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文：王智遠(yuǎn)| ID:Z201440

與許多市場(chǎng)品牌從業(yè)者的交流中發(fā)現(xiàn)，他們總強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更重要”。這個(gè)觀點(diǎn)，我并沒有反對(duì)。作為一個(gè)從事營(yíng)銷工作的人，有所偏見。

因?yàn)槲乙恢闭J(rèn)為“營(yíng)銷實(shí)際上比經(jīng)營(yíng)更重要”。為什么？

提起營(yíng)銷是什么、不是什么，可以聊很多。就像科特勒所說，營(yíng)銷既是藝術(shù)，又是科學(xué)，這當(dāng)中，哪些屬于藝術(shù)？哪些屬于科學(xué)？我并沒有深入思考。

然而，討論“營(yíng)銷不是什么”時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常重要且被很多人誤解的問題，那就是「營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系」。

經(jīng)營(yíng)更重要，還是營(yíng)銷更重要？

經(jīng)過很長(zhǎng)一段時(shí)間思考，我得出的答案是：當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，營(yíng)銷比經(jīng)營(yíng)更為重要，雖然經(jīng)營(yíng)的范圍更廣，但營(yíng)銷在首位。

這個(gè)結(jié)論，我自己都吃驚。

畢竟，與大家看法不同，且與我之前理解的觀點(diǎn)相反，所以，我一遍又一遍地檢視這個(gè)觀點(diǎn)，試圖找出其中的錯(cuò)誤，以推翻它。但在過程中，我反而越來越確信這個(gè)觀點(diǎn)的真實(shí)性。

探討之前，有必要明確二者區(qū)別。

什么是經(jīng)營(yíng)？

它是一個(gè)廣義概念，通常涉及管理和控制一家公司或企業(yè)的各種資源（如人力、資金、物資、信息等），以實(shí)現(xiàn)該公司或公司的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。

實(shí)際操作中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可能涉及到一系列決策，如產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、生產(chǎn)方法決定、營(yíng)銷策略制定、客戶服務(wù)管理等。

經(jīng)營(yíng)就像駕駛一輛汽車。

你需要知道它去哪里（你的目標(biāo)），怎樣駕駛（組織運(yùn)營(yíng)策略），要加多少油（投入資源），并確定是否按正確的路線行駛（檢查業(yè)績(jī)）；如果發(fā)現(xiàn)正在偏離路線，可能需要調(diào)整方向（戰(zhàn)略調(diào)整）。

總的來說，經(jīng)營(yíng)就是指揮官角色，決定公司要怎么運(yùn)作，同時(shí)使其朝著你想要的方向前進(jìn)，并保證其良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

什么是營(yíng)銷？

營(yíng)銷是經(jīng)營(yíng)的一個(gè)子集。從這個(gè)角度看，我們可以將經(jīng)營(yíng)理解為：經(jīng)營(yíng) =營(yíng)銷 + 非營(yíng)銷部分。所以，問題來了，營(yíng)銷和非營(yíng)銷部分哪個(gè)更重要？

假設(shè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)大集合，如果直接將營(yíng)銷與整個(gè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較，這無疑是不公平的。

因?yàn)?，這樣做等于是將一個(gè)小部分與整體進(jìn)行對(duì)比。因此，我們應(yīng)該在營(yíng)銷和非營(yíng)銷這兩個(gè)部分中尋找答案。

如何做到公平地比較呢？

可以將公司分類為四種類型：營(yíng)銷做得好的、營(yíng)銷做得不好的、非營(yíng)銷部分做得好的，以及非營(yíng)銷部分做得不好的。

通過比較這些公司的運(yùn)營(yíng)效果，可以判斷出營(yíng)銷和非營(yíng)銷部分，哪個(gè)更重要。

首先，忽略那些營(yíng)銷和非營(yíng)銷都做的很出色、或做得不好的公司，因?yàn)檫@兩種公司，不管怎么比較，都沒辦法弄清楚，營(yíng)銷和非營(yíng)銷哪個(gè)更重要。

所以，需要關(guān)注兩類公司，一類是營(yíng)銷做的很好，其他方面做的很差（假設(shè)稱它們?yōu)锽類），另一類是其他方面做的很好，但營(yíng)銷做的很差（稱他們?yōu)镃類）。

