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鮑躍忠新零售論壇--如何應(yīng)對(duì)“疫情常態(tài)化”的特殊市場周期？

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第135場專題分享。

本次分享，特別邀請朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新先生。

（分享時(shí)間：4月18日）

潘育新：

各位鮑躍忠新零售論壇的朋友同仁，大家晚上好。很榮幸今晚能跟大家來分享一下我對(duì)這次疫情常態(tài)化下的反思。

在開始分享之前，大家先做一個(gè)思考，如果在春節(jié)前，我們往前推兩個(gè)月，你想象中的春節(jié)會(huì)怎么過？你想象中的2月份是什么樣的生活？或者說2月份疫情發(fā)生之后，你想象中的現(xiàn)在又是什么樣的？其實(shí)已經(jīng)跟我們當(dāng)時(shí)想的大部分是不一樣了。

大家都知道中國乃至世界各地都開始封城。疫情造成了美國股指的4次熔斷。巴菲特說我活到89歲，只見過1次，后來見過2次、3次、4次熔斷。美聯(lián)儲(chǔ)也發(fā)布了很大的救援計(jì)劃。

還有很多事情跟這次疫情是沒關(guān)系的，它也發(fā)生了。比方說3月初，沙特和俄羅斯展開了石油戰(zhàn)，每桶低于20美元，美國有些行業(yè)幾乎都倒閉掉了，其實(shí)那個(gè)時(shí)候美國的疫情還沒有大規(guī)模爆發(fā)。

4月3號(hào)瑞幸自曝偽造了22億的交易，5次熔斷，股價(jià)跌了70%，整個(gè)神州系暴跌，又影響到了中國在美國上市的中概股的股價(jià)下跌。甚至也影響了那些投瑞幸的。

4月13號(hào)軟銀發(fā)布財(cái)務(wù)預(yù)警，預(yù)計(jì)去年的凈利潤是負(fù)的7500億日幣，大概是70億美金，折合人民幣880億，要虧損880億。之前市場預(yù)計(jì)的軟銀集團(tuán)的利潤應(yīng)該是正的4665億日元。

比如說4月14號(hào)國際貨幣基金組織IFM發(fā)布了新一期的今年世界經(jīng)濟(jì)展望報(bào)告，預(yù)測全球2020年經(jīng)濟(jì)將衰退3%，為20世紀(jì)30年代美國大蕭條以來最糟糕的經(jīng)濟(jì)衰退。

這里邊有疫情的原因，也有跟疫情完全沒有關(guān)系的，也就是說又出現(xiàn)了一些黑天鵝或者是灰犀牛。

我為什么要講，其實(shí)今天這個(gè)題目雖然叫疫情的常態(tài)化，但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多類似疫情的現(xiàn)象都在發(fā)生。

我們可以看本來是黑天鵝影響越來越大，讓我們猝不及防，或者說個(gè)別的黑天鵝事件，長期以來就會(huì)變成灰犀牛，或者說有越來越多的黑天鵝也在同時(shí)出現(xiàn)，這個(gè)世界變化越來越快，這就會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)。

（一）

不僅僅是這次疫情問題，因?yàn)槲覀兌际亲隹煜泛土闶坌袠I(yè)的，我們知道這種重大的事件會(huì)對(duì)我們的行業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，這里我們之后會(huì)討論，現(xiàn)在先回到今天的主題，疫情常態(tài)化會(huì)對(duì)我們造成的影響。

先來看下表面影響，我認(rèn)為影響程度要考慮三個(gè)維度：反彈期限、反彈程度、商業(yè)模式本質(zhì)。這三個(gè)要素會(huì)決定企業(yè)能否真正活下來，或者有可能現(xiàn)在企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)活下來了，但隨著疫情時(shí)間越來越長，變成常態(tài)化。常態(tài)化下，你的企業(yè)還能不能真正活下來，我們要打個(gè)問號(hào)。

現(xiàn)在我們從大規(guī)模的判斷來看，整體認(rèn)為這次疫情是對(duì)線下偏重娛樂服務(wù)行業(yè)的沖擊是大于線上行業(yè)的，在線下零售行業(yè)中，對(duì)于那些非必需品高單價(jià)低頻商品的影響，高于對(duì)線下高頻剛需商品的影響。線下零售整體不如線上零售，線上零售可能很多是利好，更好的就是線上的服務(wù)和娛樂行業(yè)。

