有人說，如果世界上只能留一家咨詢公司，波士頓咨詢無疑是最好的選擇，因為波士頓咨詢可以讓所有的咨詢公司重生。

也有人說，如果沒有波士頓咨詢公司，那世界咨詢行業(yè)依然處于刀耕火種的年代。

它曾將昔日的老大哥麥肯錫咨詢公司，逼進了1970年代的至暗十年。而這個老大哥重振雄風(fēng)，也要感謝波士頓咨詢思想的潤澤。

頂峰時期，世界500強中有45%使用了波士頓咨詢公司發(fā)明的“經(jīng)驗曲線”，并實打?qū)嵉靥岣吡俗约旱娜蚺琶?/p>

布魯斯·亨德森如何創(chuàng)立了這個公司？又如何開啟了靠腦子賺錢的新時代？

1915年，布魯斯·亨德森出生于美國，他的父親是《圣經(jīng)》出版商，所以讀書期間亨德森就經(jīng)常上門推銷《圣經(jīng)》。要把一本可以贈送的書賣出去，對語言表達和思維能力是個考驗。

此后，對微積分和解決問題頗感興趣的亨德森，考入范德比爾特大學(xué)獲得了工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。他自己也不會想到，很多年后，他會掀起“戰(zhàn)略王者”的理工科背景“潮流”。

畢業(yè)后，他去了通用汽車的冰箱部門，但9個月后就因裁員被辭退。最終，亨德森在一家做汽油泵用防爆電機的“小公司”利蘭電器，安頓下來。

利蘭電器公司雖然不大，但卻和赫赫有名的西屋公司的業(yè)務(wù)難分伯仲。

亨德森在利蘭負責(zé)整理銷售團隊的通信資料。產(chǎn)品報價、賣家信息、訂貨量……冗雜的數(shù)據(jù)卻讓喜歡微積分的亨德森興奮不已。

這些數(shù)據(jù)到底怎么變化？在尋求成本、利潤、效率的極值中，是否存在優(yōu)化空間？

他開始嘗試用微積分的數(shù)據(jù)模型回答這些問題。為了尋求深層次的答案，他參與了哈佛俱樂部。在這里，他聽到了麥肯錫咨詢的關(guān)鍵先生馬文·鮑爾的演講。亨德森難以抑制地興奮，并進入哈佛商學(xué)院深造。

就在距離畢業(yè)前90天，他退學(xué)了。因為曾經(jīng)的競爭對手西屋公司對他發(fā)來了急迫的邀請。獲得學(xué)位證明跟在實踐中驗證自己的理論相比，后者當然更讓他興奮。

亨德森開始了在西屋公司長達18年的奮斗，并在1953年被提拔為公司副總裁。

亨德森在采購部門，他喜歡將利蘭電器的產(chǎn)品成本、價格、保證金、售價、利潤等信息和西屋公司做逐一對比，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，在雙方售價相差無幾的情況下，利蘭電器可以盈利，但西屋卻始終虧損。

這是粗獷發(fā)展的美國商業(yè)不曾思考的問題，因為他們想當然地認為，同樣的產(chǎn)品，同樣分工制造，同樣運用了福特公司的大規(guī)模生產(chǎn)來降低成本，那大家的成本應(yīng)該是一樣的。

亨德森通過分析發(fā)現(xiàn)，兩個公司有著幾乎相反的強勢和虧損部分，為了“規(guī)模”效應(yīng)它們都沒有放棄失敗的產(chǎn)品線，但根據(jù)計算，兩個公司只需要簡單互換失敗產(chǎn)品，就能在不增加銷售額的情況下，提升10%的利潤率。

當亨德森跟總裁吃飯的時候，拿出寫滿數(shù)據(jù)的小本子，講述對企業(yè)保持低成本和高效率有理有據(jù)的分析，注定了他會成為西屋最年輕的副總裁。

憑借數(shù)據(jù)分析能力，1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選亨德森參加五人小組，負責(zé)評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。

這些經(jīng)歷使他不但能預(yù)測一個企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，也不忽視全球經(jīng)濟的宏觀影響。

1959年，他離開西屋，加入了管理咨詢公司——ADL利特，在這里亨德森接觸到了殼牌石油等重量級公司。

3年的探索，他發(fā)現(xiàn)了“用知識管理占據(jù)市場”的強大作用，并且發(fā)現(xiàn)了量化研究帶來的立竿見影的咨詢效果。

亨德森想為更多問題找到答案，于是決定建立自己的咨詢公司成為“思想領(lǐng)袖”。

一張辦公桌，沒電話，沒秘書，只有對“企業(yè)和市場背后推動規(guī)律”的強烈好奇。

1963年7月1日，48歲的亨德森成為自己咨詢公司唯一的職員。他的合作者是波士頓平安儲蓄信托公司的CEO。

信托公司根本沒有企業(yè)客戶為他倒流，戰(zhàn)略研究在彼時的企業(yè)思維中還是一片空白，所以亨德森只做了一些小課題。

但這不影響亨德森建立一支充滿激情的隊伍。

他偏愛那些被頂級學(xué)術(shù)機構(gòu)證明了的頭腦，甚至一些“思考癮君子”。“不拘經(jīng)驗，只看頭腦”，他把招聘廣告貼在了哈佛大學(xué)。

