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最近看到有人寫騰訊的產品心法，趁著周末找來《騰訊8分鐘產品課》，花了一個多小時看完，直接跪了：鵝廠不愧是國內頂尖的以產品聞名的大廠，這短短的8節(jié)課，每節(jié)8分鐘，道盡了產品經理的內功心法，可謂是產品屆的九陰真經！

19年產品經驗，16個月精心打磨，9位頂級產品專家研討提煉，將騰訊的產品經驗凝練成8個關鍵詞：用戶、定位、需求、時機、匠心、危機、合作和商業(yè)。

老K結合自己之前做過的一款產品從0到1再到10最后到死的過程，寫一點讀后感，文末附《騰訊8分鐘產品課》鏈接，干貨滿滿，全程無尿點，建議產品經理仔細看看！

01  用戶

一切以用戶價值為依歸

對任何產品來說，核心都是用戶。換句話說，產品就是圍著用戶轉。而要做出用戶認可的產品，產品經理也是要圍著用戶轉。所以騰訊內部有“10-100-1000”法則：產品經理每個月必須做10個用戶調研，關注100個用戶博客，收集1000個用戶體驗反饋。

一切以用戶價值為依歸，包含4個方面的內容：

• 定義用戶：目標用戶是誰？特點是什么？使用產品的場景是什么？

• 接近用戶：通過各種方式渠道接近用戶、觀察用戶、分析用戶；

• 了解用戶：真正了解不同用戶各自的訴求是什么；

• 成為用戶：產品經理一定要成為自己產品的忠實用戶。

2016年底，老K就職一家互金公司，公司準備開一個新項目，先對整個P2P行業(yè)進行了一次市場調研，獲得了很多一手資料：當時整個P2P行業(yè)投資人已經達到350萬，人均投資金額近6萬元，其中男女比例6:4，以80后、70后為主。有一個數據很有意思：90后投資人正在快速崛起，占當時總用戶量的17%。

另外，我們還通過公司的其他產品做了很多老用戶訪談，了解其在投資P2P上真正的訴求是什么、顧慮在哪里、哪些產品的哪些功能點能讓用戶尖叫等。

作為產品經理，之前從未接觸過P2P的我前前后后投資了30多款相關競品，歷時2個月，從一個理財小白變成了老司機。

從市場調研得到用戶畫像、到老用戶訪談了解需求、再到自己直接成為理財用戶，這些都是圍繞著用戶在轉。

02  定位

好產品能用一句話說清定位

定位是我非常喜歡的一個概念，我在其他文章中經常提到。所謂的定位，就是搞清楚產品的3個要點：

• 產品服務于誰？

• 產品解決什么場景下的什么問題？

• 產品的邊界在哪里？

在一個產品的初級階段，當市場上已經有相關競品，并且競爭激烈時，我們的目標很明確：夾縫中活下去。因此我們要關注用戶價值、競品情況以及自身優(yōu)勢。

關注用戶價值保證我們做出來的不是沒用的垃圾；關注競品情況才能做到知己知彼，不說是百戰(zhàn)百勝吧，至少不會死都不知道怎么死的；關注自身優(yōu)勢，才能跟競品形成差異化，這是夾縫中能夠生存的關鍵所在。

一個項目的初級階段，當人力和資源都很匱乏的時候，定位要做到清晰且聚焦。

隨著用戶的增長，核心用戶群體的改變，產品的邊界也會擴大，定位也會相應轉型。

回到2016年底，我們做完市場調研之后，基本明確了新產品的定位——靈活存取的小白理財工具（私下里定位是：90后年輕人的第一款理財產品，偷偷借用小米的口號）。

當時市面上的P2P產品大同小異，最原始的是按項目發(fā)布標的，籌滿后進入鎖定期，到期還本金+利息；還有多個標的打包的各種計劃，用戶買入后資金自動分配到多個標的，達到分散風險的目的；最新穎的是很多平臺開始嘗試類似貨幣基金（如余額寶）的活期理財。

根據我們的產品定位，年輕人不是高凈值用戶，大多是月光族，手上沒多少存款，發(fā)了工資才有錢理財。于是我們決定大膽嘗試純活期理財的模式，隨存隨取，沒有鎖定期，買入的第一秒就開始計息。

這種新穎的模式最初頗受用戶的喜愛，但后來涌入了很多傳統(tǒng)的P2P理財用戶，他們還是喜歡帶有鎖定期的高息理財項目，于是我們推出了“加息計劃”功能，用戶可以自由選擇1個月、3個月、6個月、12個月鎖定期的“加息計劃”，享受更高的投資回報率。

產品做到這兒，我們還是堅持靈活存取的產品定位不變，帶有鎖定期的“加息計劃”只不過是產品的一個Feature。

（另外多啰嗦一句，很多人說活期理財是不合規(guī)的，我當時就笑了：還是太年輕啊，我跟你談商業(yè)，你跟我說合規(guī)，咱們壓根就不在一個頻道上。順風車當年叫做黑車，電商當年不交稅，多了就不說了，有了一定閱歷就會懂的。）

