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圖片來源@視覺中國

作為一名創(chuàng)業(yè)者或者產品負責人，如果沒有清晰的商業(yè)思維，就很容易陷入焦慮、糾結的泥潭。SaaS創(chuàng)業(yè)也不例外，為了少走彎路，我們必須不斷就以下三個層面進行思考：

1）SaaS戰(zhàn)略

包括市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略

2）SaaS經營策略

包括增長策略和盈利策略

3）SaaS運營策略

包括產品發(fā)展策略、客戶運營策略和競爭策略

成功的SaaS企業(yè)，無疑在上述三個層面都表現(xiàn)出色。接下來，我們就一一進行分析。

限于篇幅，這篇文章將主要闡述SaaS戰(zhàn)略。

特勞特說：戰(zhàn)略就是定位。

一家優(yōu)秀的SaaS公司，一定有著非常清晰的商業(yè)定位。定位的理論也不復雜，實際上就是回答以下5個問題：

1）客戶是誰？

2）他們有什么痛點？

3）我們的解決方案是什么？

4）為什么客戶會選擇我們（而不是競爭對手）？

5）客戶愿意持續(xù)付費嗎？

戰(zhàn)略的核心是選擇合適的客戶，并決定提供何種產品和服務。具體來說，SaaS戰(zhàn)略又可以分為：市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略。

市場戰(zhàn)略思考的是，應該選擇什么樣的客戶。

對于SaaS創(chuàng)業(yè)公司來說，一般需要從以下兩個維度思考市場戰(zhàn)略：

• 業(yè)務垂直型 or行業(yè)垂直型
• 大客戶 or 小客戶

業(yè)務垂直型SaaS針對企業(yè)流程的某一個環(huán)節(jié)提供工具。比如北森就是針對HRM環(huán)節(jié)，銷售易則選擇了CRM。這樣的SaaS往往會跨行業(yè)，畢竟一個行業(yè)的銷售規(guī)模有限。但這也帶來了幾個問題：

1）SaaS產品的復雜度大大增加

企業(yè)管理一定是個性化的，特別是不同行業(yè)的管理風格，差異更是巨大。

比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強調小團隊作戰(zhàn)，打法比較狼性，更強調結果；制造企業(yè)則強調標準化，注重流程管控，強調執(zhí)行。

不一樣的管理風格必然導致差異化的管理需求，這就對SaaS的配置能力提出了更高要求。這也是為什么北森、銷售易早早開始建設PaaS平臺的原因。

2）很難深入理解行業(yè)

深入理解行業(yè)是一個系統(tǒng)工程。一般來說，SaaS公司交付給客戶的價值主要包括：

• SaaS產品
• 使用支持服務
• 行業(yè)方案與知識

這種立體的價值體系，決定了SaaS公司需要在產品、人才和資料庫三個方面不斷進行行業(yè)積累，并持續(xù)性投入。這樣的投入如果集中在少數(shù)行業(yè)還算可行，一旦涉及行業(yè)過多，就幾乎是不可能完成的任務。

當然，有人會說，在傳統(tǒng)軟件時代，SAP和Oracle不就有針對眾多行業(yè)的解決方案嗎？

這其實有兩個關鍵問題。

其一是SaaS軟件的要求遠遠大于傳統(tǒng)軟件。

比如，傳統(tǒng)軟件往往不重視用戶體驗，依賴培訓進行用戶推廣。但是，具有互聯(lián)網(wǎng)基因的SaaS軟件則非常強調用戶體驗，因此產品設計的難度更大。同時，SaaS軟件的移動化屬性，也導致其設計難度遠大于PC時代的傳統(tǒng)軟件。

其二是行業(yè)解決方案這件事，傳統(tǒng)軟件巨頭做得也不好。

首先在產品方面，傳統(tǒng)軟件的行業(yè)化特點并不突出，交付仍然高度依賴二次開發(fā)；其次在人才方面，真正了解一線業(yè)務的實施人才流動很頻繁，傳統(tǒng)軟件廠商往往更喜歡挖人而不是自己培養(yǎng)。

3）容易被巨頭盯上

企業(yè)流程的部分基礎環(huán)節(jié)，由于不涉及復雜的管理流程與協(xié)同，是比較容易實現(xiàn)標準化的。比如辦公協(xié)同、電子簽章等。

但是這一類業(yè)務很容易被巨頭盯上。比如騰訊剛領頭投資了法大大（國內知名電子簽章SaaS公司）9個億，轉身就推出了自己的電子簽章產品.