我們先談一下反彈期限：反彈期限隨著開工、中小學(xué)復(fù)學(xué)，我們已經(jīng)進(jìn)入階段性的復(fù)工期或者是大規(guī)模的復(fù)工期，但其實(shí)關(guān)于復(fù)工期大家都有爭議，真正的復(fù)工或者復(fù)工率有多少，這里邊還是有比較大的差異。

疫情分成4個(gè)期限，隔離期，代表人們就是在家里面不能出去；第二個(gè)叫復(fù)工期，就是開始上班了，但大家基本就兩點(diǎn)一線也不會(huì)到處亂跑；第三個(gè)消費(fèi)者的信心在逐漸恢復(fù)，在復(fù)工期和恢復(fù)期人們的生活空間叫有限空間，也就是說除了上班、上學(xué)必須的行為以外，人們的生活空間或活動(dòng)的空間還是局限于公司、學(xué)?；蛘呒遥踔劣泻芏嘣诩以粕习嗷蛘呤蔷W(wǎng)課，所以還是在一個(gè)單一性的空間里。

只有整個(gè)疫情真正結(jié)束，我們不需要戴口罩了，不需要人和人之間距離的要求了，或者說疫苗已經(jīng)產(chǎn)生了，才會(huì)進(jìn)入真正的反彈期，這個(gè)時(shí)候代表所有的人都可以進(jìn)入自由的空間，或者就是我們疫情前大家想干什么干什么，想去看電影，想去吃飯，沒有任何忌諱。

不同的行業(yè)之間，這條曲線的時(shí)間長短是不一樣的，就是原來很多在疫情中大家來預(yù)測整個(gè)反彈機(jī)會(huì)在3月到6月或者6月到9月，按照目前常態(tài)化的思想來看，這個(gè)反彈期還要往后延，核心就是跟我們消費(fèi)者的信心的恢復(fù)是有關(guān)系的。

下一個(gè)維度就叫反彈程度：反彈期到了，我們的反彈強(qiáng)度真的能高于我們疫情之前的銷售和盈利嗎？或者說能把我們之前損失彌補(bǔ)回來嗎？銷售你能否大幅度成長來彌補(bǔ)前面的虧損。

我們知道，你前面占了很多時(shí)間，所以現(xiàn)在很多報(bào)道大家都看到將來的周末經(jīng)濟(jì)還會(huì)不會(huì)有，周末會(huì)不會(huì)很多人需要上班，學(xué)生需要上課，寒暑假?zèng)]有了，員工之前是減薪，相當(dāng)于休假了，現(xiàn)在休假用掉了之后，這種正常的休假就沒有了。

還有很多行業(yè)在裁員，收入的變化，會(huì)帶來很多人的消費(fèi)信心不足，更大的是很多消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)在疫情期間發(fā)生了迅速的改變，從原來的線下改到了線上甚至有些習(xí)慣暫時(shí)性的放棄掉了，甚至永久性的放棄了，那么這種商業(yè)結(jié)構(gòu)改變又帶來了整個(gè)商業(yè)價(jià)值鏈體系的一個(gè)重新優(yōu)化，一旦價(jià)值鏈重新優(yōu)化，那就非常難。

就算我們知道了反彈期限和反彈程度，你的商業(yè)模式還會(huì)受到這次疫情的很大影響。每個(gè)公司它的固定成本和變動(dòng)成本的結(jié)構(gòu)是不一樣的，它的毛利率高低也是不一樣的。比如你的銷售假設(shè)今年下降5%的話，這家公司的利潤會(huì)下降35%，如果它的銷售變化下降10%的話，它的利潤變動(dòng)就會(huì)下降70%。如果下降15%，它今年就虧損了。

切記這次疫情的會(huì)對(duì)你的商業(yè)模式?jīng)_擊非常大。

這個(gè)商業(yè)模式是什么呢？

固定成本越高，越依賴于高毛利的商業(yè)模式，它的生死影響越大。大家對(duì)號(hào)入座一想能想到線下有很多業(yè)態(tài)，它是依賴于高毛利、高投入的。比方說餐飲行業(yè)、高端的零售行業(yè)、百貨。

