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SteveJobs推出的iPhone手機把按鍵手機的繁雜收進了一塊觸控屏幕和Home鍵當中Pichai的Chrome，以優(yōu)秀的用戶體驗打敗了微軟的IE瀏覽器，成為了使用量最大的搜索引擎趙伊的Notion重新定義了筆記軟件，成為萬人追捧的效率管理“神器”O(jiān)penAI發(fā)布的ChatGPT，以強大的語言模型拓展了AI在應用領域的更多可能這些歷史性的創(chuàng)新不斷地激勵著我去成為一個更優(yōu)秀的產品經理。
產品經理是一個令人向往的角色，許多人想做出跨時代的產品。因為多數產品經理對產品沒有決定權，這個角色也飽受爭議。那么產品經理的定義究竟是什么？怎么理解這個崗位？一起來看看本文的分析吧。
對于產品經理這個職業(yè)或者說崗位的認識，最早來自于知乎的系列回答，在很早之前就萌生了對這個職業(yè)的向往。畢業(yè)之后從運營轉崗產品，從新媒體到金融行業(yè)，一步步走向未知的領域，探索更多有意思的業(yè)務。
在前人的肩膀上和實踐中，我產生了許多新的認知，一時心血來潮，想要在知乎更新產品經理專欄系列文章。So，這就是我寫作的初衷。
產品經理是一個令人向往的角色。許多人想成為產品經理，如同 Steve Jobs 或者張小龍一樣做出 Apple 或者微信這般跨時代的產品。這個角色同樣飽受爭議，因為多數產品經理對產品沒有決定權，這導致了一種普遍觀念，認為產品經理無非是鏈接業(yè)務和開發(fā)的工具人。但是這件事并沒有那么簡單，正因為產品經理被要求同時具備了廣度和深度，這注定了這個角色在很長的一段時間內都會被人誤解。
什么是產品經理？在我的理解中，我一直認為：
產品經理是一個跨領域的專業(yè)，需要解決很多新的問題，如果固化自己的知識體系和發(fā)展方向，就不太可能在產品經理這個領域有太高的成就，擁有產品思維是解決未知問題很好的武器。即便未來不從事產品相關工作，但產品思維依舊存在價值。
產品經理主流的稱謂叫做 PM，Product Manager。很少有人知道產品經理還有另一個稱呼：PD，Product Designer，意即產品設計師。
從字面上可以窺見端倪，PD 和 PM 并不相同。PD 更為純粹，PM 則像是在 PD 的基礎上多增加了一層管理的含義。這要求不僅能設計好產品，還要管理好產品，為產品負責。我相信很多人都想成為 PD 而非 PM，夢想著自己設計的產品能夠改變世界，而不是因為管理執(zhí)行取得成功。
這些歷史性的創(chuàng)新不斷地激勵著我去成為一個更優(yōu)秀的產品經理。但是也要看到并非所有的產品依靠創(chuàng)新的設計就能獲得成功。
在我看來，產品的設計能力和管理運營能力都同等重要。孰優(yōu)孰劣，這是一件很難有定論的事情。所以在踏上產品經理這條道路那一刻就需要思考未來是想成為 PD 還是 PM，這決定了應該積累哪些能力以及發(fā)展的路徑。
不過國內的互聯(lián)網環(huán)境存在偏差，國內互聯(lián)網產品都偏向于 PM，PD 的職能更多地被 UI 設計師們所承接。企業(yè)都希望招來的 PM 能從產品生命周期的各個方面做到極致，但較低的崗位入門門檻又使得這個職業(yè) “魚龍混雜”，所以出現了我在前言部分所說的被誤解的情況。
產品經理在產品生命周期需要做的事情：
除了這些能力，產品經理如果還能夠掌握代碼、銷售、財務和融資的職能，那幾乎等同于一個 CEO 了。這也是我為什么一直認為超級個體只會誕生在產品經理這個群體。預想一個暴論：