03  需求

需求來源于用戶，但不止于用戶

需求可能是大家談論的最多的一個詞。我之前的很多文章也從不同的角度講過，騰訊課是從兩個方面講需求：需求的來源、如何評定需求優(yōu)先級。

需求來源于用戶在生活中遇到的各種問題、不便利，但有些需求，用戶并不會直接表達出來，甚至自己都沒有意識到，這就需要產品經理站在用戶的角度去體會、分析和挖掘。張小龍說，需求的本質往往就是人的心理訴求，研究心理學也是產品經理的必須課。

收集上來很多需求，怎么判斷哪個做、哪個不做、哪個先做、哪個后做呢？我們把需求分為4個等級：

• 基礎（核心）需求

• 用戶體驗需求

• 擴展和兼容性需求

• 生態(tài)-行業(yè)上下游

再次回到我的新產品，就化名“小白理財”吧。最初的MVP版本上線后，通過導入種子用戶+邀請好友的方式，我們慢慢積累了第一批用戶，同時也收集到很多來自用戶的需求。印象比較深刻的有：要綁定**銀行卡（小眾）、要每天買入10萬元（當時支付通道限制在每天1-2萬）、要保證資金安全。

按照上面說到的需求優(yōu)先級排序規(guī)則，這3個需求的順序應該是：

1. 保證資金安全——基礎（核心）需求

2. 每天買入10萬元——用戶體驗需求

3. 綁定**銀行卡——擴展和兼容性需求

實際上，當時的排序恰好相反：我們首先增加了2個支付通道，總共支持20多家銀行卡的綁定，基本覆蓋了全國的主流銀行。然后我們開發(fā)了自己的支付路由，結合3個支付渠道，使80%以上的銀行的每日限額提高到10萬元。最后（也是因為監(jiān)管需求），我們才跟**銀行簽約銀行存管，以保障用戶的資金安全。

我們當時的做法跟騰訊課講得完全相反，因為我們腦殘嗎？當然不是！我們當時的處境是：創(chuàng)業(yè)公司內部組建的一個相對獨立的項目團隊，人員和資源都非常匱乏，來自老板的壓力非常大：要增長！要盈利。

所以我們排定需求優(yōu)先級的標準就是增長第一，其次營收。先支持更多的銀行，以保證更多的用戶可以使用我們的產品；然后提高每天買入限額，以提高每天待收的增長。至于用戶非常關心的安全問題，我們只有保證用戶的高速增長之后才有精力去解決。

（多啰嗦一句，大家喜歡學習是好事兒，但千萬不要教條主義，大公司總結出來的方法論并不一定適合創(chuàng)業(yè)公司，大家要在實踐中找出適合自己的方法。老祖宗在兩千多年前就告訴我們：盡信書，不如無書-孟子）

04  時機

來得早不如來得巧

時機這個東西就比較玄學了，如果你眼光過于超前，過早的推出產品，可能只是教育了市場，然后被后來者居上。

一個產品的推出，好的時機要具備3個要素：順應行業(yè)的發(fā)展、有一定的用戶認知、同時自己有足夠的能力儲備。

對于已經在線的產品來說，產品經理要善于抓住各種熱點來做營銷。

當我們得小白理財推出時，好時機的3個要素都是具備的：

• 行業(yè)發(fā)展——2016年底，互聯網金融行業(yè)正如火如荼，P2P并不是新鮮事物；

• 用戶認知——余額寶已經火爆很多年了，用戶普遍具備理財觀念；

• 能力儲備——我們公司已經有一個P2P產品，產品底層架構基本可以復用，而且運營團隊有一定的經驗；

憑借這些優(yōu)勢，我們很快把產品推上線，并迅速積累了一部分用戶。

在產品上線之前的2015年春節(jié)，微信與央視春晚共同推出的搖一搖搶紅包刷新了用戶對線上紅包的認識。我們發(fā)現搶紅包與理財產品非常契合（都與錢強相關），于是我們很快上線了“搖一搖搶體驗金”功能，使產品DAU從1萬迅速攀升到5萬。而當時我們的投資用戶只有1萬人，也就是說有80%的日活是天天登錄產品薅羊毛的，有人薅羊毛也總比無人問津好，接下來就是通過運營手段把羊毛黨變成投資用戶了。

總體來說，“搖一搖搶體驗金”功能在用戶增長上作用非常明顯。

05  匠心

優(yōu)秀的產品背后都有無數的兢兢業(yè)業(yè)