所以前面講了反彈期限、反彈程度及商業(yè)模式，本質(zhì)是以企業(yè)考慮這次疫情從短期到常態(tài)化，你能否真正活下來的三個(gè)維度。

（二）

疫情真正改變了什么？

我覺得有三點(diǎn)：

第一個(gè)疫情改變了人的行為，強(qiáng)制把人的一些行為改變了。包括消費(fèi)行為，

第二個(gè)行為的改變逐漸形成了消費(fèi)者新的習(xí)慣。行為改變是非常難的。因?yàn)槿绻麤]有疫情的話，這個(gè)習(xí)慣靠商業(yè)模式的推動(dòng)，是需要非常長的一個(gè)時(shí)間，但是疫情甚至把全國14億人這么大的一個(gè)群體，大概率的很多行為改變掉了 。

第三個(gè)就是改變了消費(fèi)者的信心。這個(gè)是更重要的，哪怕他的收入沒有降低，他對(duì)未來的信心程度都改變了。

 我主要講一下行為到習(xí)慣這樣一件事。

大家記得嗎？之前網(wǎng)上比較流行一個(gè)詞叫21天效應(yīng)，這是一個(gè)心理學(xué)家提出一個(gè)觀點(diǎn)，簡單來說在21天內(nèi)，你只要堅(jiān)持做一件事情，你就可能會(huì)改變你原有的習(xí)慣而形成一個(gè)新的習(xí)慣，不一定是絕對(duì)21天，大概就是這個(gè)意思。

一共分三個(gè)階段，第一階段叫服從，第二個(gè)階段叫認(rèn)同，最后就進(jìn)入了第三個(gè)階段，就叫內(nèi)化，內(nèi)化其實(shí)就養(yǎng)成習(xí)慣了。這個(gè)時(shí)候接著就表現(xiàn)為無力自然，就跟你想知道現(xiàn)在幾點(diǎn)，你抬手看手表或者是打開手機(jī)看時(shí)間一樣就很自然，你要買菜都不要去想，我是到樓下的店里面去買，還是在線上買，你第一個(gè)反應(yīng)就打開手機(jī)，點(diǎn)到你最認(rèn)可的 APP，或者到社群里面自然而然的就買菜了，這個(gè)時(shí)候那些做線下零售、生鮮零售的企業(yè)就失去了客戶。

所以20天效應(yīng)講的就是人們?nèi)绾螐膹?qiáng)迫的行為變成了一個(gè)新的習(xí)慣形成的過程，不一定是21天，但這次疫情的常態(tài)化肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止21天。

（三）

  整個(gè)世界的變化不是由我們個(gè)人或者我們一個(gè)企業(yè)來主導(dǎo)的，我們有自己的計(jì)劃，有自己的想法，不管是黑天鵝還是灰犀牛，它就是這個(gè)世界偶然或者不偶然會(huì)發(fā)生的，你是改變不了他的，你只能去適應(yīng)他，或者說借助他們的發(fā)生，為你帶來新的一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的價(jià)值。

你不要妄圖去預(yù)測下一個(gè)黑天鵝是什么，你是預(yù)測不了的，如果能預(yù)測那也不是黑天鵝了，或者說你不要認(rèn)為下一個(gè)現(xiàn)在能看到的灰犀牛，你就能夠阻擋它，你也阻擋不了。你就順勢而為去做就好了。

結(jié)合今天的題目，我就進(jìn)行4個(gè)反思：

第一個(gè)歷史反思：如果從今年來看，黑天鵝它會(huì)持續(xù)較長的時(shí)間，我們?nèi)绻麖妮^長的時(shí)間尺度里看，比如說10年、20年、50年甚至100年來看，疫情只是時(shí)間長河中的一朵小小浪花，或者說在時(shí)間長河中有無數(shù)的沒有預(yù)測到的大大小小的黑天鵝、灰犀牛都在形成浪花，在影響到這個(gè)世界的發(fā)展。

我前面講的這4次熔斷，其實(shí)最大的是美國1929年到1933年那次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)。那次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，全球的資本主義國家損失巨大，還記得我們小時(shí)候?qū)W的資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)就是那件事，或者說有很多資本家把牛奶倒掉，把很多產(chǎn)品倒掉，那個(gè)時(shí)候的影響是非常大的。

