2018 年，華為終端（手機(jī)占 90%；筆記本、智能家居、智能穿戴等產(chǎn)品占 10%）的收入在過(guò)去 8 年增長(zhǎng)了66 倍，以目前的勢(shì)頭，華為的銷(xiāo)量很有可能超過(guò)三星，達(dá)到全世界第一。

http://www.sohu.com/a/295522421_358836

華為終端，8年66倍的增長(zhǎng)，究竟如何做到的？帶著這個(gè)問(wèn)題讀《華為終端戰(zhàn)略》，梳理華為終端高速成長(zhǎng)背后的戰(zhàn)略與方法。

今年2月份讀的這本書(shū)，讀完后，打算寫(xiě)個(gè)讀書(shū)筆記，寫(xiě)作過(guò)程中，思考關(guān)于戰(zhàn)略的問(wèn)題，思考不清楚，一直不敢動(dòng)筆。這期間，眾所周知的華為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重大戰(zhàn)役開(kāi)始了，一夜之間，海思芯片，備胎轉(zhuǎn)正，這場(chǎng)前所未有的戰(zhàn)役，是一場(chǎng)技術(shù)上的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)，或許這只是剛剛開(kāi)始，不管未來(lái)發(fā)展如何，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必定成為一個(gè)企業(yè)，乃至國(guó)家科技競(jìng)爭(zhēng)的一場(chǎng)經(jīng)典戰(zhàn)役。

上周，BLUES聽(tīng)了一堂課，混沌大學(xué)創(chuàng)新學(xué)院李善友講第一曲線(xiàn)。

為什么要去聽(tīng)這個(gè)課，目的是了解更多的思維方式，人的進(jìn)步與提升，是需要有新知識(shí)、新信息輸入的，結(jié)合原有的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)大腦處理加工，形成新的認(rèn)知，對(duì)自我進(jìn)行反思，再去實(shí)踐總結(jié)，在不斷變化中尋找進(jìn)步的路徑。

人的進(jìn)步，最重要的還是思維的提升。課后，終于對(duì)企業(yè)發(fā)展有了一些新的認(rèn)知，于是結(jié)合《華為終端戰(zhàn)略》和《第一曲線(xiàn)》這堂課，一起聊聊華為終端產(chǎn)品的發(fā)展。

書(shū)的主題是戰(zhàn)略，那就先看一下什么是戰(zhàn)略，維基百科對(duì)戰(zhàn)略的解釋?zhuān)侵福?/span>

為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)（如政治、軍事、經(jīng)濟(jì)或國(guó)家利益方面的目標(biāo)）而制定的高層次、全方位的長(zhǎng)期行動(dòng)計(jì)劃。

維基百科

思考戰(zhàn)略，可以嘗試回答下面四個(gè)問(wèn)題：

小結(jié)一下書(shū)中表述的華為終端戰(zhàn)略，概括如下：

華為終端戰(zhàn)略，首先搞清楚自己的主航道是通信網(wǎng)絡(luò)，在通信網(wǎng)絡(luò)這個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)。華為原有的通信網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是B端產(chǎn)品和服務(wù)的提供，在這個(gè)基礎(chǔ)上縱深發(fā)展，低端手機(jī)轉(zhuǎn)向高端手機(jī)，面向最終消費(fèi)者建立自有品牌，拓寬水管（渠道），建立核心優(yōu)勢(shì)（底層芯片到終端產(chǎn)品），讓流量越大（用戶(hù)口碑），流速越快（組織與生產(chǎn)效率），流向更遠(yuǎn)（終端連接用戶(hù)，成為智能社會(huì)的使能者和推動(dòng)者，推動(dòng)智能社會(huì)的發(fā)展）。

戰(zhàn)略規(guī)劃，是一個(gè)非常有難度的事情，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的行動(dòng)與結(jié)果的驗(yàn)證，才能衡量戰(zhàn)略正確與否，而且時(shí)代背景的不斷變化和技術(shù)的進(jìn)步，也會(huì)讓?xiě)?zhàn)略受到各種影響。

當(dāng)一家企業(yè)到達(dá)某個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)，往前回顧，會(huì)總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)方法，其中必定會(huì)談戰(zhàn)略的制訂與推進(jìn)。

當(dāng)然，也有一個(gè)例外，那是微信，張小龍4個(gè)小時(shí)的演講，談做微信的初心，談?dòng)脩?hù)，談解決問(wèn)題，談夢(mèng)想，就是不談戰(zhàn)略。有興趣的話(huà)，再回看這篇文章：

《張小龍4小時(shí)演講全文：2019微信公開(kāi)課全文》

《華為終端戰(zhàn)略》出版于2018年8月，這時(shí)候的收入已經(jīng)相比2011年增長(zhǎng)了66倍，有人說(shuō)反正你發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，好像說(shuō)什么都是對(duì)的，所以，看一本書(shū)，需要有獨(dú)立思維，每個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)代背景，會(huì)有不同的機(jī)會(huì)，華為終端從2011年開(kāi)始發(fā)力，也是抓住了智能手機(jī)的高速發(fā)展期，雖然在早期落后于小米，并且走了不少?gòu)澛?，但始終堅(jiān)持核心自研技術(shù)，學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)處，管理失敗，終于厚積薄發(fā)。

在Tegic的一篇文章《我想我可能抓住龍哥和微信團(tuán)隊(duì)為何如此牛逼的本質(zhì)了》中提到微信團(tuán)隊(duì)牛逼的思維方式的本質(zhì)，就是大家都在談本質(zhì)，通俗點(diǎn)說(shuō)，就是想清楚下面三個(gè)問(wèn)題：

為什么做？

怎么去做？

產(chǎn)生什么？

文章中提到張小龍的原話(huà)是：

“其實(shí)微信只是守住了做一個(gè)好產(chǎn)品的底線(xiàn)，居然就與眾不同了。”

如果本質(zhì)不清晰，或者是本質(zhì)并不是“做一個(gè)好產(chǎn)品”，甚至說(shuō)“好產(chǎn)品”的定義不一定，很多東西就容易變味了。

BLUES在做YY語(yǔ)音產(chǎn)品的時(shí)候，從創(chuàng)始人李學(xué)凌身上學(xué)到的一個(gè)分析產(chǎn)品的方法是：回到產(chǎn)品小時(shí)候，看它的第一個(gè)版本，解決的是哪個(gè)核心問(wèn)題，核心思想就是抓本質(zhì)問(wèn)題。

