外賣(mài)大戰(zhàn)轟轟烈烈，直接激活了餐飲消費(fèi)的大盤(pán)。但有一個(gè)很多人沒(méi)注意到，但正在大規(guī)模發(fā)生的事：很多連鎖品牌都上拼好飯了。

美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，7月12日23點(diǎn)36分，美團(tuán)即時(shí)零售訂單量再創(chuàng)新高，達(dá)1.5億。其中，拼好飯單量超3500萬(wàn)單。據(jù)悉，蜜雪冰城、塔斯汀、華萊士、正新雞排增速位居前列。目前包含漢堡王、老鄉(xiāng)雞、南城香、魏家涼皮、古茗、茶百道、滬上阿姨、絕味鴨脖、永和大王等超5000家餐飲品牌已入駐拼好飯。 

值得注意的是，不少餐館同時(shí)在紅黃藍(lán)三家平臺(tái)同時(shí)上線，品質(zhì)堂食和拼好飯并無(wú)并無(wú)區(qū)別。 

在北京寫(xiě)字樓、居民區(qū)密集的地方，這種情況年初就出現(xiàn)了。而在二三線城市的主干道，常常是一整條街都在做拼好飯，其中不乏本地連鎖品牌。商家動(dòng)作是對(duì)消費(fèi)需求的反應(yīng)，數(shù)據(jù)顯示，如今使用過(guò)拼好飯的人數(shù)已經(jīng)超過(guò)1億，平均客單價(jià)10元左右。 

而且仔細(xì)觀察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)拼好飯實(shí)際上是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品，擁有單獨(dú)的入口和不同于主站的信息呈現(xiàn)方式，甚至拼好飯的銷量都不計(jì)入主站。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下下下半場(chǎng)，如此快速起量的新產(chǎn)品并不多見(jiàn)，而能讓品牌商家集體入駐、從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)更是不多。 

為什么在餐飲行業(yè)遇難的環(huán)境下，還有這么多大牌愿意入駐拼好飯？都說(shuō)拼好飯是餐飲界的拼多多，那么零售薄利多銷的邏輯，是否也適用餐飲業(yè)？帶著這個(gè)疑問(wèn)，我和一些連鎖餐飲門(mén)店老板聊了聊，試圖拼湊出一本“品牌商家經(jīng)營(yíng)拼好飯”的經(jīng)濟(jì)賬。  

一、900萬(wàn)個(gè)門(mén)店，消化固定成本 

拼多多崛起的關(guān)鍵是產(chǎn)能過(guò)剩。中國(guó)工廠制造的庫(kù)存商品，因?yàn)闆](méi)有品牌和渠道而無(wú)處售賣(mài)，社交平臺(tái)集聚和激發(fā)了大量需求，使得批量消化過(guò)剩產(chǎn)能成為可能。銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用被節(jié)省下來(lái)，補(bǔ)貼給前端的消費(fèi)者，造成拼多多的低價(jià)。 

遵循這個(gè)邏輯，首先在拼多多異軍突起的是白牌工廠，例如大牌代工廠和外貿(mào)廠家。其次是品牌經(jīng)銷商、分銷商，因?yàn)樵趯?shí)體門(mén)店賣(mài)不動(dòng)，偷偷在拼多多上低價(jià)傾銷，庫(kù)存商品價(jià)格越來(lái)越低，還占現(xiàn)金流，不如賣(mài)一單賺一單。 

餐飲行業(yè)同樣存在供給過(guò)剩，但情況略有不同。疫情后后餐飲業(yè)率先恢復(fù)，趁租金在低位，許多企業(yè)通過(guò)加盟模式迅速增加門(mén)店數(shù)量，試圖用規(guī)模熬死對(duì)手。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)餐飲門(mén)店數(shù)量已超過(guò)900萬(wàn)家，人均餐廳保有量是美國(guó)的三倍多，這在全球范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位。 