二戰(zhàn)，石油危機(jī)、全球股災(zāi)，冷戰(zhàn)結(jié)束，911事件，次貸危機(jī)，包括新的重大事件。

這里面這些事件跟我們行業(yè)有關(guān)，我列了4個(gè)：1929年到1933年經(jīng)濟(jì)大危機(jī)結(jié)束之后，科**開了自己的超市，超級(jí)市場開始進(jìn)入了零售業(yè)態(tài)的舞臺(tái)。石油危機(jī)之后，美國進(jìn)入了通脹，也就是說白領(lǐng)們沒錢了，這個(gè)時(shí)候costco出現(xiàn)了，倉儲(chǔ)會(huì)員店出現(xiàn)了。

因?yàn)槿毡臼且粋€(gè)輸出性的國家，以對(duì)外出口為主，石油危機(jī)造成了日本的原材料大幅度上漲，很多小的零售店和很多工廠都沒辦法維持下去，所以7-11有出現(xiàn)了，我們俗稱的叫平臺(tái)型零售，他把閑置的門店和閑置的上游工廠，包括一些冷鏈結(jié)合起來，形成了現(xiàn)在大家公認(rèn)的便利店模式。

還有一件事是阿爾迪的出現(xiàn)，阿爾迪其實(shí)是在一戰(zhàn)、二戰(zhàn)之前他父母的一家店。但是二戰(zhàn)德國失敗之后，兄弟倆從戰(zhàn)俘營回來后，面對(duì)的是德國千瘡百孔的經(jīng)濟(jì)形勢，也就是大家都沒錢，怎么辦？這個(gè)時(shí)候就需要那種非常廉價(jià)的商店，于是他們開了阿爾迪店，包括后來他們的回憶里邊也說過，人們的日子越差，我們的日子越好，因?yàn)樗麄儺?dāng)時(shí)核心模式就是最低價(jià)格。

你看這些偉大公司的出現(xiàn)都是跟當(dāng)時(shí)的重大事件有關(guān)，或者說跟當(dāng)時(shí)的黑天鵝或灰犀牛事件有關(guān)。

1930年經(jīng)濟(jì)大蕭條之后，克羅格其實(shí)是一個(gè)電力公司，后來他在美國開了第一家叫顧客自取商場，就是我們現(xiàn)在說的超級(jí)市場，這樣可以減低員工，又可以增加用戶的購物的自由度，可以吸引更多的顧客，而且賣品牌性商品。1974年日本的第一家真正的便利店，在豐州店開業(yè)，它是由一個(gè)原來做酒的小店，因?yàn)樽霾幌氯チ?，加盟它來形成的?/p>

1983年第一家山姆會(huì)員店開業(yè)，第一家costco店開業(yè)，當(dāng)然最早的是1976年costco，后來是把place club給收購掉了，所以我們現(xiàn)在說costco是鼻祖。

我還用黑天鵝書作者塔勒布的一句話來說，歷史不會(huì)爬行，只會(huì)跳躍。而我們卻喜歡相信那些能夠預(yù)測的逐步改變。

偉大的企業(yè)或者一些新的創(chuàng)新、新的商業(yè)模式都是因?yàn)榫拮兯a(chǎn)生的，如果沒有巨變的話就沒有新的機(jī)會(huì)，還是以原有的大的壟斷性的企業(yè)為主。

在這100年里，我們技術(shù)也在不斷的提升，這些技術(shù)的改變，又造成了很多零售企業(yè)的誕生或者一些新業(yè)態(tài)的產(chǎn)生。

舉個(gè)例子，比如說1908年福特的汽車開始進(jìn)入家庭，汽車跟我沒關(guān)系嗎？有關(guān)系，原來我們對(duì)網(wǎng)點(diǎn)距離的遠(yuǎn)近是要離家越近越方便。汽車的出現(xiàn)讓我們的郊區(qū)商業(yè)可以產(chǎn)生，我們可以開車去買更多的商品，而且我們還不覺得遠(yuǎn)，只要配上停車場就好。