作為一家剛起步的公司，亨德森卻只想要頂尖人才，所以在美國房租85美元每月的時候，他給畢業(yè)生開出了1000美元的月薪。

長達3個小時的瘋狂辯論，顛覆傳統(tǒng)的奇葩論點，激情昂揚的斗志……亨德森對這樣的辯論式招聘癡迷不已。

他把顧客遇到的所有問題稱為待解決的謎題。

跟高手對決是波士頓公司獲得答案的引擎。企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)新理論，不是突然從某個天才的頭腦中噴薄而出的，而是在眾多的思想交鋒和激烈的商業(yè)實踐中漸漸磨礪出來的，亨德森深諳此道。

為了提升行業(yè)影響力，他開辦《管理新視野》商業(yè)期刊，并且開設(shè)了只對受邀人開放的商業(yè)論壇。

商業(yè)期刊讓曾經(jīng)依靠個人影響力的商業(yè)咨詢，變成了“商業(yè)理念”的角斗場。這個匯集了800字小文章的冊子，讓亨德森獲得了追隨者。

1964年，亨德森迎來了他的第一個大客戶——被小型競爭者們搶走了砂輪生意的諾頓公司。諾頓的問題與曾經(jīng)西屋和利蘭的競爭如出一轍，但亨德森卻給出了截然不同的解決方案。

彼時的美國處于后工業(yè)化時代，服務(wù)業(yè)開始取代制造業(yè)成為新的支柱產(chǎn)業(yè)。這時候找到新的業(yè)務(wù)增量，才能讓企業(yè)挖到更大的寶礦。

亨德森將小型競爭者無法提供的售后服務(wù)，通過一個精巧的合約與諾頓的產(chǎn)品捆綁銷售，不但爭取了溢價，還制造了競爭壁壘。

這個策略大獲成功。

1966年，美國通用儀器公司找到了亨德森，它們電視機組件的定價，總跟不上競爭對手的節(jié)奏。

怎么調(diào)整價格才能讓公司收獲最多？亨德森派出一個剛從哈佛大學(xué)畢業(yè)的MBA，也就是20年后的波士頓公司主席約翰·克拉克森來尋找答案，并為他指出了學(xué)習(xí)曲線的研究方向。

很快克拉克森就找到了1925年一篇研究飛機制造的文章，文章中說“當制造總量達到2倍時，制造一架飛機所需要投入的勞動力就會下降兩成”。

這個理論正是解決通用問題的良方。

克拉克森建立了動態(tài)的曲線，用來追蹤、預(yù)測價格變化和成本的關(guān)系，并將它定義為“經(jīng)驗曲線”，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，也讓通用的問題迎刃而解。

“經(jīng)驗曲線”作為一個“可以使用的工具”，可以精準計算企業(yè)的定價，避免企業(yè)定價過高導(dǎo)致競爭者進入。

與那些難以落地的明星戰(zhàn)略家給出的方案相比，“經(jīng)驗曲線”受到了市場的追捧。

“經(jīng)驗曲線”告訴百德公司，當圓鋸的售價為30-35美元，一年能賣5萬件，當價格是19.95美元后，該產(chǎn)品的年銷售量約為60萬件，市場占有率提升后，就可以用一個看似虧本的價格獲得更多利潤。

漂亮的“價格戰(zhàn)”讓百德公司的股價一路攀升。

1966年，一位名為理查德·帕斯卡爾的員工進入了波士頓公司。他原本看不上這個初創(chuàng)企業(yè)，但作為日本迷，亨德森卻給了他到日本建立分公司的機會。就這樣波士頓開啟了國際化，帕斯卡爾也開始了對日企的研究和咨詢。

波士頓研究發(fā)現(xiàn)，在遍地機會的美國和日本，可以通過增加貸款來抑制高分紅，從而實現(xiàn)可持續(xù)的高增長。這個觀點跟企業(yè)以往的行業(yè)經(jīng)驗完全相反，但確實行之有效。