這僅僅是門(mén)店數(shù)量過(guò)剩，并不是餐品過(guò)剩。工廠的供應(yīng)鏈長(zhǎng)、反應(yīng)慢，當(dāng)市場(chǎng)需求消失時(shí)，倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)堆積如山了。餐飲業(yè)卻是有多少單出多少餐，生產(chǎn)和銷售端離得近，很少有剩余產(chǎn)能。而快速反應(yīng)的另一面，就是餐飲門(mén)店眾多，固定成本高到可怕。 

因此，餐飲行業(yè)要消化的產(chǎn)能，實(shí)際上就是門(mén)店的固定成本，是門(mén)店每天開(kāi)張必掏的三筆錢(qián)：房租、水電和人力。當(dāng)我詢問(wèn)餐飲老板，為啥利潤(rùn)薄還要上拼好飯時(shí)，聽(tīng)到最多的不是“薄利多銷”，而是“房租交了，水電耗著，人閑著而是閑著”。

這也類似于電商零售行業(yè)里的C2M模式：前端匯聚需求，后端攤薄成本。我們已經(jīng)知道，拼多多就是靠著這種邏輯跑通了低價(jià)的路子，贏得了市場(chǎng)。同樣的，在餐飲行業(yè)，聚焦于爆品能夠在采購(gòu)端發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，壓縮成本，提升效率。當(dāng)然，商家仍然有利潤(rùn)空間。

拼好飯每款商品有固定結(jié)算價(jià)，不需要額外支付平臺(tái)傭金，只要價(jià)格高于綜合成本，賣(mài)一單賺一單。

聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像經(jīng)銷商出貨的邏輯，差別在于：餐飲業(yè)的低價(jià)，往往是品牌商默許的。 

起初入駐拼多多的連鎖品牌，大多是經(jīng)銷商和個(gè)人賣(mài)家，買(mǎi)家還要甄別真假李逵。現(xiàn)在入駐拼好飯的連鎖餐飲門(mén)店，都是總部允許且鼓勵(lì)的，消費(fèi)者天然信任。

在零售行業(yè)，品牌對(duì)拼多多模式剛開(kāi)始或許是有所保留的。一來(lái)行業(yè)集中度高，大品牌不愁銷路，只是個(gè)別壓貨的經(jīng)銷商有風(fēng)險(xiǎn)；二來(lái)商品是全國(guó)流通的標(biāo)品，唯一能拿來(lái)比較的就是價(jià)格，一旦有經(jīng)銷商率先降價(jià)，消費(fèi)者就會(huì)聚集低價(jià)渠道，品牌再也高端不起來(lái)。

而在餐飲行業(yè)，每個(gè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)情況千差萬(wàn)別。直營(yíng)模式的品牌要自己消化固定成本，加盟模式的品牌要賺加盟費(fèi)和供應(yīng)鏈差價(jià)，也和門(mén)店捆綁很深。此外，餐飲屬于有限區(qū)域內(nèi)的非標(biāo)品，門(mén)店可以組合不同的套餐，消費(fèi)者也只能到一家門(mén)店就餐，幾乎不存在“竄貨”。

餐飲品牌總部有動(dòng)力幫門(mén)店消化固定成本，可以通過(guò)套餐組合靈活調(diào)整餐品價(jià)格，讓消費(fèi)者感覺(jué)占便宜，又不會(huì)擾亂價(jià)格體系。這是很多連鎖品牌并不排斥拼好飯的原因。

二、時(shí)間，餐飲業(yè)最大的成本

餐飲行業(yè)集中度低，無(wú)論多大的品牌，每家店都要從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。一條街上的人口和需求是有限的，后來(lái)者要填補(bǔ)可能已經(jīng)飽和的需求，并不容易。電商品牌要崛起，得開(kāi)工廠做大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。而餐飲品牌活下去，最重要的是爭(zhēng)取時(shí)間。

推爆品是新店出圈最有效的方法。對(duì)電商品牌來(lái)說(shuō)，全國(guó)性大規(guī)模的流量就是一切，但對(duì)承載力有限的餐飲門(mén)店來(lái)說(shuō)，上不封頂?shù)牧髁靠赡苁菫?zāi)難，抓住附近3-5公里的人就好了。快速而精準(zhǔn)地聚集周邊需求，再用時(shí)間換取長(zhǎng)久的信任，是餐飲店最大的訴求。