電冰箱的出現(xiàn)可以讓實(shí)物儲(chǔ)存期更長，更有利于超市和大型超市一站式購物這樣一個(gè)需求。

我這里面列了一些全球知名的零售巨頭企業(yè)，比方說A&P，A&P其實(shí)是美國一個(gè)茶葉公司，它被稱為沃爾瑪之前的沃爾瑪，原來占到整個(gè)美國零售行業(yè)的1/4，非常強(qiáng)。他在2010年被沃爾瑪打敗掉，但是他活了151年。我們看最早的超市，克羅格現(xiàn)在是美國第二大的零售超市，他活了137年。

1962年真正的沃爾瑪產(chǎn)生，他也活了58年，比如costco到現(xiàn)在37年，Amazon電商跟ebay這兩家都是電商之主，他們存在了25年。

我們中國的零售企業(yè)，中國現(xiàn)在巨頭們，永輝也只有19年，萬達(dá)也只有19年，阿里的淘寶僅有17年，京東商城只有16年，拼多多才4年半。

而中國改革開放42年，中國的經(jīng)濟(jì)一直是大幅度增長，也就是說他們還沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期，或者還沒有經(jīng)歷前面講的巨大的一些變化，對(duì)他們商業(yè)模式產(chǎn)生的影響。

我用海外公司例子，并不是崇洋媚外，我想表達(dá)的觀點(diǎn)就是那些真正偉大的企業(yè)，包括我們零售企業(yè)，它都能夠把握住技術(shù)和需求的跳躍，就是前面講的黑天鵝和灰犀牛造成一些需求的重大變化，還有新的技術(shù)產(chǎn)生會(huì)帶來的新的跳躍機(jī)會(huì)，你把握這個(gè)跳躍機(jī)會(huì)的話，你就能穿越多輪經(jīng)濟(jì)周期，當(dāng)然有些企業(yè)如果沒有把握住，沒有計(jì)劃的話，他可能就會(huì)被淘汰掉。

所以這是我真正想表達(dá)的觀點(diǎn)，對(duì)歷史的反思就是真正偉大的企業(yè)都能夠把握需求、技術(shù)的跳躍做持續(xù)進(jìn)化，從而創(chuàng)立邊緣經(jīng)濟(jì)周期，或者說疫情常態(tài)化下，如果你穿越不了這一次周期，你就不是偉大的企業(yè)。

 我再講一下對(duì)我們零售業(yè)的行業(yè)反思：其實(shí)我們的生活早就已經(jīng)在線上化了，就像大家都在線下吃飯，但是大家的注意力都在手機(jī)，都在線上，其實(shí)這跟疫情一點(diǎn)關(guān)系都沒有，或者說電視進(jìn)入千家萬戶之后，我們就進(jìn)入了這個(gè)叫注意力時(shí)代，我們注意力會(huì)被各種各樣新的一些內(nèi)容和媒介所影響。

原來跟消費(fèi)者進(jìn)行信息的傳播，把消費(fèi)者吸引到我的門店，原來你是靠你的門店，門店的裝修好壞，服務(wù)好壞，價(jià)格怎么樣等等。

現(xiàn)在疫情啪的一下，讓你們不能出來，哪怕現(xiàn)在前面講的復(fù)工期的話，很多人也減少到線下零售場景的購物的時(shí)間和次數(shù)，因此疫情就把他給切斷了，所以你不得不把你的門店搬到線上去，建一個(gè)數(shù)字化的門店，再去跟消費(fèi)者發(fā)生信息交換，吸引消費(fèi)者的線上注意力，你的產(chǎn)品也要線上、線下同時(shí)去吸引他。

在注意力時(shí)代，原來我們是選擇有吸引力的商品讓消費(fèi)者來，現(xiàn)在我們是用有吸引力的信息去吸引消費(fèi)者來，這是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)本質(zhì)。

這里面有很多原因，簡單來說大家的需求越來越多元化，大家都希望與眾不同，作為一個(gè)制造型的國家，中國的產(chǎn)能過剩或者叫產(chǎn)能冗余，因此你提供各種各樣的產(chǎn)品帶來了這樣的上游的支持，巨頭電商都形成了，淘寶阿里了，它的費(fèi)用越來越高了，社交平臺(tái)增長迅速了。以微信為核心這樣的人和人在線上連接越來越多，個(gè)體經(jīng)濟(jì)意識(shí)覺醒不是每個(gè)人都希望一定要上班去養(yǎng)活自己，或者說對(duì)于年輕人來說，家里邊經(jīng)濟(jì)條件可有房有車，他更多考慮是自身未來活的意義和價(jià)值，他愿意從事一些自由職業(yè)，或者說現(xiàn)在共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展，很多人白天上班，晚上開專車，這已經(jīng)很正常的現(xiàn)象。