下面我們按照回歸本質(zhì)的思路，對(duì)華為終端的發(fā)展進(jìn)行梳理。

第一步，想清楚為什么要做這件事情？

第二步，想清楚做這件事情究竟要解決什么問(wèn)題？

第三步，想清楚現(xiàn)在做這件事情有什么痛點(diǎn)和不足？

第四步，怎么去做，具體方案是什么？

第五步，效果如何，也就是產(chǎn)生了什么？

一、為什么要做華為終端？

在華為的前20年，公司業(yè)務(wù)的主航道只到達(dá)了企業(yè)網(wǎng)，直到2010年，華為手機(jī)終端這一“水龍頭”的出現(xiàn)，才讓主航道通信網(wǎng)絡(luò)走進(jìn)終端用戶(hù)。

“蘋(píng)果救了華為?！比握鞘沁@樣講的。爆發(fā)的蘋(píng)果市場(chǎng)不僅拉動(dòng)了智能手機(jī)的銷(xiāo)量，而且?guī)缀鯌{一己之力將世界從2G時(shí)代拽入3G無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這也無(wú)意中刺激了華為“管道”業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。任正非說(shuō)蘋(píng)果救了華為，是因?yàn)樵?007年后，iPhone風(fēng)靡全球，倒逼網(wǎng)絡(luò)升級(jí)，從而讓華為的3G通信業(yè)務(wù)大放異彩。險(xiǎn)些因超前而喪命的華為認(rèn)識(shí)到，終端、管道和云這三種能力原來(lái)是唇齒相依的關(guān)系。3G業(yè)務(wù)的危機(jī)原因在于，超前地研究了技術(shù)，卻差點(diǎn)沒(méi)有等到應(yīng)用市場(chǎng)的出現(xiàn)。

《華為終端戰(zhàn)略》，作者：芮斌，熊玥伽

華為一直致力于“信息高速公路”的布局，技術(shù)堪稱(chēng)一流，成為全球數(shù)一數(shù)二的大師。不過(guò)，如果沒(méi)有終端“汽車(chē)”在上面行駛，公路修得再寬闊堅(jiān)固，又有什么價(jià)值呢？

蘋(píng)果讓華為看到了智能手機(jī)的機(jī)會(huì)，智能手機(jī)，是普通用戶(hù)的一個(gè)高頻使用設(shè)備，讓互聯(lián)網(wǎng)從PC時(shí)代走進(jìn)智能手機(jī)時(shí)代。手機(jī)突破空間限制，與人的連接產(chǎn)生更多時(shí)長(zhǎng)，路徑更短，人通過(guò)手機(jī)完成與信息的聯(lián)接、與物的聯(lián)接，同時(shí)將大數(shù)據(jù)反饋到華為生態(tài)體系，讓聯(lián)接更完整，基于大數(shù)據(jù)，為企業(yè)用戶(hù)、個(gè)人用戶(hù)提供更個(gè)性化的服務(wù)和體驗(yàn)，成為智能化的生態(tài)平臺(tái)。

在華為內(nèi)部，終端公司與運(yùn)營(yíng)商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心業(yè)務(wù)，形成三分天下的格局，終端的發(fā)展將對(duì)華為未來(lái)，以及盈利的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。

看看華為官網(wǎng)展示的愿景、使命、戰(zhàn)略，更容易理解華為為什么要做終端產(chǎn)品。以手機(jī)為代表的終端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了人與人的聯(lián)接，是無(wú)處不在的聯(lián)接里面最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這些聯(lián)接包括：人與人、物與物、人與物，如果缺失了人與人的聯(lián)接，這個(gè)布局缺乏想象力。華為早期做企業(yè)網(wǎng)，為聯(lián)接修建高速公路，讓信息傳遞更加高效，現(xiàn)在，華為要在這條高速公路上跑自己的車(chē)，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。

華為致力于把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界：讓無(wú)處不在的聯(lián)接，成為人人平等的權(quán)利；讓無(wú)所不及的智能，驅(qū)動(dòng)新商業(yè)文明；所有的行業(yè)和組織，因強(qiáng)大的數(shù)字平臺(tái)，而變得敏捷、高效、生機(jī)勃勃；個(gè)性化的定制體驗(yàn)不再是少數(shù)人的專(zhuān)屬特權(quán)，每一個(gè)人與生俱來(lái)的個(gè)性得到尊重，潛能得到充分的發(fā)揮和釋放。

華為官網(wǎng)：https://www.huawei.com/cn/about-huawei/corporate-information/value-propositions

再看十年前，2009年的華為戰(zhàn)略，很明顯的可以看到以B端企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商服務(wù)為重點(diǎn)的戰(zhàn)略，即便是終端部分，關(guān)鍵詞是：伙伴、訂制、價(jià)值。

是否需要從B端的服務(wù)提供，拓展到C端的終端客戶(hù)？什么時(shí)機(jī)是合適的？

從第一曲線(xiàn)分析華為為什么要做終端？

這里的問(wèn)題，可以嘗試用第一曲線(xiàn)的方法進(jìn)行分析。第一曲線(xiàn)不僅能幫企業(yè)判斷現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來(lái)，也能夠幫助個(gè)人清晰的規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑。掌握第一曲線(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在，如何識(shí)別極限點(diǎn)的到來(lái)，以及在拐點(diǎn)的時(shí)候就自我突破，啟動(dòng)第二曲線(xiàn)增長(zhǎng)。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，一家企業(yè)的增長(zhǎng)，總會(huì)遇到瓶頸，如果無(wú)法突破，就會(huì)走向滅亡，如何提前識(shí)別拐點(diǎn)的到來(lái)，是非常重要的事情。

在企業(yè)應(yīng)用場(chǎng)景中，第一曲線(xiàn)的三個(gè)階段考驗(yàn)不同的能力：

1. 欺騙性失望區(qū)：能不能洞察真需求、打磨好產(chǎn)品，按耐住掙快錢(qián)的心。

2. 快速增長(zhǎng)區(qū)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)組織能力是否可以快速增長(zhǎng)。

3. 衰退區(qū)：能否洞察極限點(diǎn)，拉高增長(zhǎng)曲線(xiàn)，并且提前未雨綢繆，開(kāi)啟第二曲線(xiàn)。

下面的圖是第一曲線(xiàn)的關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)，技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、行業(yè)從誕生、發(fā)展、成熟到衰亡的S型曲線(xiàn)。。

任何企業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不可避免會(huì)遇到極限點(diǎn)，一旦遭遇，智能停步，福斯特在一本書(shū)叫《創(chuàng)新：進(jìn)攻者的優(yōu)勢(shì)》里面，有大量的篇幅在分析各種技術(shù)所遭遇的極限點(diǎn)，如果處于極限點(diǎn)，無(wú)論多么努力也不能取得進(jìn)步。

為什么會(huì)有極限點(diǎn)，李善友引入了一本書(shū)叫《規(guī)?！罚瑥妮斎氲捷敵龅男蕘?lái)研究增長(zhǎng)的極限，從線(xiàn)性增長(zhǎng)、亞線(xiàn)性增長(zhǎng)、熵增定律闡述S曲線(xiàn)會(huì)出現(xiàn)極限點(diǎn)。