而行業(yè)垂直型SaaS，往往是深耕一個大行業(yè)。比如2020年上市的明源云，已經深耕房地產行業(yè)近20年。

相對于業(yè)務垂直型SaaS，行業(yè)垂直型級SaaS在降低產品復雜度、深入行業(yè)方面具有非常大的優(yōu)勢，但是也存在不小的問題：

1）銷售規(guī)模受限

根據(jù)美國國家軟件與服務公司協(xié)會(NASSCOM)在2019年的報告，中國IT支出僅占GDP的1.4%，其中只有2.7%用于云服務。因此，即便是一個萬億級別的行業(yè)，主流的中國SaaS廠商仍然很難上規(guī)模。

還是以房地產行業(yè)的明源云為例，作為一個20萬億級行業(yè)的龍頭軟件廠商，中國百強房企有99家為其客戶，2019年明源云的SaaS銷售收入也不過為5.1億，且已經連續(xù)3年虧損。

2）行業(yè)競爭激烈

由于產品復雜度相對較低，新廠商更容易切入行業(yè)級SaaS。比較典型的就是CEO通過關系拿到一個大企業(yè)的項目，然后就可以通過這個成功案例，尋求該行業(yè)的更多機會。

3）受行業(yè)周期影響嚴重

一旦目標行業(yè)走下坡路，行業(yè)級SaaS公司的收入就會受到較大影響。比如2020年疫情時，健身會所受到較大沖擊，那么健身行業(yè)SaaS的收入必然也受到影響。

當然，相對于問題，更重要的是兩個方向的機會。

對于業(yè)務垂直型SaaS，主要以強大的產品功能為核心競爭力。這就意味著，他們可以更好的發(fā)揮軟件行業(yè)技術和經驗優(yōu)勢。同時，由于不受客戶行業(yè)的限制，想象空間更大，估值上限也更高。比如國外的Salesforce就屬于CRM SaaS，截止到今天，市值已經高達2200億美元。

對于行業(yè)垂直型SaaS，主要在一個或幾個行業(yè)深耕，雖然市場規(guī)模受限，但是由于對行業(yè)的理解和投入不斷增加，容易構建起競爭壁壘。同時，對于大多數(shù)行業(yè)垂直型SaaS，看重規(guī)?；俣鹊木揞^并不感冒，這就避開了“巨頭賽道”。

不管是業(yè)務垂直型SaaS，還是行業(yè)垂直型SaaS，都各有其優(yōu)缺點。選擇哪個方向，最關鍵的還是看創(chuàng)業(yè)團隊的核心能力和資源。如果創(chuàng)業(yè)團隊在某一個行業(yè)具有深厚的積累，從行業(yè)垂直型SaaS切入，就是一個不錯的方向；如果創(chuàng)業(yè)團隊在互聯(lián)網(wǎng)產品方面具有很豐富的經驗，又能找到一個好的機會，那么從功能垂直型SaaS切入，也是不錯的選擇。

大企業(yè)和小企業(yè)的運作模式雖然類似，但是由于管理重難點不同，需求特點差異也比較大。

1）大企業(yè)的特點

大企業(yè)往往度過了求生存的階段，并且具備了一定的規(guī)模。由于各環(huán)節(jié)的投入都比較大，因此精細化運作是必要的。

同時，對于大企業(yè)來說，不缺人不缺錢，對于業(yè)務管理，他們有自己的方案，只要求軟件供應商提供專業(yè)產品和服務。

當然，大企業(yè)流程復雜，同時內外部環(huán)境差異較大，因此需求往往比較個性化，也很難妥協(xié)，這就對SaaS產品的靈活性提出了較高要求。

2）小企業(yè)的特點

小企業(yè)還在求生存的階段，收入和利潤是企業(yè)的主要訴求。內部管理當然也需要優(yōu)化，但是由于缺人才缺資金，同時對成本很敏感，小企業(yè)主并不追求很高的精細化管理。因此小企業(yè)對純管理型SaaS，往往投入不大。

當然，小企業(yè)的優(yōu)勢也很明顯，那就是一把手最關注的變革，執(zhí)行效率很高，也愿意主動調整適應軟件。

比如，我咨詢的一家中小企業(yè)，總經理決心要做數(shù)字化營銷。才規(guī)劃好的線下營銷方案馬上被推翻，新的營銷方案很快上線，通過門店推動微信小程序裂變，2020年在關店2個多月的前提下，新客收入翻了一番，占了公司整體收入的40%以上。

另外，小企業(yè)在各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化空間都很大，如果SaaS公司能夠找到低成本幫助小企業(yè)解決問題的方法，那么就有可能實現(xiàn)快速規(guī)?；鲩L。