最典型就是快手抖音，本身不是個(gè)電商，為什么電商在上面可以崛起呢？它是娛樂休閑，他的注意力主要在那個(gè)平臺(tái)，但是你就會(huì)跟一些主播形成粉絲關(guān)系，會(huì)形成一些聯(lián)系。主播再通過一些賣貨來變現(xiàn)或者打賞變現(xiàn)。

現(xiàn)在時(shí)代貨沒有那么重要了，貨有的是。人就非常重要，這個(gè)人就是我們說的kol或者素人都無所謂的，他就代表了他跟后面的人會(huì)產(chǎn)生新的連接和注意力，這個(gè)時(shí)候他必須要用貨或是由中介場，比如說淘寶直播的一個(gè)平臺(tái)，或者說比方前面貨的廠家一件發(fā)貨就好了，你只要把人和人之間聯(lián)系關(guān)系做好，就能夠形成這樣的銷售行為，這可能就是現(xiàn)在直播電商的新的人找人主要的邏輯。

當(dāng)然這個(gè)人像薇婭、李佳琪出名的話，你有足夠強(qiáng)的能力去變現(xiàn)，當(dāng)然你也會(huì)基于你的人設(shè)，你會(huì)為你真實(shí)的消費(fèi)者、你的粉絲會(huì)去找那些又好又便宜的商品，這也是必須的，并不是說貴的產(chǎn)品他們就能賣的掉，他們也賣不掉。

我們用剛才物理空間和數(shù)字空間來看，將來你和消費(fèi)者之間建立信息傳遞，或者你吸引他注意力的點(diǎn)，就應(yīng)該是線下和線上是同步的，而且因?yàn)榫€上數(shù)字化技術(shù)的多元性，就會(huì)使得你在線上去吸引消費(fèi)者注意力的維度或者是強(qiáng)度會(huì)更高，會(huì)比線下還要高。這應(yīng)該是未來的整體趨勢，包括商品同時(shí)在線下和線上。

第三個(gè)講一下對(duì)企業(yè)的反思：疫情是對(duì)企業(yè)組織能力的一次大考，也是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)力的一次大考。在很多案例中，包括公開的，包括跟朋友聊天都能看到，疫情一出現(xiàn)的時(shí)候，有的企業(yè)束手無策，沒有應(yīng)對(duì)被動(dòng)等待，但是有些企業(yè)能夠馬上及時(shí)應(yīng)對(duì)，鼓舞團(tuán)隊(duì)，調(diào)整資源，迅速投入到新的戰(zhàn)斗之中。

那些不斷成長的好的企業(yè)，他是這么做的，首先他敢去打硬仗，打惡仗，因此他需要悍將，他敢于穿越生死線，他要有必勝的一個(gè)信念，企業(yè)會(huì)把那些最優(yōu)秀的人、最好的團(tuán)隊(duì)調(diào)整到最前線的戰(zhàn)場。

除了核心人員和領(lǐng)導(dǎo)帶頭以外，第二個(gè)你要全員戰(zhàn)斗。所以你怎么調(diào)動(dòng)中層和基層員工的主觀能動(dòng)性就非常重要，他們的狀態(tài)也關(guān)系到了你將來的店還能不能開下去。因此不管你是原來門店的員工，還是你后臺(tái)的總部的支持部門，你都要為企業(yè)的生存去努力，因此都要展開各種各樣的線上自救的活動(dòng)，所以我叫全員皆商。

第三個(gè)叫特戰(zhàn)隊(duì)，企業(yè)在做一些轉(zhuǎn)型的時(shí)候，你要成立一些新的組織，因此這個(gè)時(shí)候你要組建特戰(zhàn)隊(duì)，要時(shí)時(shí)激勵(lì)他，要鼓勵(lì)他不斷前行，要大膽提拔那些有能力的，他原來可能都不是一些干部，它能夠經(jīng)得起這次疫情的考驗(yàn)， 那些前線的人員或者主管，讓這些人能夠形成特戰(zhàn)隊(duì)，能夠去攻克那些新的任務(wù)。