諾基亞就是一個(gè)經(jīng)典的案例，在功能機(jī)時(shí)代一直領(lǐng)跑，全球市場(chǎng)占有率40%，沒(méi)想到在智能機(jī)時(shí)代轟然倒塌，后來(lái)以72億美元把手機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給微軟，微軟后來(lái)以卻以3.5億美元的價(jià)格將諾基亞賣(mài)給富士康。

再看一個(gè)跨越極限點(diǎn)的成功案例：

下圖是BLUES根據(jù)騰訊財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)整理出來(lái)的QQ用戶(hù)、QQ空間用戶(hù)、微信用戶(hù)的月活躍發(fā)展曲線(xiàn)，QQ用戶(hù)的月活躍數(shù)在2016年第二季度達(dá)到頂峰8.6億，隨后走下坡路，這個(gè)點(diǎn)，或許就是一個(gè)極限點(diǎn)。

還好，張小龍?jiān)?011年發(fā)布上線(xiàn)的微信，提前預(yù)防了這個(gè)極限點(diǎn)帶來(lái)的發(fā)展失速，在從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)入智能移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓騰訊繼續(xù)站穩(wěn)流量王者的地位，要不然，騰訊這位互聯(lián)網(wǎng)霸主的地位一樣堪憂(yōu)。

華為原有的產(chǎn)品與服務(wù)針對(duì)B端運(yùn)營(yíng)商和企業(yè)，在技術(shù)發(fā)展過(guò)程中，總會(huì)遇到極限出現(xiàn)的那一刻。

華為終端在當(dāng)前的手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)頭羊的位置，也是提前預(yù)防了原有的B端業(yè)務(wù)有可能出現(xiàn)的極限點(diǎn)。從華為2018年的年報(bào)看到，消費(fèi)者業(yè)務(wù)2018年全年收入3488.52億元，已經(jīng)超過(guò)了運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的2940.12億元。

而在2009年，終端收入僅占比17%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于電信網(wǎng)絡(luò)67%的比例。

BLUES再把華為從2009年到2018年的收入做出柱狀圖，就更加容易看到終端的收入增速，黃色折線(xiàn)為消費(fèi)者業(yè)務(wù)環(huán)比增長(zhǎng)，遠(yuǎn)高于橙色的運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)環(huán)比增長(zhǎng)。

也可以看看這兩塊業(yè)務(wù)的詳細(xì)數(shù)據(jù)。

所以，為什么要做華為終端，大力發(fā)展消費(fèi)者業(yè)務(wù)，第一曲線(xiàn)給出的答案：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)的極限點(diǎn)就快到來(lái)，如果不提前發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，華為或許會(huì)遇到更大的增長(zhǎng)危機(jī)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)則成為華為實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)的第二曲線(xiàn)。

智能手機(jī)業(yè)務(wù)，成為華為持續(xù)增長(zhǎng)的增長(zhǎng)拐點(diǎn)。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，最重要的作用，就是要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開(kāi)始的那個(gè)最大增長(zhǎng)速度。當(dāng)華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)遭遇新的極限點(diǎn)，新的拐點(diǎn)將會(huì)是什么？這是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)面臨的難題。

必須提到的一個(gè)重要角色，是華為海思，成立于2004年，2019年海思Q1營(yíng)收達(dá)到了17.55億美元，同比大漲了41%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他半導(dǎo)體公司，在當(dāng)前華為面臨的巨大戰(zhàn)役當(dāng)中，海思已經(jīng)承擔(dān)起突破新的極限點(diǎn)的重要使命。

二、做華為終端要解決什么問(wèn)題

本書(shū)作者芮斌在混沌大學(xué)做過(guò)一次分享課《戰(zhàn)略視角解讀華為終端崛起之路》，下圖是芮斌總結(jié)的華為面臨的挑戰(zhàn)，供大家參考。

做產(chǎn)品，通常需要解決的問(wèn)題是：

1. 用戶(hù)是誰(shuí)？

2. 在什么場(chǎng)景，產(chǎn)生了什么問(wèn)題？

3. 這些問(wèn)題目前是如何解決的？

4. 如果你來(lái)解決，解決辦法是不是更高效，是不是成本更低，是不是體驗(yàn)更好，是不是更有趣好玩？
   

華為的用戶(hù)究竟是誰(shuí)？在2B業(yè)務(wù)時(shí)代，華為的客戶(hù)是大大小小的運(yùn)營(yíng)商。華為終端2011年之前的口號(hào)叫作“伙伴、定制、價(jià)值，為客戶(hù)定制更好的手機(jī)定制服務(wù)”。運(yùn)營(yíng)商客戶(hù)需要成本低、價(jià)格低的手機(jī)產(chǎn)品作為禮品回饋C端消費(fèi)者，因此華為才生產(chǎn)了大量低端手機(jī)。

2011年年底，華為在“三亞會(huì)議”上提出“華為終端產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是源自最終消費(fèi)者”，由此果斷決定不再做運(yùn)營(yíng)商定制服務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍消費(fèi)者品牌業(yè)務(wù)。從這一刻開(kāi)始，華為保持了30年的客戶(hù)結(jié)構(gòu)第一次發(fā)生了變化。

我們?cè)趺创_定客戶(hù)需求？我們?cè)趺慈肟冢?/span>解決這些問(wèn)題，肯定需要改變。

書(shū)中提到華為終端進(jìn)行市場(chǎng)與用戶(hù)研究，采用STP方法：市場(chǎng)細(xì)分（S），目標(biāo)市場(chǎng)（T），市場(chǎng)與用戶(hù)定位（P）。

STP的市場(chǎng)分析方法，是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的三要素。在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論中，市場(chǎng)細(xì)分（Market Segmentation）、 目標(biāo)市場(chǎng)（Market Targeting）、市場(chǎng)定位（Market Positioning）是構(gòu)成公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心三要素，被稱(chēng)為STP營(yíng)銷(xiāo)。

六大調(diào)研目標(biāo)：

1. 解不同消費(fèi)者群體的特點(diǎn)（基本屬性、生活狀態(tài)、行業(yè)特征、價(jià)值取向）；

2. 不同消費(fèi)者群體使用和購(gòu)買(mǎi)智能機(jī)的動(dòng)機(jī)，智能機(jī)對(duì)不同群體意味著什么；

3. 消費(fèi)者使用智能機(jī)的場(chǎng)合和行為特點(diǎn)，在使用過(guò)程中遇到的驚喜和痛點(diǎn)；

4. 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求和期望（外觀設(shè)計(jì)、配置和創(chuàng)新）；

5. 消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策過(guò)程（購(gòu)買(mǎi)關(guān)注因素、決策過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)、購(gòu)買(mǎi)和信息渠道）；