3）選擇的重點

總結來說，在一定程度上，小企業(yè)和大企業(yè)就像兩種“生物”，SaaS公司需要針對性的配置產品、營銷和客戶成功等多個環(huán)節(jié)。

大企業(yè)vs小企業(yè)

如果創(chuàng)業(yè)者決定切入大企業(yè)市場，就需要注意到，大企業(yè)的需求實際上需要切分為兩個層面：

• 戰(zhàn)略層和策略層
• 執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層

對于戰(zhàn)略層和策略層，我不建議創(chuàng)業(yè)公司涉入太深。因為早期我們需要聚焦產品和營銷環(huán)節(jié)，如果貿然投入到管理咨詢領域，會分流創(chuàng)業(yè)者的注意力，分散企業(yè)資源。

執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層則是SaaS公司主戰(zhàn)場。要經營好這個層面，我建議的策略是“工具升級、人才降級”。即聚焦提升SaaS產品能力，以滿足大企業(yè)的個性化需求；同時通過標準化和產品化，不斷降低服務成本，降低對中高端人才的需求。具體內容可以參考我的文章《做不好軟件，就做不好SaaS》。

如果決定切入小企業(yè)市場，那我們必須明白：只是給小企業(yè)提供工具，他們往往用不起來。

因為任何一項變革成功，都是“工具+人才”的組合效果。沒有新的工具，就沒有解決問題的新方法；而沒有優(yōu)秀的人才，新的工具也很難用起來。

很多SaaS公司為什么做不好小企業(yè)市場？我個人認為，所謂“小企業(yè)死亡率高、付費意愿差”其實都是次要因素，最重要的原因還是在于，靠小企業(yè)自身，很難完成管理變革。SaaS公司需要找到一種標準化、低成本給小企業(yè)賦能的方法。

綜合來看，典型的大企業(yè)和小企業(yè)都很難做。大企業(yè)容易產生價值，但交付和服務都比較重，如果產品滿足個性化需求的能力不夠，業(yè)務的增長就比較慢，甚至陷入虧損泥潭；小企業(yè)對產品要求相對較低，但是自身能力也不足，雖然可以通過服務來彌補，但由此導致的成本問題，也會拖累SaaS公司。加上小企業(yè)的平均生命周期不長，可能導致從他們身上獲取的LTV（生命周期總價值）無法彌補獲客成本和服務成本。

一種折中的選擇就是做中型企業(yè)。相對來說，他們的個性化需求較少，且具備一定付費能力，同時生命周期也很長，是相對優(yōu)質的客戶。京東物流提供的標準化SaaS服務，正是面向這一類客戶。

選擇哪一類市場，顯然沒有標準答案，而是取決于對機會的洞察，以及自身的資源和能力。同時，創(chuàng)業(yè)公司在一個領域站穩(wěn)腳跟以后，需要積極開辟第二戰(zhàn)場。比如，從快消品行業(yè)擴展到耐消品行業(yè)，從小型企業(yè)市場拓展到大型企業(yè)市場等等。

本質上來說，產品是向客戶“交付價值”的載體。根據(jù)產品形態(tài)的不同，我們可以把產品戰(zhàn)略分為四種，分別是：

1）工具型

2）管理型

3）電商型

4）平臺型

工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的產品。

比如最近融資熱度很高的RPA（機器人流程自動化），就是典型的工具型SaaS。

RPA可以模仿人工操作，提高操作準確性，降低一線員工工作量。比如電商行業(yè)的返現(xiàn)紅包場景下，RPA可以根據(jù)訂單備注信息，自動與用戶溝通，并完成返現(xiàn)操作。根據(jù)阿里云官網(wǎng)信息，“阿里云RPA機器人可使流程處理成本降低多達80%。絕大多企業(yè)可在12個月內取得正投資回報?！?/p>

工具型SaaS的優(yōu)點是價值明顯，客戶接受度高，交付成本相對低。如果是通用型SaaS，增長速度和市場規(guī)模的想象空間都很大。但也正是因為如此，工具型SaaS容易成為“巨頭賽道”。

如果要在工具型SaaS領域創(chuàng)業(yè)，我建議創(chuàng)業(yè)者問自己一個問題：如果有一天巨頭打過來，我的核心競爭力在哪里？

管理型SaaS主要是處理業(yè)務流程、提高協(xié)同和管理效率的產品。

管理是企業(yè)的剛需，所以從傳統(tǒng)軟件時代到SaaS時代，管理型軟件一直都很熱門。這一類SaaS主要包括ERP、CRM和OA等，比較知名的SaaS公司包括北森、銷售易等。