回過頭來講這些基礎能力。如果決定了走 PM 或者 PD 的道路，那么有沒有辦法專注于某些能力發(fā)展，就像給游戲中不同職業(yè)的角色加上技能點呢？在我看來，這種培養(yǎng)專精技能的環(huán)境并不存在。所以在剛入行的時候要盡可能地去了解和實踐，在掌握基本素養(yǎng)之后，才有可能成為一名優(yōu)秀的產品經理。就像大部分中學生需要接受九年義務教育，讓心智更成熟之后才有可能選擇更適合的院校和專業(yè)。
不過，這個邏輯在產品經理這個崗位上并不成立。在研發(fā)領域，有許多中大型企業(yè)有 “技術架構師” 的職能，負責推進公司技術架構的迭代和演進，但是 “產品架構師” 這種職能似乎從沒聽說過。也許原因可能是研發(fā)領域經過了長足的發(fā)展，技術架構存在一個方向，有更多經驗用于沉淀和運用。但是產品很少有明確的方向，大部分產品 Leader 仍需要對業(yè)務和營收負責，這種情況在小廠尤為明顯。
因此，在考慮寫這本手冊的時候，除了滿足自己輸出免費內容的初衷，也在不斷思考產品設計有哪些通用的方法論。有些想法可能不是原創(chuàng)，但是通過重新組合和整理，希望能夠幫助大家走得更遠。
從宏觀角度看，“產品思維”可以被理解為一種深入挖掘問題本質并重新組織生產力的策略。為了深入了解，我們可以將其解構為以下幾個方面：解構、抽象、重組、新科技的應用、面向未來的視角以及克制的迭代策略。接下來，我們將逐一探討這些方面。
開始這個小節(jié)之前，先來看這么幾個場景，在后文會進行詳細說明：
產品經理需要訓練一種肌肉記憶，保持好奇心和優(yōu)化意識。察覺到生活中的諸多現象，思考現象背后原因的同時，嘗試去拆解對象，刪除低效環(huán)節(jié)，重組成更有效的新對象。
可能一開始并沒有很多機會去拆解工作上的業(yè)務，但是可以通過解構、抽象、重組自己的日常生活、學習和工作進行練習：
示例：順風車產品對私家車出行的重構
不知道大家有沒有過在節(jié)假日坐過順風車回家或者拼車上下班的經歷。順風車的作用是乘客以比較便宜的價格購買私家車的一段行程，幫助司機賺回一點油費，讓乘客達到目的地。古早時期的順風車并沒有現在通過滴滴出行預約來得方便。在以前，司乘雙方主要通過論壇、貼吧等途徑發(fā)帖來尋找同路人，效率較低，安全性也不能保證。
作為產品經理，可以嘗試通過運用解構、抽象和重組的產品思維對順風車產品進行優(yōu)化。假設有一個場景：司機 A 周五晚上 8 點從上海恒隆廣場回到蘇州和風雅致小區(qū)，車上有 3 個座位。解構后的信息為：
乘客甲周五晚上 9 點下班，希望搭一輛順風車跨城回到蘇州老家。解構后的信息為：
完成需求解構之后，將司乘雙方的需求進行抽象，讓復雜的信息變成結構化的模塊，最終完成匹配。
當然，現實情況并沒有那么簡單。把這個例子的復雜度提高，這更符合現實情況。以滴滴出行作為例子，乘客甲是 V7 里程會員，對順風車的舒適度有一定要求，周五晚上他可能加班到 9 點之后，也有可能在 9 點之前就下班。司機 A 是接過 500 單順風車的老司機，他再接了 1 個人拼車，到達蘇州火車站。那么經過細化的信息就變成了：
出行應用的順風車產品設計要遠比這個示例圖來得復雜，但復雜并不是要強調的重點。在這個例子中，原有的 5 個信息變成了 12 個，但這些模塊仍被框定在抽象出來的 3 個模塊中。如果在后續(xù)需要不斷增加信息，產品頂層設計抽象出來的模塊也能夠進行良好匹配，而不至于面臨重新設計的挑戰(zhàn)。倘若在產品設計初期的抽象不到位，那么每次進入需求的深入探索都要大幅修改已有的產品功能，這并不是產品思維，而是信息化。