6. 消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，特別是對(duì)華為及其競(jìng)爭(zhēng)品牌的反饋。

通常用于用戶(hù)細(xì)分的維度和特征因素有下面這些：

1. 地理細(xì)分：國(guó)家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、氣候、地形

2. 人口細(xì)分：年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類(lèi)型、家庭生命周期、國(guó)籍、民族、宗教、社會(huì)階層

3. 心理細(xì)分：社會(huì)階層、生活方式、個(gè)性

4. 行為細(xì)分：時(shí)機(jī)、追求利益、使用者地位、產(chǎn)品使用率、忠誠(chéng)程度、購(gòu)買(mǎi)準(zhǔn)備階段、態(tài)度。

華為終端通過(guò)調(diào)研細(xì)分出八種用戶(hù)：

最終聚焦兩個(gè)高端群體：1.積極掌控者；2.時(shí)尚先鋒。

 BLUES使用華為智能手機(jī)從榮耀開(kāi)始，說(shuō)實(shí)話(huà)，最早是看不上榮耀手機(jī)的，跟小米手機(jī)對(duì)比，在操作系統(tǒng)的用戶(hù)體驗(yàn)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于MIUI。2014年的時(shí)候，BLUES在迅雷期間，帶著團(tuán)隊(duì)常駐小米公司，為MIUI系統(tǒng)開(kāi)發(fā)下載管理模塊，對(duì)安卓手機(jī)的操作系統(tǒng)還算了解。當(dāng)時(shí)榮耀的掌門(mén)人還到訪(fǎng)過(guò)迅雷，也聊到迅雷為MIUI做的下載管理模塊。

到了現(xiàn)在，BLUES使用的華為手機(jī)是P20Pro，打動(dòng)我的一個(gè)點(diǎn)，就是相機(jī)，直觀感受是，華為手機(jī)的崛起，80%歸功于抓住了拍照這個(gè)高頻剛需痛點(diǎn)的用戶(hù)需求，尤其是女性用戶(hù)。

用戶(hù)思維的轉(zhuǎn)變，絕對(duì)是華為終端團(tuán)隊(duì)的一個(gè)巨大進(jìn)步，從以前總是說(shuō)自己手機(jī)如何技術(shù)牛逼，終于變成從用戶(hù)角度說(shuō)如何更好滿(mǎn)足用戶(hù)需求。

以前華為從不做品牌，也不做渠道，節(jié)省的成本費(fèi)用就轉(zhuǎn)化成了利潤(rùn)。但在消費(fèi)者市場(chǎng)，節(jié)約品牌成本，并不會(huì)提高銷(xiāo)量，更不會(huì)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。如何把握品牌、渠道、銷(xiāo)量和利潤(rùn)之間的均衡，需要認(rèn)真思考。

終端在往后走的每一步，都在反復(fù)自問(wèn)：“是否做到以最終消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)？”“我們的產(chǎn)品是否能真正引起消費(fèi)者情感上的共鳴？還有多少改進(jìn)空間？”“組織結(jié)構(gòu)是否需要調(diào)整？”“人員配置是否合理？”……所有問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)都是用戶(hù)。

傳統(tǒng)渠道和電商渠道，如何選擇？采用賽馬機(jī)制，榮耀手機(jī)邊打邊看，交給電子商務(wù)部運(yùn)營(yíng)。雖然獲得了很大的銷(xiāo)售量，讓任正非提醒，利潤(rùn)才是商業(yè)追求的本質(zhì)。榮耀手機(jī)在貢獻(xiàn)一定利潤(rùn)率的基礎(chǔ)上，把規(guī)模做上去。

華為下一步將會(huì)做什么？從用戶(hù)需求場(chǎng)景滿(mǎn)足出發(fā)，華為在物聯(lián)網(wǎng)、智能家居領(lǐng)域也將成為小米、美的、格力等廠(chǎng)商要面臨的一個(gè)巨大強(qiáng)敵。

三、做華為終端的痛點(diǎn)和不足

對(duì)于做智能手機(jī)這個(gè)事情，書(shū)中敘述了不少華為終端面臨的諸多不確定因素。

1. 消費(fèi)者認(rèn)知問(wèn)題

消費(fèi)者市場(chǎng)對(duì)于華為來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新的領(lǐng)域，沒(méi)有任何可以依靠的成熟數(shù)據(jù)。一方面，公司此前沒(méi)有做過(guò)消費(fèi)者市場(chǎng)，而運(yùn)營(yíng)商定制業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，參考價(jià)值不大。另一方面，即便是已有的行業(yè)數(shù)據(jù)，也只是一種參考。

影響公司客戶(hù)創(chuàng)造能力的不確定性有兩種：一是需求不確定性（Demand Uncertainty），即客戶(hù)是否會(huì)購(gòu)買(mǎi)；二是技術(shù)不確定性（TechnologicalUncertainty），即我們能否提供理想的解決方案。華為終端剛好就遇見(jiàn)了這兩大不確定因素。

2. 供應(yīng)鏈堵塞問(wèn)題

對(duì)于商業(yè)運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，如果供應(yīng)鏈規(guī)劃失敗，就會(huì)在眾多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中形成障礙，影響環(huán)節(jié)效能和系統(tǒng)整體順暢性。如何保證供應(yīng)鏈血管的順暢？一旦堵塞，又是哪里堵塞，什么原因?qū)е碌模棵靼走@些問(wèn)題，至關(guān)重要。

（1）上游遭遇過(guò)三星屏斷供

在Ascend P1稍微打開(kāi)市場(chǎng)需要增產(chǎn)的時(shí)候,三星突然中斷了上游屏幕供貨。

華為的選擇是，不再采用三星屏幕，轉(zhuǎn)而和東芝、JDI?合作。任何時(shí)候，都不要把命運(yùn)交到別人手里，這是華為的一大準(zhǔn)則。

一直到2015年,華為才和三星再次合作,向其訂購(gòu)了一定數(shù)量的OLED屏幕。2016年11月,Mate 9系列產(chǎn)品推出時(shí),華為采用了JDI、LG和三星的OLED曲面屏。通過(guò)多方合作的方式,防御斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

（2）下游：終端渠道之亂

2013年1月，華為發(fā)布Ascend D2（簡(jiǎn)稱(chēng)D2），售價(jià)3990元。但在上市后不久，個(gè)別商家就擅自降價(jià)，引發(fā)了市場(chǎng)價(jià)格混亂。

余承東無(wú)比憤怒，他在微博毫不客氣地怒罵：“在互聯(lián)網(wǎng)電商普及時(shí)代，傳統(tǒng)社會(huì)零售渠道成本很高，Ascend D2手機(jī)華為終端自己都不賺錢(qián)，而個(gè)別渠道商卻低價(jià)在網(wǎng)上拋售，可恨！”下游渠道商的“搗亂”，絲毫不弱于上游供應(yīng)商的“野蠻”。