最后就是一個(gè)賦能，也就是我們說的最后企業(yè)還是要為你沖在一線的員工要做各種各樣的賦能，為前線來提供更多的炮彈，就包括技術(shù)方面，包括供應(yīng)鏈、產(chǎn)品組織方面、培訓(xùn)激勵(lì)各方面都有。

這次疫情考驗(yàn)了很多企業(yè)，無論對(duì)線上企業(yè)，還對(duì)于線下企業(yè)那些你最需要補(bǔ)的一些短板，你經(jīng)過這樣一個(gè)短暫的迅速轉(zhuǎn)型和鍛煉的那部分，就成為你將來最需要的能力。

 關(guān)于企業(yè)組織未來會(huì)怎么樣？

我用了三個(gè)詞，一個(gè)叫敏捷化，一個(gè)叫平臺(tái)派，一個(gè)叫自組織，這可能是未來不管是疫情常態(tài)化也好，還是疫情整個(gè)結(jié)束之后，未來的一個(gè)競爭中也好，是最重要的。

最后一部分就是個(gè)人反思：個(gè)人反思首先我們要正確認(rèn)識(shí)這個(gè)世界。你很難基于你原有的工作經(jīng)驗(yàn)去判斷未來該怎么做，或者我們管它叫常態(tài)化下，過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)失效了，新的經(jīng)驗(yàn)?zāi)氵€沒有形成。

現(xiàn)在整個(gè)外部環(huán)境已經(jīng)完全不一樣了，也就是你過去經(jīng)驗(yàn)沒什么用，而我們進(jìn)入了這樣的一個(gè)信息化時(shí)代，數(shù)據(jù)量非常大、非常復(fù)雜?，F(xiàn)在全球每15分鐘產(chǎn)生這樣一個(gè)數(shù)據(jù)，相當(dāng)于過去1000年的一個(gè)總和，你這些數(shù)據(jù)你都看不過來，你怎么來做一個(gè)有效的決策，或者說那么多的信息下，你能夠做一個(gè)正常的一些決策是非常難的。

從這次疫情來看，第一個(gè)每個(gè)人都要戴起口罩，這個(gè)跟別人講話離得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，如果沒有口罩我們就要離得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。第二個(gè)你戴上了口罩你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果你上班，你出去購物，或者說上下班交通或者在公司辦公，你戴著口罩隨便說話很不方便，呼吸都不暢，所以這個(gè)時(shí)候就逼著我們少說話，多去想，不要很多東西脫口而出。

第三個(gè)就是獨(dú)自應(yīng)對(duì)，很多人沒辦法通暢的交流，或者就在家里一個(gè)人獨(dú)自在家里云辦公，這個(gè)時(shí)候什么遇到各種各樣的問題，你就不會(huì)像原來線下左鄰右舍這樣方便的去交流，你必須要獨(dú)自應(yīng)對(duì)，在必要的情況下再去找團(tuán)隊(duì)的幫助。

你要做一個(gè)更深層次的思考者，或者我們用一個(gè)流行詞叫認(rèn)知升維，你的認(rèn)知要跟別人不站在一個(gè)維度上，這個(gè)時(shí)候你才能面對(duì)大量的信息，大量的數(shù)據(jù)，大量的知識(shí)分享，學(xué)習(xí)不同人、專家的不同觀點(diǎn)。

你就要成為一個(gè)類似全才的，我管它叫特種兵，全能的特種兵。你不能光是在某一方面能力強(qiáng)就ok了，未來這個(gè)世界不需要專才可能需要全才，因?yàn)槲磥硎且粋€(gè)個(gè)人為主的時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)人的要求也在發(fā)生變化。

因此你就應(yīng)該是相對(duì)的一些全才，有一些東西是需要通過企業(yè)的中臺(tái)資源來為你賦能，甚至你直接能整合社會(huì)化第三方的資源，你可以直接到抖音、快手去賣貨，這個(gè)時(shí)候你需要做的那些事那些能力，你就要是一個(gè)復(fù)合型的人。

最后送給大家一句話，美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹比薩莫約，他在一本書叫圓柱的死亡里寫過，“栽一棵樹最好的時(shí)間是10年前，其次是現(xiàn)在”。