單一產(chǎn)品的方向規(guī)劃和定位問題。要讓各部門各崗位都知道這款產(chǎn)品聚焦什么人群、解決什么痛點、核心價值點是什么、定位是什么，知道自己的方向在哪里、工作如何開展，產(chǎn)品才能獲得成功。

我們要想突破第二增長曲線，單純靠這兩個發(fā)力點還不夠，還要以最低成本的方式來運轉。

我們的過去的商業(yè)經(jīng)營非常強調品牌營銷和推廣，但事實上，大量的中小企業(yè)根本無法承擔這么高額的營銷費用。

更關鍵的是，在今天這個時代，媒體被無限的分散之后，想要形成有效、高效的、集中火力的推廣本身也變得越來越困難，更多的要依靠用戶的自增長。

我們可以實現(xiàn)低成本的方式，而非過去大水漫灌的方式，用高額的成本來去贏得市場。

在這個層面，如果你的企業(yè)增長本身就不錯，可能我們能夠帶給你的幫助是有限的。

但如果你的企業(yè)發(fā)展遇到了困難和瓶頸，想要尋求第二增長的話，就像我之前說的，我們最擅長的就是幫助你的產(chǎn)品轉型、幫助你找到產(chǎn)品創(chuàng)新的機會、幫助你把超級產(chǎn)品的整套理論方法在你的組織里得以應用。

所以，如果把企業(yè)的發(fā)展分成四個階段的話：初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。我們服務的客戶更多是集中在成熟的瓶頸期和衰退期這兩個階段。

• 如果你的企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)平緩或者是衰退，想要獲得業(yè)績上的突破；
• 如果你的企業(yè)面臨轉型而無從下手，想要找到影響全局的產(chǎn)品抓手；
• 如果你的企業(yè)在行業(yè)中出現(xiàn)了嚴重的同質化，需要尋找一個增量市場；
• 如果你的企業(yè)無法承擔高額的成本試錯，想要用低成本高成功率的方式快速獲得產(chǎn)品的成功；
• 如果你的企業(yè)無法承擔巨額的廣告營銷費用，想用低成本精準打擊目標市場。

那么，我們的艾泊宇超級產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，就是能夠真正的滿足和解決你需求的咨詢服務。

2我們的優(yōu)勢是什么？

相比于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略，宏觀的給你一個大概念、大方向，我們會更加具體的落腳到每一款產(chǎn)品的方向上去，讓你能夠以產(chǎn)品戰(zhàn)略指導公司各個部門各個崗位開展工作。

其次，在整個過程中，我們會充分考慮企業(yè)的目標用戶群體，在他們發(fā)展的能力范疇內最大化的釋放企業(yè)資源和能量優(yōu)勢。把他們的過去積累的十幾年、二十年的經(jīng)驗和積累能轉化成第二增長曲線的新動能，帶領企業(yè)有新的發(fā)展。

在企業(yè)級產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體研究中，我們會分外企業(yè)與競爭的研究、用戶個體的深度的洞察、用戶群體規(guī)律研究，大家可以看到我們非常重視研究的深度，這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和品牌策劃類研究工作量的3-5倍。

為什么要下這么大功夫在研究上？原因很簡單，這是企業(yè)的最頭部的決策，不是拍腦袋隨便下的決定，我們必須基于大量的可靠的信息來進行決策，這樣才能給我們企業(yè)足夠長遠的支撐。

這里面最重要的是【13全戰(zhàn)略制定】，它構成了整個企業(yè)全局層面的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，包括了全局競爭優(yōu)勢確認、全局核心用戶選擇、全局核心場景選擇、全局核心需求選擇等等等等。

它就相當于給你整個公司在產(chǎn)品這件事情上，規(guī)劃了一副非常清晰的戰(zhàn)略藍圖，你可以按照這個步驟，有取舍、有主次的安排整個公司的發(fā)展規(guī)劃。

所以當有很多企業(yè)問：我們如何去開發(fā)下一款產(chǎn)品？我們如何去進行新的產(chǎn)品創(chuàng)新？

其實當有這樣一幅藍圖，你不太可能會被此類問題困擾，因為你已經(jīng)有了非常清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，你可能僅是急于我怎么沒有這么多資源和時間去做這些產(chǎn)品。但是不要著急，我們會按節(jié)奏逐步推進。

而對單品級的產(chǎn)品戰(zhàn)略來說，它會把一款產(chǎn)品做的更加扎實。它的研究方式跟企業(yè)級的產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有差別，但是從內容上我們會更加聚焦在一款產(chǎn)品的打造上。

輸出的結果會圍繞著【8核戰(zhàn)略制定】來展開，包含了跟產(chǎn)品有關的企業(yè)能力的確認和競爭優(yōu)勢的確認，這個產(chǎn)品的核心用戶、核心角色、核心場景、核心需求，進而確定產(chǎn)品的核心價值點及核心定位。