這里有個(gè)前置條件，即定義明確什么叫“營(yíng)銷做得好”？

簡(jiǎn)單講：

并非公司廣告打得多好，推廣做的多到位、資金投入多大，而是，這些公司能持續(xù)吸引消費(fèi)者，并且留下來。

按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，B類公司應(yīng)該比C類公司效果好。為什么？

C類公司人力、組織、其他部門做的再好，如果沒有持續(xù)吸引用戶，留住用戶的能力，最后收入會(huì)陷入瓶頸，更別說利潤(rùn)空間了。

B類公司可能不同，盡管在非營(yíng)銷部分有些短板，但因?yàn)樗麄兡軌虺掷m(xù)吸引和留住客戶，所以還是有可能掙錢，甚至持續(xù)盈利。

如果從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，C類公司基本活不下去；B類公司，盡管非營(yíng)銷活動(dòng)有所欠缺，但因?yàn)榭蛻袅鞣€(wěn)定，就有可能有收入，甚至盈利；這樣他們就有機(jī)會(huì)改進(jìn)那些非營(yíng)銷的部分，提高整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率。

這也是前幾天，我在社群中說過阿里巴巴，字節(jié)、和騰訊幾家的區(qū)別。

過去幾年阿里一直在調(diào)整業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，因?yàn)榘⒗锏闹饕獱I(yíng)收通過流量運(yùn)營(yíng)。也就是，從線上的用戶和活動(dòng)中獲取價(jià)值來賺錢，而不是自己生產(chǎn)流量。

阿里并沒有非常穩(wěn)定的用戶群，它始終面臨流量不足的問題，而且總是可能出現(xiàn)新競(jìng)爭(zhēng)者。

字節(jié)、騰訊不同。它們都完成了自己短視頻（直播）到流量到電商的內(nèi)循環(huán)（也就是通過自己的短視頻、直播服務(wù)吸引用戶，再這些用戶轉(zhuǎn)化為電商業(yè)務(wù)的銷售）。

這使得，阿里巴巴的情況可能會(huì)變得更困難。

好比，再好的獵人，如果你讓你進(jìn)去它的地盤獵取，那只能守業(yè)，在自己家的小區(qū)域內(nèi)種植，所以，不論阿里如何變陣，面臨的問題都差不多，除非出現(xiàn)一個(gè)能夠重塑流量格局新時(shí)代的人。不過，這很難。

這也是巴菲特的老搭檔，查理芒格為什么說，投資阿里不夠“性感”的核心，因?yàn)闆]有意識(shí)到，阿里依然只是個(gè)該死的零售商（they’re still a god-damned retailer。），畢竟，零售屬于旱澇保收的生意。

增量變小，存量競(jìng)爭(zhēng)后，互聯(lián)網(wǎng)肯定進(jìn)入內(nèi)卷，大家都對(duì)用戶補(bǔ)貼，這樣，利潤(rùn)反而下降，加上阿里不像其他幾家，一直沒有固定流量池，這一點(diǎn)，就非?？膳铝?。

延伸有點(diǎn)遠(yuǎn)，回到經(jīng)營(yíng)與營(yíng)銷層。

公司在經(jīng)營(yíng)上成功，往往靠商業(yè)模式、產(chǎn)品和營(yíng)銷能力，因此，通過同比可以得出確切結(jié)論：「營(yíng)銷比非營(yíng)銷重要」。

也就是說，雖然經(jīng)營(yíng)范圍比營(yíng)銷大，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，沒有比基于“產(chǎn)品”的營(yíng)銷更重要的東西。“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更重要”的觀點(diǎn)，是站不住腳的，我們不能因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的范疇比營(yíng)銷大，就認(rèn)為它更重要。

既然這樣，我也曾經(jīng)思考過一個(gè)問題，公司經(jīng)營(yíng)成果到底是什么？

你可能覺得這個(gè)問題簡(jiǎn)單，但如果你問得多，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多老板和公司高管其實(shí)并不清楚。他們可能會(huì)說是收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額，或者產(chǎn)品、人才等等。

但是，管理大師彼得·德魯克告訴我們，真正的經(jīng)營(yíng)成果實(shí)際上是在公司外部，也就是我們的客戶。他強(qiáng)調(diào)，公司內(nèi)部只有成本，公司的目標(biāo)是找到和留住客戶，最重要的手段就是營(yíng)銷和創(chuàng)新。

營(yíng)銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt）也說過同樣的話，他說，公司的目標(biāo)就是「找到并留住客戶」。