Ascend D1發(fā)布時(shí)，P1還在銷(xiāo)售期。傳統(tǒng)渠道商認(rèn)為，上架D1會(huì)影響P1的銷(xiāo)售，于是拒絕D1進(jìn)入渠道。D1產(chǎn)品陷入了只聞其聲不見(jiàn)其影的尷尬狀態(tài)，就連網(wǎng)上也鮮少見(jiàn)到。

接二連三的失利讓余承東冷靜下來(lái)，認(rèn)清了現(xiàn)實(shí)。渠道都是逐利的，渠道空間要留足。對(duì)此，他快速提出解決辦法：“接下來(lái)推出的產(chǎn)品一定要調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格體系，做好上市及鋪貨周期準(zhǔn)備，在這方面會(huì)引進(jìn)大量專(zhuān)業(yè)、具有開(kāi)放思路的人才，而給予渠道的激勵(lì)和利潤(rùn)也將有所提高?！?/span>

2000年前，李冰父子在四川修建了一座水利工程，取名為“都江堰”。任正非曾多次游覽都江堰，對(duì)這座水利工程贊不絕口。深感于都江堰“深淘灘，低作堰”的治水精神，他提出：深淘灘，就是不斷挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤(rùn)低一些，多一些讓利給下游分銷(xiāo)商和客戶(hù)，以及善待上游供應(yīng)商。

秉持著這樣的精神，華為度過(guò)了冬天。在終端銷(xiāo)售中，這一精神再次得到發(fā)揚(yáng)，幫助華為做好了與銷(xiāo)售商之間的平衡。

我們回過(guò)頭來(lái)看一看，誰(shuí)是華為手機(jī)的銷(xiāo)售商？他們?yōu)槭裁磿?huì)如此混亂？

華為就好比內(nèi)江，客戶(hù)、銷(xiāo)售商、供應(yīng)商是外江。如果華為高作堰，那么就會(huì)把利潤(rùn)截流，上下游和客戶(hù)的利潤(rùn)就會(huì)干枯，最終導(dǎo)致截流的利潤(rùn)變成死水一潭。只有低作堰，把水流（利潤(rùn)）分出去，才能達(dá)到內(nèi)外協(xié)調(diào)，持久發(fā)展。

在華為終端出貨量中，通過(guò)社會(huì)渠道賣(mài)出的手機(jī)僅占20%，運(yùn)營(yíng)商定制占比仍然高達(dá)80%。但需要留意的是，華為和眾多渠道商達(dá)成了合作關(guān)系，為來(lái)年的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。

3. 品牌難立

品牌是一件特別難的事情，需要長(zhǎng)期積累，而且一旦樹(shù)立起原有的品牌形象，品牌越好，用戶(hù)對(duì)品牌的認(rèn)知約深刻，原有的品牌對(duì)企業(yè)本身也有局限性，如果要有

2012年，華為品牌的全球知名度為25%。也就是說(shuō)，100個(gè)人里面，有25個(gè)人知道華為。就算在中國(guó)，華為品牌知名度也只有32%。

說(shuō)不出自己：不知所云的P1廣告先看看華為2012年推出的P1手機(jī)廣告截圖：

拍攝P1廣告時(shí)，創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)為了突出華為品牌的主要元素——白色，選擇了雪白的美國(guó)鹽湖城鹽灘作為拍攝地點(diǎn)，增強(qiáng)視覺(jué)烘托效果。老人是來(lái)自希臘的智者，代表智慧，意指華為擁有很多核心技術(shù)，是個(gè)經(jīng)驗(yàn)老到的智者；白色的駿馬代表性感和速度，寓意華為的騰飛；兩者的碰撞是智慧與性感、速度的碰撞，意即P1擁有高超的智能（智慧）、漂亮的外觀（性感）和卓越的性能（速度）。結(jié)合廣告語(yǔ)“用智慧演繹至美”，以及“華為，不僅僅是世界500強(qiáng)”的口號(hào)，就是華為向手機(jī)終端轉(zhuǎn)型的宣言。

委婉地說(shuō)，這則廣告“曲高和寡”；說(shuō)得難聽(tīng)一點(diǎn)，這是“胡編亂造，不知所云”。原本要表達(dá)運(yùn)用智慧輕盈地轉(zhuǎn)型，卻給人留下突兀、笨拙的印象。想要展現(xiàn)國(guó)際化姿態(tài)和思維，卻讓國(guó)內(nèi)外的觀眾看得一頭霧水。面對(duì)如潮水一般的惡評(píng)，余承東本人也表示對(duì)廣告“不夠滿(mǎn)意”。

白馬與智者碰撞出的不是至美的P1，而是華為和消費(fèi)者之間的距離。雖然BBH給了華為一個(gè)不太令人滿(mǎn)意的廣告，但它卻讓華為了解了做品牌的思路：我們要認(rèn)清自己是誰(shuí)，消費(fèi)者是誰(shuí)，如何建立兩者之間的持久情感。

Ascend D2的失敗:高配置+高價(jià)≠高端品牌

Ascend D2被華為稱(chēng)為“超級(jí)戰(zhàn)斗機(jī)”。該產(chǎn)品發(fā)布之前，余承東就在微博透露，這將是超級(jí)發(fā)燒友們中意的Dream Phone（夢(mèng)想手機(jī)）。為了展示D2強(qiáng)大的防水功能，他直接將其放到了海里，配文說(shuō)：“Ascend D2臟了可以直接洗，還可以帶去泡溫泉?！?/span>

擁有最強(qiáng)悍的防水、防塵、防摔“三防”功能，通過(guò)了“史上最嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)”的穩(wěn)定性測(cè)試，經(jīng)過(guò)了116道復(fù)雜的制造工藝，使用全金屬材質(zhì)的邊框，手機(jī)背部則采用了彎曲的弧度設(shè)計(jì)工藝，追求極致的握感……此外，在屏幕表現(xiàn)力、攝像頭、通話(huà)音質(zhì)、電池續(xù)航能力等方面，D2的水平都達(dá)到了當(dāng)時(shí)的最高要求。

“我們用的是最頂尖的器件?！边@句話(huà)常常掛在余承東嘴邊。最薄、最防水、最堅(jiān)固、最美、最智慧、最佳弧度……華為早期的產(chǎn)品無(wú)不在追求一個(gè)“最”字，以彰顯高端一流的品質(zhì)。Ascend D2這款集各種“最”為一體的手機(jī)，零售價(jià)也達(dá)到了當(dāng)時(shí)華為手機(jī)的最高峰——3990元。