我們定位的目標會達到核彈定位的效果，也就是這個產(chǎn)品的能量會非常的高內聚。它體積很小，但是它可以釋放巨大的能量，可以輻射更多的人群。

事實上，通過我們這些年不斷的比較，我們的大多數(shù)同行都會認為他們有核心用戶的選擇，但實際上并不夠核心、不夠小、不夠聚焦，那么所帶來的產(chǎn)品的能量就不夠聚能。

聚焦是件很困難的事情，在這個過程中你要放棄掉很多。但往往當我們想要更多，什么都不愿放棄的時候，我們的產(chǎn)品會變得很模糊，好像誰都能用，這個產(chǎn)品也就沒有力道了。

但是，聚焦需要我們做大量的研究。既要研究目標用戶、研究競品，甚至還要研究跨行業(yè)的產(chǎn)品，尋找出我們絕對的優(yōu)勢，基于綜合的信息來決策，確定核彈定位。

這是一個以非常非常嚴謹?shù)倪壿嬋ネ蒲莸倪^程。大家也能夠看出來，我們公司的工作模式非常的理工科化，非常強調邏輯的嚴密性，這是我們的工作思路和方法。

我們不相信任何個人英雄和個人經(jīng)驗主義的東西，我們必須以穩(wěn)定的、可靠的、可以相信的信息作為基礎，來進行有效的最終的決策。

3選擇適合你的咨詢服務

講到這里，我來做一個整理和歸納。

在企業(yè)發(fā)展路徑里，成長期的企業(yè)還處在第一增長曲線的快速增長過程中，那么我建議你可以去找營銷策劃類、定位類的咨詢服務，它們可以給你的企業(yè)發(fā)展提供助推燃料。

當你的企業(yè)出現(xiàn)了成熟的瓶頸期或者處在衰退的過程中，那傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢和我們的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢就是你應該優(yōu)先去考慮的咨詢服務，而我們跟傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢最大的差別就是我們會更加系統(tǒng)、更加洞察、更加落地。

同時我們可以看到還有一批跟產(chǎn)品有關的咨詢公司，比如說爆品咨詢或者工業(yè)設計類咨詢，那么他們會在具體的產(chǎn)品打造環(huán)節(jié)上，給到企業(yè)支持。比如說體驗的優(yōu)化、局部的打磨。

這類咨詢跟我們產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的差別是，我們考慮的是產(chǎn)品戰(zhàn)略方向的選擇問題，而不是具體在這個產(chǎn)品細節(jié)策劃的問題。

所以這是我們的差別性，也讓大家更好的理解。不同類型的咨詢對一個企業(yè)在不同階段和不同環(huán)節(jié)上所起到的作用和意義和價值，讓大家能夠更好的去選擇更適合自己的咨詢服務。

我們服務的目標和使命，就是希望在未來能夠創(chuàng)造出更多的超級產(chǎn)品。

接下來公布一下我們產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的服務價格，我們確保服務的價值遠遠大于我們的價格。

• 企業(yè)級的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，定價是500萬。
• 單品級的產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢，定價是200萬。

那么我們整個產(chǎn)品戰(zhàn)略咨詢的介紹就到此為止，今天計劃和大家分享的內容也就到此為止了。

但我有一些個人的愿景，想趁此機會和大家分享一下。

這也是支持我們一直走到今天，走到未來，獲得更遠、更大發(fā)展的一個動力。

當很多企業(yè)朋友問我說：你怎么不自己做一個產(chǎn)品？

我會告訴他：對我而言，咨詢就是我的產(chǎn)品。

經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國的咨詢行業(yè)還是由大量的小微企業(yè)組成。

我內心特別希望可以把這個企業(yè)做大，做成中國最大的咨詢公司。

更重要的是，我希望有朝一日能把中國企業(yè)做產(chǎn)品創(chuàng)新的精髓匯集起來，形成本土的咨詢方法論。

在過去這些年，我們的咨詢大多都是引進西方的理論。

我們希望基于中國的崛起、基于中國的高速發(fā)展、基于中國本土的成功企業(yè)的經(jīng)驗，把我們的咨詢理論傳播到全球去。

這是我的個人的渴望和愿景，我也想在這里呼吁大家跟我一起努力，讓我們一起實現(xiàn)這個夢想。

因此，我給自己設定了一個目標，從2013年我們公司成立的時候開始，一直到我60歲退休：

我希望利用這28年的時間，服務100個行業(yè)，幫助100家企業(yè)，打造100款超級產(chǎn)品，進而讓我們的生活變得更美好。

最后，期待與您和您的企業(yè)，和我一起攜手引領全球商業(yè)的發(fā)展。

謝謝大家！