從這個(gè)角度看，我們?cè)谧龅氖菭I(yíng)銷，而不僅僅是經(jīng)營(yíng)。你可能會(huì)說，德魯克、萊維特這些人都是雜志、評(píng)論出身，純理論家，他們并不了解實(shí)際運(yùn)營(yíng)。

我們，看看實(shí)際企業(yè)家怎么看的？

蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯說，“創(chuàng)新是我們的DNA，在創(chuàng)新中找到市場(chǎng)的需求，以創(chuàng)新的技術(shù)和正確的銷售策略滿足客戶的需求，我們創(chuàng)造了價(jià)值，所以占領(lǐng)了市場(chǎng)。

換言之，公司本質(zhì)是把產(chǎn)品賣出去，找到消費(fèi)者的需求；不論學(xué)者、實(shí)際經(jīng)營(yíng)者，他們都認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)中最重要的是營(yíng)銷。

只要我能做好營(yíng)銷，不斷的找到并留住我的客戶，就有可能成功。而且，營(yíng)銷的范圍比經(jīng)營(yíng)更小、更專注，從資源效率的角度看，營(yíng)銷甚至比經(jīng)營(yíng)更重要。

你也許會(huì)問，德魯克、喬布斯說企業(yè)只有兩個(gè)職能，那就是「營(yíng)銷和創(chuàng)新」，難道技術(shù)創(chuàng)新，不比營(yíng)銷更重要嗎？

技術(shù)創(chuàng)新固然重要，但必須以營(yíng)銷和客戶需求作為導(dǎo)向，才能為公司創(chuàng)造價(jià)值。假設(shè)盲目追求創(chuàng)新，沒有找到顧客需求，可能就到處亂撞，做出來一堆市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品，反而會(huì)浪費(fèi)資源。

比如：

谷歌眼鏡（Google Glass）發(fā)布時(shí)備受矚目，這是一種可穿戴的技術(shù)設(shè)備，可以讓用戶通過眼鏡顯示屏，來訪問互聯(lián)網(wǎng)和各種應(yīng)用程序。

然而，盡管其技術(shù)極為創(chuàng)新，但用戶反饋卻十分冷淡。因?yàn)楣雀柩坨R在隱私、時(shí)尚性和實(shí)用性等方面存在嚴(yán)重問題，忽視了市場(chǎng)需求，就不可能贏得市場(chǎng)。

或者：

美國(guó)有家公司叫Juicero，是一個(gè)榨汁機(jī)項(xiàng)目，短短幾年融資近1.2億美金，它能制作出新鮮的冷壓果汁。

可是，Juicero的問題在于，其昂的價(jià)格和對(duì)專用果汁包的依賴，使得其成本過高，對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者并不實(shí)用，最終成了一場(chǎng)泡沫游戲。

還有一個(gè)故事是蘋果的。硬盤MP3播放器的鼻祖，你知道誰是嗎？蘋果？并不是，這家公司來自新加坡創(chuàng)新科技，比iPod早出世兩年；可是，最后撈大利的卻是蘋果，不是創(chuàng)新科技。

為什么？

這家公司一直專注于做技術(shù)，并沒有做市場(chǎng)營(yíng)銷；蘋果公司恰巧不同，以客戶為中心，把營(yíng)銷作為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)了真正的價(jià)值。

就像《營(yíng)銷想象力》書中說的，公司的目標(biāo)是得到、并且留住顧客，沒有哪個(gè)公司戰(zhàn)略不是基于用戶做營(yíng)銷的。

因此，在技術(shù)創(chuàng)新與營(yíng)銷的對(duì)比中，用戶需求處于權(quán)衡的核心。要發(fā)現(xiàn)這些需求，市場(chǎng)營(yíng)銷必須走在前列，尤其是B2B公司。既然營(yíng)銷在經(jīng)營(yíng)中如此重要，為啥人們總誤解“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷重要”呢？

我覺得主要有兩個(gè)原因：‍

• 概念上的誤解

• 語言上的混淆

首先，當(dāng)我們說“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更廣泛”，這是對(duì)的。經(jīng)營(yíng)涵蓋營(yíng)銷以及更多的東西。但是，如果你把它理解為“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更重要”，那就不對(duì)了。

比如，很多公司老板創(chuàng)業(yè)前身在公司上班，可能更擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)、人力資源管理、或者其他某種專業(yè)領(lǐng)域。