要做到這一點(diǎn)，需要的不是線上超高的運(yùn)營(yíng)技巧，而是把流量變成具體的人。如果能抓住新的人群或場(chǎng)景，門(mén)店未必需要推新品，直接將原有的爆品改改規(guī)格，通過(guò)拼單外賣(mài)的模式重新上架，就足夠再賣(mài)爆一次了。很多連鎖品牌入駐拼好飯，首推的品就是基礎(chǔ)暢銷款。

例如CoCo奶茶，在拼好飯的價(jià)格只比團(tuán)購(gòu)便宜兩塊錢(qián)，每個(gè)月依然有兩成訂單來(lái)自拼好飯。因?yàn)橹髡就赓u(mài)有起送價(jià)的限制，團(tuán)購(gòu)可以單杯點(diǎn)但不能外送，拼好飯補(bǔ)充了單杯外賣(mài)的消費(fèi)場(chǎng)景。尤其是在寫(xiě)字樓較多的門(mén)店，拼好飯?zhí)钛a(bǔ)一人食的場(chǎng)景空白，吸引了新人群。

又如張亮麻辣燙，拼好飯餐品和主站外賣(mài)唯一的區(qū)別，就是能否自選菜品。普通外賣(mài)可以自選菜品，拼好飯則是10塊錢(qián)三葷三素套餐，雖然消費(fèi)者無(wú)法自己選菜，但能保證一餐有葷有素，分量不減。這對(duì)于想要省錢(qián)，又有選擇困難癥的打工人來(lái)說(shuō)，是再好不過(guò)的選擇。

過(guò)去幾年中國(guó)消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)快速增長(zhǎng)，很多人認(rèn)為基礎(chǔ)需求已經(jīng)被滿足，再也沒(méi)有新的增長(zhǎng)空間了。但中國(guó)的外賣(mài)消費(fèi)者不到6億，下沉市場(chǎng)一直都有廣闊空間，即便是上述擁有幾千家門(mén)店的成熟品牌，也在不斷尋找更高效的渠道，一點(diǎn)點(diǎn)滲透未曾觸及的消費(fèi)群體。

這兩家門(mén)店的老板告訴我，拼好飯就是新平臺(tái)，需要重新積累流量和銷量。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，平臺(tái)的紅利期很短，誰(shuí)能第一時(shí)間進(jìn)入用戶視線，率先在拼好飯上推出爆品，誰(shuí)就能占領(lǐng)新用戶的心智。少賺的那點(diǎn)錢(qián)，就當(dāng)是打開(kāi)市場(chǎng)的營(yíng)銷費(fèi)用。

與此同時(shí)，雖然餐飲很難像電商那樣規(guī)?；a(chǎn)降低成本，但通過(guò)固定菜品和出餐流程，拼好飯實(shí)際上通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化節(jié)省了時(shí)間。如果說(shuō)去庫(kù)存是電商企業(yè)存活的關(guān)鍵，那么對(duì)于生產(chǎn)和消費(fèi)端足夠近的餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，省時(shí)是應(yīng)有之義。

拿麻辣燙品類舉例，店員對(duì)照訂單點(diǎn)菜需要2分鐘，自己選菜只需1分鐘。早上10點(diǎn)半到中午之前，還可以提前準(zhǔn)備多份餐品，接到訂單后直接寫(xiě)上號(hào)進(jìn)鍋煮。在不增加成本的情況下，擴(kuò)大門(mén)店高峰期的承載量，正是外賣(mài)平臺(tái)對(duì)門(mén)店的價(jià)值，拼好飯就是在加強(qiáng)這一點(diǎn)。

利用閑時(shí)人力集中備餐，提高每天出餐的上限，類似的邏輯在配送環(huán)節(jié)同樣成立。從配送的角度來(lái)看，一對(duì)一的即時(shí)配送存在太多空閑運(yùn)力，拼好飯的順路單可以減少返程空載，騎手能在有限的時(shí)間內(nèi)獲得更多收入——雖然送兩份飯可能會(huì)累一點(diǎn)。