產品思維被廣泛地提及，很大程度上是因為互聯(lián)網產品的大量出現。由術及道，分析一個產品做的好不好，要看產品經理是如何進行思考的?，F在回頭看這一節(jié)開頭提出的場景也許會更有感觸：
產品經理在接收需求的時候，會圖懶，用戶說什么就做什么。對于需求必要性思考顯得格外沒有意義，A 需求不做，還有 CDEFG 等著你。這種思維比較危險，這等同于你拋棄了思考，選擇了執(zhí)行。對產品來說最重要的事情不是畫原型，不是找到方法，而是去定義好那個問題?；谶@個背景再去思考為什么要有產品經理？為什么開發(fā)不直接跟業(yè)務部門對接？一個很重要的原因就是產品經理會在中間發(fā)現各種各樣偽裝成需求的解決方案、偽裝成需求的提案、偽裝成需求的要求。
歸結于一點就是要有解構對象的能力，而不是說我有一把錘子，滿世界找釘子。
第二個例子是解構之后進行的抽象。正常情況下，作為寶爸（產品經理）可能翻箱倒柜找餅干。但在這里，首先需要思考一個問題，“想要吃餅干” 這件事是解決方案還是用戶需求呢？答案是前者，餅干是用戶提供的解決方案，而真實的用戶需求是 “寶寶餓了”。寶爸在這個時候只需要喂寶寶能夠填飽肚子的食物，而不是掉進在家里找餅干的陷阱。
用戶提出一個訴求時，你不能簡單地滿足訴求，或者簡單的把訴求稍微修飾一下就轉發(fā)給開發(fā)。產品經理的第一職業(yè)素養(yǎng)就是不能把業(yè)務部門發(fā)來的需求直接轉發(fā)給開發(fā)。當用戶喊著想要餅干時，多問問自己為什么，為什么半夜要餅干？是不是餓了？一定要餅干嗎，其他食物是否也能滿足？…
第三個例子和重組相關。這個例子就不細說了，在舉順風車出行的例子中已經提及過。重組的前提是抽象，只有抽象做的好，產品設計才不會重復進行變更。
善于解構、抽象和重組的思維是成為合格產品經理的第一步。
盡管對現實問題的解構、抽象和重組不一定總是提高效率，但這種思考問題的方法能夠深化我們的理解并可能降低機會成本。更為引人注目的是，當這種方法與新技術，如互聯(lián)網技術結合時，可以發(fā)生有趣的化學反應?；ヂ?lián)網技術提升了二進制數據的傳輸速度，這種高效的傳輸能力為眾多現實生活中的數據傳輸場景帶來了批量化的改進。
互聯(lián)網傳輸能力為所有可以被抽象成信息傳遞的行為賦予了新的生產力。就像上圖所示，直至現在，我們還能持續(xù)發(fā)現新的應用場景來進一步放大這種傳輸能力的價值。隨著5G的普及，高速網絡不僅僅開啟了文字和語音的傳遞，現在還可以高效地傳輸 4K 畫面，這為我們帶來了更多的可能性。
比如前幾年融資火熱的生鮮業(yè)務，以往你需要去到線下菜市場或者超市，對比不同商店的菜價，選擇不同店鋪的蔬菜，這個過程可能需要耗費 2-3 個小時，最終才能買好一日三餐所需要的食材。現在將傳統(tǒng)線下對比選購的形式轉換成線上瀏覽、比價下單、外賣到家的方式，大大節(jié)約了買菜的時間，同時確保了生鮮的價格和質量。當然，另一方面也要歸功于強大的物流冷鏈以及標準化。
再舉個通俗易懂的例子：線下支付?，F在除了老一輩的人，幾乎沒有人出門攜帶現金。去銀行大額取款還需要申請，小偷扒手也少了很多。
新技術的誕生出現在極少數的時刻，當機會來臨時，產品經理需要奔跑在潮流前沿，不斷思考新技術的使用場景，以及它是否能夠解決傳統(tǒng)難題，解放生產力。
列舉其他一些我印象深刻的新技術應用：