他們會(huì)在經(jīng)營(yíng)上花很多時(shí)間去思考這些問題，再加上外面有那么多關(guān)于組織管理的文章，這會(huì)讓他們誤以為經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更重要。

另一個(gè)原因，是源自人性的弱點(diǎn)。一些初創(chuàng)公司的老板，每到月底看到工資單，發(fā)現(xiàn)工資開支占了一大塊，就會(huì)覺得投入的越多，越重要。

他們會(huì)在非營(yíng)銷的事情上花大量的精力，而忘記了營(yíng)銷其實(shí)也很重要。

再者，很多營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家，總是強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷重要”，這因?yàn)椋紫?，老板自己本身就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理解，可能導(dǎo)致他有這樣的看法。

其次，他為了自己的營(yíng)銷目標(biāo)，“故意”這么說。

這些營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家的業(yè)務(wù)，一般都是咨詢公司、廣告業(yè)務(wù)，他們的客戶自然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。想要贏得這些客戶，自然要講他們關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題。

他們堅(jiān)信，公司有問題，那不是營(yíng)銷的事，是經(jīng)營(yíng)的事。這樣，即便最終提供的營(yíng)銷服務(wù)不好，那也是，組織經(jīng)營(yíng)問題。所以，“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷更重要”更容易贏得目標(biāo)客戶。

因此，我認(rèn)為，對(duì)于營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)關(guān)系的誤解，源于這兩個(gè)原因。要么，也可能企業(yè)經(jīng)營(yíng)者視角有限，甚至是出于商業(yè)利益的考慮等；不過，一些很成功的企業(yè)，都深諳其中的道理。

以特斯拉為例，他們總口頭上說“我們是一家專注于電動(dòng)汽車技術(shù)”的公司。然而，如果你想知道為什么特斯拉如此知名，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們高調(diào)的營(yíng)銷策略。

例如，CEO馬斯克的社交媒體活躍和大膽的預(yù)測(cè)，是讓人們熟知他們的重要因素。

再說說微軟，他們經(jīng)常宣稱“我們是一家專注于市場(chǎng)導(dǎo)向”的公司。

但是，當(dāng)我問你為什么你知道微軟，你可能會(huì)意識(shí)到，啊哈，原來是因?yàn)樗麄兎€(wěn)定，高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品；比如Windows操作系統(tǒng)和Office套件，才讓你了解并信任他們。

這就告訴我們一個(gè)道理，說產(chǎn)品好的公司，一直在忙著搞營(yíng)銷，通過營(yíng)銷迭代產(chǎn)品；說營(yíng)銷好的公司，恰恰忙著在做產(chǎn)品。

經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷，營(yíng)銷才是重中之重。

畢竟，企業(yè)首要的事情是找客戶，并且讓客戶留下來，這就是營(yíng)銷的活兒。接下來才考慮其他的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過提高效率來增加公司的收益。

我是怎么得出這個(gè)結(jié)論的？把經(jīng)營(yíng)分為兩部分，一個(gè)是營(yíng)銷，一個(gè)是其他的，比較之下我發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷真的是比其他更重要。所以那些人說“經(jīng)營(yíng)比營(yíng)銷重要”，根本站不住腳。

再來看看經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷的目標(biāo)，其實(shí)他們是一回事。只不過營(yíng)銷更具體，更專注，所以，從資源利用的角度來看，我覺得營(yíng)銷甚至比經(jīng)營(yíng)還要重要。

至于技術(shù)創(chuàng)新，如果沒有以營(yíng)銷為導(dǎo)向，為顧客著想，那這個(gè)創(chuàng)新對(duì)公司來說就沒啥價(jià)值。整個(gè)分析過程下來，也就自然權(quán)衡出，哪個(gè)應(yīng)該排在首要位置。

總結(jié)而言：

營(yíng)銷，是經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。

當(dāng)公司開始琢磨如何經(jīng)營(yíng)、建設(shè)組織架構(gòu)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往他們的產(chǎn)品和增長(zhǎng)遇到了問題；然后第一反應(yīng)就是，得，先把公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一下，這樣就能解決問題了。

其實(shí)，這種想法是錯(cuò)的。

如果你真的理解了“定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”的內(nèi)核，就會(huì)明白，所謂的“定戰(zhàn)略”，就是找到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)（目標(biāo)）。找到目標(biāo)后，不會(huì)一直忙經(jīng)營(yíng)，而是開始迭代產(chǎn)品。