按價(jià)格來(lái)劃分，當(dāng)時(shí)2000元以?xún)?nèi)屬于低端手機(jī)，2000元～3000元為中端產(chǎn)品，3000元以上劃為高端。在國(guó)內(nèi)，Ascend D2成為第一款能夠定價(jià)高端的國(guó)產(chǎn)手機(jī)。但是，和同期的三星Galaxy S4、iPhone 5s、5c相比，D2的價(jià)格還是弱了很多。比如，iPhone 5s 64GB的裸機(jī)價(jià)6888元，整整比D2高了3000元。令人郁悶的是，消費(fèi)者沒(méi)有埋怨三星、iPhone太貴，卻紛紛取笑華為賣(mài)高價(jià)。

從銷(xiāo)量來(lái)看，iPhone 5s和iPhone 5c首發(fā)3天的銷(xiāo)量就突破了900萬(wàn)部。三星S4盡管性能一般、發(fā)熱嚴(yán)重、電池膨脹、邊框掉漆，卻還是在1個(gè)月內(nèi)賣(mài)出了1000萬(wàn)臺(tái)。而消費(fèi)者卻以一句“高端手機(jī)從來(lái)就不是靠堆硬件實(shí)現(xiàn)的”，否定了華為的所有付出。另外，由于渠道混亂、K3V2芯片不穩(wěn)定等問(wèn)題，Ascend D2在市場(chǎng)上陷入了難覓蹤影、無(wú)人問(wèn)津的窘境。

余承東發(fā)微博痛心地表示，Ascend D2是一款制造成本非常高的產(chǎn)品，尤其金屬框架和防水加工成本非常高。全高清屏幕、1300萬(wàn)像素Sony攝像頭、一體化音腔防水喇叭、高品質(zhì)聽(tīng)筒，甚至連防水插頭都是用當(dāng)時(shí)最貴的器件部件，成本比剛剛發(fā)布的Galaxy S4高不少，而銷(xiāo)售價(jià)格卻比其低很多，造成如今結(jié)果的原因在于華為不擅長(zhǎng)做品牌！

4. 別做杯中蒼蠅

做一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把蒼蠅放到一個(gè)玻璃杯里，倒扣過(guò)來(lái)同時(shí)在下面杯口留一個(gè)空隙，觀察一下，蒼蠅會(huì)飛出來(lái)嗎？可悲的是，蒼蠅會(huì)一直在杯內(nèi)盤(pán)旋，到死它都不會(huì)改變思維向下從杯口飛出去。

余承東曾借這個(gè)實(shí)驗(yàn)講到了思維定式。在總結(jié)華為手機(jī)早期產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，他說(shuō)：“華為終端目前最難改變的就是團(tuán)隊(duì)的思想觀念，包括在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的工程師情節(jié)，缺乏面向最終消費(fèi)者的意識(shí)。”

從2011年開(kāi)始，余承東成了微博達(dá)人。他會(huì)在第一時(shí)間和微博粉絲們分享自己的心得體會(huì)，把華為手機(jī)的最新消息告訴大家，或者提出問(wèn)題，和粉絲們一起討論。在許多微博達(dá)人看來(lái)，余承東發(fā)出的微博消息，稱(chēng)不上好段子，也談不上多么引人關(guān)注。但在此之前，還沒(méi)有一位華為高管在微博上如此直接地表達(dá)過(guò)情感。

在媒體眼里，華為是出了名的難打交道，很多記者吃過(guò)公司的“閉門(mén)羹”?！斑^(guò)去媒體來(lái)見(jiàn)我們，我們不接受，都會(huì)躲。因?yàn)橹白鯞2 B業(yè)務(wù)，不需要?，F(xiàn)在做B2C，我們需要讓消費(fèi)者知道，如果離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，就會(huì)有問(wèn)題，我們要把自己真實(shí)親切的一面展現(xiàn)給消費(fèi)者?！?/span>

一個(gè)人的變化相對(duì)容易，一群人的轉(zhuǎn)變就難了。既然要變革，光有領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的想法是不夠的，團(tuán)隊(duì)一定要齊心，為共同的使命而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者要從意識(shí)形態(tài)上，不斷和團(tuán)隊(duì)成員溝通，讓大家對(duì)未來(lái)的愿景、戰(zhàn)略有共識(shí)。

余承東最關(guān)心的就是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)變，他希望通過(guò)自己的改變帶動(dòng)更多人行動(dòng)起來(lái)。他說(shuō)：“我想通過(guò)微博給內(nèi)部員工傳遞一些信息，尤其想了解大伙怎么看華為手機(jī)終端，了解客戶(hù)需求和各種想法建議?！?/span>

至少在2年的時(shí)間里，余承東隨時(shí)都在給終端的人洗腦。因?yàn)橹挥薪y(tǒng)一思想，才能統(tǒng)一戰(zhàn)線(xiàn)。

“華為有上萬(wàn)名員工，不能整天開(kāi)會(huì)講道理，意識(shí)的改變需要時(shí)間，要洗腦。米缸里的老鼠，長(zhǎng)期在米缸里吃米，吃得很舒服，但米的高度會(huì)越來(lái)越低，老鼠就很難跳出去了，等米吃完了以后老鼠也死掉了，如果我們?cè)倮^續(xù)下去，就死掉了，所以我們現(xiàn)在必須跳出來(lái)?！?/span>

余承東要求員工要到店里去站店，當(dāng)促銷(xiāo)員。他到歐洲去見(jiàn)客戶(hù)，只要有空也會(huì)跑到店里去，跟店員聊，跟顧客聊，了解他們最關(guān)注什么，對(duì)手機(jī)有什么建議。華為不斷改變自己，培養(yǎng)新思維。

這種不適應(yīng)的根源卻在于華為堅(jiān)持了30年的奮斗者文化。以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，是華為企業(yè)文化的真實(shí)寫(xiě)照。這也是在過(guò)去30年中，華為最引以為豪的文化品質(zhì)?？恐葎e人能吃苦、敢?jiàn)^斗的精神，華為創(chuàng)造了輝煌的成就。而如今，與新市場(chǎng)格格不入的恰好是過(guò)去為之榮耀的東西。

在消費(fèi)文化主導(dǎo)的終端市場(chǎng)面前，奮斗者文化產(chǎn)生了不適應(yīng)感。比如，過(guò)去為了工作，華為人時(shí)常加班，很少有自己的閑暇生活，而且生活節(jié)儉。但如今，如果沒(méi)有個(gè)人的消費(fèi)生活，就無(wú)法切身體會(huì)大眾消費(fèi)者的感受，這樣是做不好終端產(chǎn)品的。