管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司一般面向大中型企業(yè)。因為小微企業(yè)付費意愿低，會傾向于使用釘釘、企業(yè)微信的免費功能。

由于管理型軟件是一個市場非常成熟的品類，企業(yè)認知度很高，加上產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來，很多企業(yè)都有數(shù)字化轉型的需求，因此市場空間頗為廣闊。但是，由于企業(yè)內外部環(huán)境的差異，企業(yè)管理本身就是個性化的，比如不同的公司歷史、不同的競爭環(huán)境都會塑造出不一樣的制度和文化。同時，由于管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司大多面向大中型企業(yè)，這就決定了，他們的交付和上線后服務都比較重。

有一次，我遇到一位投資了某CRM頭部企業(yè)的投資人，她告訴我：“這家企業(yè)的交付做得很辛苦”。這也是大企業(yè)管理型SaaS的縮影。

我個人建議，管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司也要選好切入點。比如從某個行業(yè)切入，或者拿下標桿客戶后，切入腰部市場。SaaS的核心是標準化，如果選擇了超出產品能力的市場，從而導致了過度定制化，SaaS公司就得面臨辛苦的肉搏戰(zhàn)。

電商型是為交易服務的，通過將線下交易數(shù)字化，提高買賣雙方的效率，對企業(yè)收入增加或成本降低產生直接作用。

在香港上市的有贊，就是典型的電商型SaaS。根據(jù)有贊官網(wǎng)，它已經服務了超過500萬商家，提供的產品包括網(wǎng)上商城、門店引流等等。近兩年很火的SCRM系統(tǒng)，我也歸類到電商型SaaS，因為它也是將線下的獲客、轉化和裂變等轉移到線上，從而讓整個營銷過程數(shù)字化。

由于中國市場環(huán)境的特殊性，包括海量的中小企業(yè)群體，以及重營銷輕管理的企業(yè)經營理念，電商型SaaS在中國的增長勢頭一直很迅猛。比如，2012年成立的有贊，2018年在香港上市，歷時6年；2013年成立的微盟，2019年也在香港上市，歷時同樣6年。而以ERP起家的明源云，2003年成立，2020年上市，歷時17年；CRM領域的銷售易2011年成立，已經融資到E輪，目前還沒有上市的消息。

電商型SaaS的問題在于流失率居高不下，這主要是因為中小企業(yè)生命周期相對較短，同時，他們應用數(shù)字化軟件的能力也不強。根據(jù)有贊財報，有贊在2018年和2019年，客戶流失率都高于26%，這并不是一個健康的數(shù)字。

來源：有贊財報

不過，有贊和微盟也開始進入大企業(yè)市場，提供數(shù)字化營銷解決方案?？紤]到大企業(yè)的付費能力，以及數(shù)字化轉型的大趨勢，相信針對大企業(yè)的電商型SaaS，會有較大的獲利空間。

如果創(chuàng)業(yè)者希望進入電商型SaaS，我個人建議可以考慮從細分領域入手。實際上，數(shù)字化營銷在中國方興未艾，仍有大量傳統(tǒng)企業(yè)迫切希望提升數(shù)字化營銷能力。如果創(chuàng)業(yè)者在某個細分領域有成功的數(shù)字化運營經驗，就可以通過SaaS“溢出”給其他企業(yè)。

關于“數(shù)字化能力溢出”的觀點，可以閱讀我的文章《顛覆SaaS》。

平臺型SaaS更多是一種結果。比如釘釘通過免費辦公協(xié)同SaaS，吸引了超過1700萬的企業(yè)組織。再通過海量的企業(yè)客戶吸引SaaS公司，自然就形成了平臺。企業(yè)微信也是同樣的道理。

雖然目前SaaS平臺是巨頭的天下，但是就像有了淘寶和京東，仍然會有唯品會這樣的垂直電商，以及小米有品這樣的精選電商。我相信，隨著SaaS生態(tài)的成熟，會出現(xiàn)更多垂直類的平臺。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，不必刻意去追求成為平臺。不斷把產品和服務做深做透，完善自身的護城河，爭取在一個領域、一個行業(yè)形成規(guī)模化，自然就有機會成為平臺。

4種產品戰(zhàn)略并非互斥的，實際上，幾乎每一個SaaS產品都有2到3種產品形態(tài)。比如，電子簽章雖然是工具型SaaS，但是它也需要提供流程審批等管理功能；醫(yī)美CRM系統(tǒng)雖然是管理型SaaS，但是它也可能提供互聯(lián)網(wǎng)獲客、耗材商城等電商類功能。