產品經理有一項能力是要求會進行數據分析。許多公司都重視數據分析，認為數據分析能夠帶來所有問題的答案。但是數據分析的結果只能反映過去發(fā)生了什么，過去做的事情帶來了哪些結果，而并不能預測未來。如同證券交易中的技術分析，數據分析是面向過去的解釋。
產品經理更重要的能力不是回顧，而是預測未來會發(fā)生什么。舉一個極端的例子，在車機領域，有百度、特斯拉以及華為等智能駕駛解決方案。作為該領域的產品經理，中控臺產品經理被要求需要面向 4 年（48 個月）后的用戶需求進行設計。因為一個車型從立項到量產，往往需要 4-5 年的時間。如果車型只是為當下市場設計，等到面世的時候早已過時。
讓自己設計的產品兼容未來，讓實例抽象為簡單的對象便可以面對未來的不確定性。之后無論再有多少繁雜的信息都可以運用抽象的結果進行重組。除此之外，盡可能做到簡單。越簡單的理論、結構具有更強的生命力。
復雜的設計帶來了更高的成本，復雜的會員體系是最優(yōu)解嗎？
簡單是避免設計短命的前提，但是簡單并不是商業(yè)化的最優(yōu)邏輯，我們使用的手機 App 無一不在變得更為復雜，更難以理解。我始終覺得二八原則在產品設計是適用的，就像 TrandingView 或者我自己正在使用的小眾看盤軟件 PonentStock（非安利），這些產品的設計都遠比下載一個大體積、看不懂的產品要清晰得多。80% 的用戶只用 20% 的功能，花時間和精力做好那 20%，合適好用才更加重要。
產品設計的核心訴求是用最合適的方式解決用戶需求。但以提高產品競爭力為由，增加技術含量和用戶學習成本這件事每天都在發(fā)生。我從事的券商行業(yè)，新用戶幾乎難以理解這些應用應該如何使用，但是我身邊的每一個產品經理都認為使用產品的用戶天然是那批知道如何使用的用戶，忽略了用戶學習的環(huán)節(jié)。
可能這就是 “克制” 的典范。使用 Flomo 的用戶不在意產品的功能簡單，購買 iPhone SE 的消費者對性能不感冒，“簡單” 和 “好用” 才是這些產品的競爭力。當你正在設計一個大量用戶會使用的產品時，“克制” 是你的救命稻草。這也解釋了為什么大部分國民級軟件（如微信、美團）的主功能界面幾乎不會變動的原因。
產品思維最精華的部分就是 “減法思維”，我更樂意稱它叫做中庸之道。我想所有產品在起初都不會想要變得復雜，產品設計的目的是為了滿足用戶需求，但是因為需求而讓產品變得復雜并不是產品設計最初的目的。做一個面面俱到的產品清單并不難，但是如何決定最重要的 10%，甚至是 5% 的功能，那是一場面對內心的戰(zhàn)爭。
需求是遠遠做不完的。無論公司規(guī)模大小，永遠都會面臨三不夠：人不夠、錢不夠、時間不夠。產品經理無時不刻都需要排序需求的優(yōu)先級。如果此時要做的迭代時間只有 1 周，你會如何做減法，選擇需求？對外來看，每天都會有用戶教你做產品，用戶的需求是切實存在的，如何做好減法將 ROI 做到極致，又能滿足大部分用戶的訴求？
“什么是產品經理” 這個命題非常難寫?？赡苓@篇文章到最后都并不能給人應該清晰的答案。由你可見，我喜歡那些具有創(chuàng)造力的 PD，同時我也欽佩管理運營能力足夠強的 PM。我的認知還不夠，并不能代表主流的一些觀點，希望大家能夠辯證地閱讀本文。如果能夠提供一些幫助，那就更好了！
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3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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