如果要制造出符合消費(fèi)者期望的好產(chǎn)品，首先要做的，就是擁有個(gè)人生活，學(xué)會(huì)體驗(yàn)生活、懂得消費(fèi)。然而，要從思想和行動(dòng)上的艱苦樸素，轉(zhuǎn)變到超前的、時(shí)尚的消費(fèi)文化，華為人還需要學(xué)習(xí)。奮斗者文化是華為必須踐行的，但在新的時(shí)代中，面對(duì)不同的問(wèn)題，就要做出靈活的變化，這才是文化的強(qiáng)大之處。

四、華為終端的具體方案

華為終端如何突圍，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略、產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)、組織與人才等四個(gè)方面進(jìn)行探索。

（一）企業(yè)文化

以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。

這句話(huà)是華為企業(yè)文化的核心，是華為“成功”的最大秘密。

如果要造出符合消費(fèi)者期望的好產(chǎn)品，首先要做的，就是擁有個(gè)人生活，學(xué)會(huì)體驗(yàn)生活、懂得消費(fèi)

從思想和行動(dòng)上的艱苦樸素，轉(zhuǎn)變到超前的、時(shí)尚的消費(fèi)文化，華為人還需要學(xué)習(xí)。

奮斗者文化是華為必須踐行的，但在新時(shí)代中，面對(duì)不同的問(wèn)題，就要做出靈活的變化，這才是文化的強(qiáng)大之處。

（二）戰(zhàn)略

這部分內(nèi)容，建議閱讀下面的文章，作者是本書(shū)作者芮斌在混沌大學(xué)的一次課程分享。

《引進(jìn)明白人，防止“熵死” | 前華為終端首席戰(zhàn)略官詳解8年66倍增長(zhǎng)》

摘錄一些內(nèi)容：

華為的整個(gè)戰(zhàn)略制定分為三步：

第一步，市場(chǎng)研究；

第二部，戰(zhàn)略規(guī)劃；

第三部，戰(zhàn)略落地。

1. 市場(chǎng)研究

市場(chǎng)研究采用“四看”分析法：看趨勢(shì)，看對(duì)手，看用戶(hù)，看自己。

從手機(jī)的角度來(lái)看，摩托摩拉代表 1G 時(shí)代，2G 時(shí)代是愛(ài)立信和諾基亞，3G 時(shí)代從2007 年蘋(píng)果推出第一代 iPhone 開(kāi)始，緊接著三星推出了 GALAXY 系列 。到了 3G－4G時(shí)代，華為爆發(fā)了。

每一個(gè)轉(zhuǎn)換期，都有新的玩家崛起。請(qǐng)大家思考一下你所在的行業(yè)，有沒(méi)有新的變化點(diǎn)？這意味著新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

看趨勢(shì)——找機(jī)會(huì)

看對(duì)手——找差距

看用戶(hù)——找定位

看自己——知強(qiáng)弱

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃

3. 戰(zhàn)略落地

定位高端：對(duì)標(biāo)蘋(píng)果三星，系統(tǒng)形態(tài)以三星為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和用戶(hù)體驗(yàn)以蘋(píng)果為目標(biāo)。

壓強(qiáng)原則：我們堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。

（三）產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)

產(chǎn)品方面，書(shū)中提到幾個(gè)要點(diǎn)：

1. 做好榮耀產(chǎn)品規(guī)范；

小米有的榮耀有，小米還沒(méi)推的榮耀先推，小米要干的榮耀一起干。逐步把主動(dòng)權(quán)掌握到自己的手里，也擾亂了對(duì)手的布局。

2. 做好產(chǎn)品研發(fā)，制訂三大智能手機(jī)設(shè)計(jì)研發(fā)準(zhǔn)則：

（1）性能、外觀都不能妥協(xié)；

（2）不做以犧牲電池和屏幕質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)極薄的手機(jī)；

（3）不做華而不實(shí)的產(chǎn)品。

在三大準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，華為制訂產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

（1）設(shè)計(jì)應(yīng)該涉及策略；

（2）全球范圍內(nèi)得到認(rèn)可；

（3）有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)；

（4）有獨(dú)特的類(lèi)別或是品牌；

（5）設(shè)計(jì)師不能只著眼于構(gòu)造一部手機(jī)出來(lái)，還要從整體理念出發(fā)，圍繞著一個(gè)主題完成工作

3. 不斷迭代產(chǎn)品思維：

    （1）從P6開(kāi)始,華為從賣(mài)技術(shù)到賣(mài)藝術(shù),華為開(kāi)始用美代替工業(yè)參數(shù),主打美的體驗(yàn),與消費(fèi)者建立了價(jià)值認(rèn)同感和情感共鳴。

    （2）任正非認(rèn)為:“我們要學(xué)一下消費(fèi)品牌,比如服裝品牌的管理。每個(gè)頂級(jí)服裝品牌實(shí)際都有兩個(gè)品牌,一個(gè)高端一個(gè)低端,其實(shí)是一樣的貨,只是銷(xiāo)售點(diǎn)不一樣。終端的銷(xiāo)售模式和供應(yīng)模式,除了庫(kù)存不能妥協(xié),其他都可以考慮。

     （3）采用跟隨戰(zhàn)術(shù)，學(xué)習(xí)小米，超越小米。小米有的榮耀有，小米還沒(méi)推的榮耀先推，小米要干的榮耀一起干。逐步把主動(dòng)權(quán)掌握到自己的手里，也擾亂了對(duì)手的布局。

4. 管理失敗

   （1）時(shí)刻準(zhǔn)備著面對(duì)失敗，事先確定什么是災(zāi)難性的失??；只要不犯致命性的錯(cuò)誤，活下去就有贏的可能。

   （2）理性試錯(cuò)，把每一個(gè)項(xiàng)目放到大的背景和目標(biāo)中去評(píng)估，從小處看，它失敗了，但從大局看，它具有重要價(jià)值，錯(cuò)誤頻出并不代表脆弱，不去嘗試才是最大的脆弱

    （3）承認(rèn)失敗，真正的失敗者是在犯錯(cuò)后拒絕認(rèn)錯(cuò)、不自省、無(wú)視問(wèn)題、甚至聽(tīng)不進(jìn)去建議，還試圖掩蓋或粉飾錯(cuò)誤的人。

       從2011年開(kāi)始的兩年期間，從P系列到D系列，華為至少推出了5款代表作，華為以技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)推出多款手機(jī)，但銷(xiāo)量遠(yuǎn)不及預(yù)期、市場(chǎng)反響平平，無(wú)情的告知華為，你們失敗了！

       華為直面失敗，及時(shí)調(diào)整了方向，放棄Ascend D系列，從P系列調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)思路，2013年推出Mate系列，一直走到現(xiàn)在2019年的Mate20Pro，還有獨(dú)立榮耀品牌的成功，顯示了華為管理失敗的智慧。