因此，創(chuàng)業(yè)并沒有一個標準的范式。洞察客戶需求，并通過創(chuàng)新更好的滿足客戶需求，才是永遠不變的打法。比如，不管是哪種產品類型，如果我們能夠通過大數(shù)據(jù)和AI解決客戶的難題，那么都有機會脫穎而出。

相對于戰(zhàn)略，產品管理更大的難點在于策略層面，這將在我的下一篇文章詳細闡述。歡迎關注我的公眾號，接收最新的文章推送。

從理論上來說，同為互聯(lián)網(wǎng)產品，SaaS也最好能夠像C端產品一樣，不需要培訓，用戶上手即可使用。比如我們使用的IOS操作系統(tǒng)，還有微信APP，都不提供人工服務。

但是，大部分SaaS都需要支持企業(yè)的流程和制度，就像管理變革往往需要強推，SaaS的上線使用也需要有人去推動。

幾年前，我在一家中小公司引入了電子簽章，解決每個月頻繁郵寄合同的問題。通過電子簽章，可以節(jié)省90%的合同簽訂時間，加快企業(yè)資金回流速度，但即便如此，1個月下來普及率也不到20%。后來還是通過CEO對運營部門提出了要求，并要求每周匯報推廣進度，這才很快有了起色。

電子簽章還只是工具型SaaS，管理型SaaS的推動就更困難了。特別是在中小企業(yè)，除非CEO親自關注，否則管理型SaaS上線很容易失敗。

因此，對于SaaS，運營不是輔助工作，而是核心工作，必須上升到戰(zhàn)略高度。

直到今天，還有創(chuàng)業(yè)者問我：應不應該免費？

免費的核心思想是：豬毛出在羊身上。通過免費策略，聚集起大量用戶，再通過增值服務或者電商業(yè)務賺取利潤。

免費策略之所以如此深入人心，和微信、360殺毒軟件等C端產品的成功有密不可分的關系。但是，我們必須認識到：C端產品不存在服務成本，這就意味著，他們每增加一個用戶，邊際成本可以趨近于0。但是大部分SaaS很難做到這一點。

因此，我是這么回答那位創(chuàng)業(yè)者的：

免費必須符合兩個條件。首先，你的服務成本必須足夠低，能夠快速增加客戶數(shù)量；其次，客戶能夠直接從產品中獲得價值，快速產生粘性。簡單的說，就是像C端產品一樣：低成本、高成功率。當然，如果你有一個阿里巴巴那樣的金主，給你無限供應彈藥，熬死所有對手，那就當我沒說。

受到傳統(tǒng)軟件時代的影響，同時因為國外純SaaS公司的成功，中國早期的SaaS公司幾乎都是純SaaS模式：提供軟件，幫助客戶把軟件用起來，然后監(jiān)控和提升用戶活躍情況，以推動客戶續(xù)約。

但是，這種模式的弊病很快就出現(xiàn)了。

首先，中國企業(yè)的IT支出只有美國企業(yè)的約1/3（按照IT支出占GDP比重折算），云服務支出更是不到美國企業(yè)的1/10；其次，中國SaaS公司大多還在創(chuàng)業(yè)階段，上市者寥寥，面臨的競爭也非常激烈。這就意味著，純SaaS公司雖然也有盈利的可能，但是很難實現(xiàn)規(guī)?；?/p>

近幾年，SaaS+的運營戰(zhàn)略逐步成為熱點。比如，微盟針對餐飲類中小企業(yè)提供SaaS+代運營的服務，領健信息針對牙科門診提供SaaS+耗材電商的服務。

這里，我也提出一種+SaaS的運營戰(zhàn)略。即首先自己完成數(shù)字化轉型，再通過SaaS模式“溢出”自己的運營能力，幫助其他企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉型。這種戰(zhàn)略如果成功了，就成為了產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。更具體的內容，你可以閱讀我的文章《顛覆SaaS》。

不管是哪一種運營戰(zhàn)略，我想強調的是，都不能脫離產品去談運營。就好像幫助客戶引流，先進的公司一定會盡可能借助數(shù)字化手段，而不是沿用以前的老方法。畢竟創(chuàng)新，就是用新方法解決老問題。用線下手段把運營做得再好，在這個數(shù)字化時代，你也是被顛覆的對象。

今天，我們談了SaaS戰(zhàn)略的三個方面：市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略。

市場戰(zhàn)略就是找到合適的客戶，并且明確他們的需求。

產品戰(zhàn)略就是生產合適的產品，滿足客戶的需求。

運營戰(zhàn)略就是針對B端重服務的特點，幫助客戶用好產品，增加客戶粘性。

接下來的一篇，我會繼續(xù)闡述SaaS的經營策略。