匠心是專注，是對產品核心能力的持續(xù)打磨。騰訊課對匠心分享了3個方面：

• 對核心功能的持續(xù)打磨；

• 耐得住寂寞，堅持產品信念不動搖；

• 關注細節(jié)，追求極致的用戶體驗；

匠心可能是創(chuàng)業(yè)公司老板最不在意的點了。站在老板的角度，我只關注增長，只關注營收，其他的都不care。而對任何一個有追求的產品經理來說，增長和營收之外的用戶體驗同樣很重要，并且好的體驗造就的好口碑會反向促進增長和營收，只不過這個鏈條有點長而已。

我其實挺理解老板的，因為我最近也開始直接背數據指標。我對產品迭代的要求是：每次迭代只能有1個目的：要么促進增長，要么增加營收。但每次迭代里邊都可以加優(yōu)化用戶體驗的點，來滿足產品經理的匠心。

再回到小白理財，我們當時做了很多細節(jié)：比如持有的總金額展示7位小數，這樣用戶可以非常直觀的看到自己的資金在飛速增長；比如用戶每天第一次進入“我的”頁面查看資金時，會有一個非常爽的金幣落袋的音效；比如用戶在生日當天進入產品，會有生日蛋糕開屏頁，對著屏幕吹滅蠟燭然后進入首頁等等；這些都是我們作為產品經理的匠心體現。

06  危機

安逸是相對的，危機是永恒的

移動互聯網時代，環(huán)境瞬息萬變，諸如技術革新、用戶觀念改變、政策改變等都會瞬間顛覆某個看似龐大的巨頭——諾基亞和摩托羅拉的輝煌和瞬間隕落還歷歷在目！

危機通常來自3個方面：

• 技術突破和環(huán)境變化會很大程度顛覆產品形態(tài)；

• 核心用戶群可能發(fā)生改變，用戶需求在不斷演變；

• 團隊自身能力的局限；

而應對危機，產品經理也有3個方面需要注意：

• 對技術和環(huán)境的變化保持敏感；

• 密切關注主流用戶的變化；

• 跳出舒適區(qū)，自我變革；

前面說過活期理財是不合規(guī)的，但實際上行業(yè)內很多頭部大廠都在用活期理財去獲客，所以我們也就大膽的做了嘗試。后來政策突然收緊，要求所有P2P產品限期下線活期理財。其他產品不過是砍掉一個Feature，不至于傷筋動骨。但對產品定位就是靈活存取小白理財來說，這是致命打擊。

用戶對小白理財的認知就是比余額寶收益高一倍的活期理財，方便隨取隨用。我們下線活期理財，只保留有鎖定期的“加息計劃”，根本就是自廢武功，然后在激烈的競爭中慢慢死去。

不得不說，互聯網金融是一個受政策影響非常大的行業(yè)，有時候你產品做的再好，也抵不過一個新政策造成的沖擊。

07  合作

一個人可能走得快，一群人走得更遠

對產品經理來說，無論是設計產品、推動開發(fā)上線還是做增長，這些過程都需要設計師、程序猿、運營同學的大力支持，因此團隊合作至關重要。

要推動團隊內部高效的合作，首先要有明確的目標。明確的目標要滿足smart原則：具體、可衡量、可實現、有期限和相互關聯；其次，所有團隊成員要有清晰地職責；再次，團隊內部需要共享信息、共享決策和共享激勵；最后，一個好的團隊氛圍也非常關鍵。

而跨團隊合作就比較直白了：找到雙方的共贏點。畢竟，大家都這么忙，沒利益誰有空來合作？

我們在運營小白理財時，每個季度都會有明確的增長目標，然后把目標分解到幾次產品迭代+幾次活動運營，最后制定一個可執(zhí)行的迭代計劃，嚴格執(zhí)行。

通常來說產品經理和程序猿是死對頭，我的經驗是只要搞好私人關系，工作上就不會太僵硬。到現在，從前公司離職很久了，我跟當時團隊的程序猿、設計師還有一個名為“老司機交流群”的小群，時不時扯扯淡，開開車。

08  商業(yè)化

產品的商業(yè)價值和用戶價值并不矛盾

14、15年的資本熱潮給很多互聯網人造成一種錯覺：創(chuàng)業(yè)就是做增長，營收是后面才需要考慮的事情。到現在經歷過資本寒冬之后，大家才慢慢緩過神來：能同時兼顧用戶價值和商業(yè)價值的產品才能活得長久。

特別是在創(chuàng)業(yè)公司，沒有那么多的資金輸血，產品在達成一定的增長之后，需要快速商業(yè)化。我在之前的文章提過：

即使你正在做從0到1的產品規(guī)劃，一定一定把未來營收納入到你的規(guī)劃里面。不需要太具體，至少2-3個營收方向需要想好。

產品做好商業(yè)化有3個關鍵點：

• 產品能為用戶提供價值；

• 基于場景挖掘商業(yè)模式；

• 商業(yè)化不能損害用戶體驗；

合格的商業(yè)化思路都是，一邊恰飯，一邊不讓用戶反感自己恰飯！