混沌課堂展現(xiàn)的張小龍關(guān)于產(chǎn)品的發(fā)展原則：

我們當(dāng)時(shí)堅(jiān)持了一個(gè)原則就是，一個(gè)新的產(chǎn)品沒(méi)有獲得一個(gè)自然的增長(zhǎng)曲線(xiàn)，我們就不應(yīng)該去推廣它，所以在前5個(gè)月里面，我們基本上沒(méi)有自己去推廣它，我們只是想看微信這樣一個(gè)產(chǎn)品對(duì)于用戶(hù)有沒(méi)有構(gòu)成吸引力？用戶(hù)是否愿意自發(fā)傳播它，如果用戶(hù)不愿意，我們?cè)趺礃尤ネ茝V它也是沒(méi)有意義的。

 

我記得從微信2.0開(kāi)始的時(shí)候，我們看到了曲線(xiàn)，有了一個(gè)增長(zhǎng)，雖然它還不是很快增長(zhǎng)，但是它是自然往上走的。這個(gè)時(shí)候我們就知道，我們可以去推它了。

騰訊，公眾號(hào)：騰訊張小龍4小時(shí)“拖堂”演講，全面總結(jié)微信8年（官方完整版）

5. 做好用戶(hù)運(yùn)營(yíng)

2011，余承東成了微博達(dá)人，如果離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，就會(huì)有問(wèn)題，我們需要把自己真實(shí)親切的一面展現(xiàn)給消費(fèi)者。余承東目前在新浪微博粉絲數(shù)已經(jīng)達(dá)到719.4萬(wàn)，雖然比雷軍的2000多萬(wàn)粉絲少一下，但已經(jīng)很不錯(cuò)了?？聪旅娴淖钚挛⒉┙貓D，頭部大圖都換成了P30系列廣告圖。

最新的一條微博，花粉俱樂(lè)部7周年，余承東通過(guò)視頻向花粉表示感謝，提出未來(lái)的華為戰(zhàn)略是全場(chǎng)景智慧生活戰(zhàn)略，將圍繞全場(chǎng)景打造極致的用戶(hù)體驗(yàn)。

下面是雷軍的微博，為自己的產(chǎn)品代言，這個(gè)方面，BLUES是非常佩服雷軍的，從每次發(fā)布會(huì)的精心準(zhǔn)備和傾情演講，到每條微博，到用戶(hù)的互動(dòng)，到身先士卒起到勞模帶頭作用。

華為終端建立用戶(hù)組織，在國(guó)內(nèi)成立花粉會(huì)，2015年，1800萬(wàn)注冊(cè)，花粉俱樂(lè)部簽到139,176人，并在海外建立Honor Club。下圖是花粉俱樂(lè)部的微博首頁(yè)，粉絲603萬(wàn)，低于余承東個(gè)人微博，看來(lái)仍需努力啊。

或許有大量華為用戶(hù)的活躍陣地并不在微博，譬如我這樣的成團(tuán)匆匆忙忙的P20pro用戶(hù)，如果是主打攝影功能的手機(jī)，或許在圖片社交平臺(tái)，更多中高端用戶(hù)，或許很多商務(wù)人士也無(wú)暇在社交網(wǎng)絡(luò)活躍。

粉絲運(yùn)營(yíng)這個(gè)事情，也是需要進(jìn)行用戶(hù)分類(lèi)，有針對(duì)性的運(yùn)營(yíng)，作為一個(gè)多年的華為手機(jī)用戶(hù)，當(dāng)前還未能感受到華為的客戶(hù)服務(wù)優(yōu)勢(shì)。

與用戶(hù)互動(dòng)的一個(gè)最直接的場(chǎng)景，就是線(xiàn)下店，BLUES經(jīng)常會(huì)路過(guò)華為線(xiàn)下點(diǎn)，也進(jìn)去買(mǎi)過(guò)一臺(tái)Mate20，購(gòu)買(mǎi)過(guò)程，貌似沒(méi)什么驚喜，店員貌似并無(wú)太大熱情，或許需要進(jìn)行一些服務(wù)提升。

（四）組織與人才層面

摘錄一些要點(diǎn)： 

華為的人才晉升路線(xiàn)不是陡峭的直線(xiàn)或者梯形，而是平穩(wěn)起伏的“之”字形結(jié)構(gòu)，能夠幫助變動(dòng)中的組織和人才在不舒適中重新找到舒適。

在華為，管理人員基本都會(huì)經(jīng)歷跨部門(mén)、跨業(yè)務(wù)的鍛煉，越是高位者，業(yè)務(wù)的融合程度越高。

企業(yè)成功的關(guān)鍵在于有正確的戰(zhàn)略和與之相匹配的組織能力。這句話(huà)來(lái)自楊國(guó)安，一位管理大師，騰訊集團(tuán)的高級(jí)管理顧問(wèn)。

要了解華為終端戰(zhàn)略，必須了解背后的整個(gè)華為的組織能力變化，戰(zhàn)略的落地，與組織的變革息息相關(guān)，華為成立消費(fèi)者事業(yè)BG(業(yè)務(wù)集團(tuán))，與運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG平級(jí)。消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)包括：家庭終端、終端云業(yè)務(wù)部、消費(fèi)者芯片。

另外，關(guān)于華為的組織與人力資源管理，推薦下面這本書(shū)：

五、戰(zhàn)略效果如何？

消費(fèi)者BG在2018年的收入3488.52億元，占比45.1%，位列各BG的首位，新的形勢(shì)下，消費(fèi)者BG也面臨新的挑戰(zhàn)，2023年要達(dá)到1500億美元的銷(xiāo)售收入，是2018年的三倍，全場(chǎng)景智慧生活戰(zhàn)略的提出，也明確了方向，期待華為給客戶(hù)更好的產(chǎn)品，更好的服務(wù)。

這篇文章的完成，源于看了一本書(shū)，聽(tīng)了混沌大學(xué)的一堂課，翻看混沌以前的課程，又發(fā)現(xiàn)相關(guān)華為的一些內(nèi)容在混沌也有分享，不錯(cuò)的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，再次分享給大家。

進(jìn)入混沌大學(xué)創(chuàng)新學(xué)院，不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，點(diǎn)擊文末【閱讀原文】，進(jìn)入報(bào)名，7月1日前報(bào)名優(yōu)惠700元，今天是最后一天。

或者長(zhǎng)按下圖，識(shí)別圖片中的二維碼，也可以進(jìn)入組團(tuán)報(bào)名頁(yè)面。

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公眾號(hào)作者BLUES（蘭軍）：致力于教育+互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品打造，梅沙科技創(chuàng)始人，原迅雷產(chǎn)品總監(jiān)，騰訊、YY語(yǔ)音高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，公眾號(hào)ID：bluemidou，寫(xiě)了600多篇原創(chuàng)文章，歡迎留言交流。

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