短短五年之內(nèi)，波士頓公司躍居咨詢公司的首位，并被稱為“世界上最重要的思想驅(qū)動公司”。

但幾年后，“經(jīng)驗曲線”迎來滑鐵盧。

70年代，德州儀器計算器使用降價策略讓銷量從1971年的300萬個，指數(shù)型增長為1975年的4500萬個。但競爭者并沒有像數(shù)據(jù)模型估算的那樣，在無利可圖時退出市場，而是展開了慘烈的低價競爭。

1975年，計算器價格雪崩，德州儀器破產(chǎn)倒閉。

“經(jīng)驗曲線”依賴讓企業(yè)沉迷于“價格游戲”，忽視了消費者的偏好和市場的變化。正如福特汽車“只生產(chǎn)黑色”戰(zhàn)略，讓它將市場主導(dǎo)地位拱手讓給了通用汽車。

好在亨德森和他的近百位“怪才”同事，還有很多“管理工具”可用。

1973年，第一次石油危機，美國經(jīng)濟增速放緩，通貨膨脹和失業(yè)率上升，疊加日本制造業(yè)的沖擊，曾經(jīng)急于擴張的慵懶龐大的巨型企業(yè)，沒有了廉價石油的支撐，只能被迫調(diào)整事業(yè)。

預(yù)見到了日本對美國企業(yè)挑戰(zhàn)的亨德森，此時早有良方在手。

公司一個名為洛克里奇的矩陣天才，將市場增長率和相對市場份額作為變量，在1969年提出了大名鼎鼎的“波士頓矩陣”。

他們通過計算將龐大公司的業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金牛、明星、瘦狗、問題4種業(yè)務(wù)類型，通過簡單的圖表和具體的數(shù)字，幫助企業(yè)根據(jù)市場變化調(diào)整產(chǎn)品，解決巨型企業(yè)對多元化事業(yè)管理不足的問題，確定值得投資的業(yè)務(wù)，以保證效益最大。

此理論一出，就受到了學(xué)術(shù)界的強烈攻擊，幾乎所有人都不喜歡“瘦狗業(yè)務(wù)”這個名字，更不喜歡對它不“喂”資金的處理方式。

但事實證明，波士頓矩陣確實可行。

它不但給CEO戰(zhàn)略指導(dǎo)，為市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)提供依據(jù)，同時也能用具體的數(shù)據(jù)，提供綜合性的解決方案。采用它的企業(yè)在世界500強的公司排名每年都能提升25-35名，且它們都是各行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

20世紀90年代的美國，戰(zhàn)后持續(xù)的繁榮帶來的舒適，讓企業(yè)惰于行動陷入了體系化。但是坐享紅利的時代馬上結(jié)束，威脅來臨，越來越多的企業(yè)開始擁抱波士頓理論，用經(jīng)驗曲線等幫助自己優(yōu)化業(yè)務(wù)。

頂峰時期，世界500強有45%使用了這個模型。

經(jīng)此一役，波士頓奠定了強勢行業(yè)地位。

亨德森是波士頓的核心人物，擔(dān)任CEO到1980年，擔(dān)任董事長到1985年。但波士頓有力的思想工具的創(chuàng)造者并非亨德森一個人，而是他組建的強大“智囊團”。

在達爾文進化論的啟發(fā)下，亨德森將波士頓公司也拆分成了紅綠藍三個公司，讓它們互相競爭，以加速“無可匹敵的尖端理論”誕生。（最終勝出的藍色公司CEO出走，并帶走了大部分員工，成立貝恩咨詢公司，在日后的15年成為波士頓最大的競爭對手之一。）

除了蜚聲業(yè)界的“波士頓矩陣”、經(jīng)驗曲線，波士頓公司還是價值鏈分析、持續(xù)增長方程式、基于時間的競爭、市場細分、全方位品牌管理、三四律、股東總值、以價值為本的管理模式、針對市場細分的營銷法等等理論的創(chuàng)造者。

這些理論、工具甚至成了所有咨詢公司的共同財產(chǎn)，為世界咨詢行業(yè)帶來了顛覆式創(chuàng)新。

為了避免咨詢工具的技術(shù)化擠壓思想的誕生，波士頓專門成立了“戰(zhàn)略研究所”，在這里無論是哲學(xué)家、生物學(xué)家、人類學(xué)家、數(shù)學(xué)家或藝術(shù)家都可以相互碰撞，保持著他作為“思想俠客”的戰(zhàn)斗力。

如今，人類社會進入信息經(jīng)濟時代，工業(yè)4.0對每一家公司都提出了新的挑戰(zhàn)，通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化技術(shù)提高生產(chǎn)效率和靈活性，成了咨詢企業(yè)新的寶礦。面對巨大的技術(shù)門檻，波士頓能否繼續(xù)保持先鋒，不被崛起的“門外漢”趕超，我們拭目以待。