商店講究的是坪效，餐館講究的是翻臺(tái)率。拼單撮合需求，本身就是在為門(mén)店招攬更多客人。如果能最大化利用飯點(diǎn)的時(shí)間，減少等餐時(shí)間，提高翻臺(tái)率是必然。要是在其他時(shí)間段，借低價(jià)盤(pán)活非剛需的用餐需求，消化房租水電等固定成本，更是求之不得。

三、化繁為簡(jiǎn)，追求確定性收益

多跟幾個(gè)餐飲老板聊，到最后我發(fā)現(xiàn)，算賬是最表層的東西。店開(kāi)得越久，老板越明白，穩(wěn)定壓倒一切。很多門(mén)店加入拼好飯，其實(shí)就是想在快速變化的時(shí)代，獲得一點(diǎn)確定性收益。用一位老板的話說(shuō)，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，有利潤(rùn)比沒(méi)利潤(rùn)強(qiáng)，每天都有飯吃比偶爾吃頓好的強(qiáng)。

必須承認(rèn)，這個(gè)時(shí)代對(duì)個(gè)體經(jīng)營(yíng)的要求越來(lái)越高，而個(gè)體對(duì)流量的掌控權(quán)越來(lái)越低了。這件事幾乎發(fā)生在所有行業(yè)：早年公眾號(hào)1000個(gè)粉絲就能賺錢(qián)，現(xiàn)在內(nèi)容平臺(tái)都以算法排序?yàn)橄?；電商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)流量的成本水漲船高，效果極不可控，有時(shí)候花錢(qián)也聽(tīng)不到響。

餐飲業(yè)也是一樣，雖然不像電商那樣燒錢(qián)，但門(mén)店同樣要承擔(dān)回報(bào)的不確定性。我跟一家張亮麻辣燙老板聊天時(shí)，他正苦惱于一個(gè)”薅羊毛”的訂單，消費(fèi)者只點(diǎn)了一份5塊錢(qián)的寬粉，隨單贈(zèng)送了小菜和飲料，扣除優(yōu)惠券和配送費(fèi)，商家這一單倒貼錢(qián)。

老板說(shuō)，正常一份外賣(mài)的客單價(jià)是20元，利潤(rùn)在20%左右，但也會(huì)碰到客單價(jià)極低的訂單，扣掉各種成本最后虧錢(qián)。而他之所以開(kāi)通拼好飯，就是因?yàn)榻Y(jié)算方式不一樣：拼好飯是一口價(jià)結(jié)算，商家報(bào)給平臺(tái)多少錢(qián)，最終到手就是多少錢(qián)，不用扣除其他費(fèi)用。

這種算法下，商家只要保證結(jié)算價(jià)高于綜合成本價(jià)——也就是食材和固定成本，每一單都可以賺錢(qián)。但就和投資一樣，穩(wěn)定的另一面是低收益。麻辣燙老板告訴我，拼好飯一單的利潤(rùn)是3元，還是比堂食和正常外賣(mài)少，但是不擔(dān)心虧錢(qián)。甚至他還觀察到，拼好飯還會(huì)帶動(dòng)主站外賣(mài)的銷量，有顧客從拼好飯進(jìn)到門(mén)店下單，相當(dāng)于節(jié)省了推廣費(fèi)。

而在一單3元利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，門(mén)店也在想辦法控制成本。麻辣燙品類特殊，新鮮食材多，老板可以調(diào)整套餐節(jié)約成本，同時(shí)保證消費(fèi)者的體驗(yàn)。比如現(xiàn)在香菜貴，店員可以不選這個(gè)菜，用便宜的豆芽裝一大碗，主站外賣(mài)則直接下架香菜——是的，不只是拼好飯，正常外賣(mài)訂單也會(huì)根據(jù)市價(jià)調(diào)節(jié)蔬菜，只是靈活程度沒(méi)有那么高。

張亮麻辣燙的底料、丸子等都是從總部進(jìn)貨，成本沒(méi)有太大變化，調(diào)節(jié)蔬菜是店家控制成本的核心手段。而我了解的另一家奶茶品牌“快樂(lè)番薯”，因?yàn)榭偛繉?duì)大批量的原料采購(gòu)有折扣，加盟商可以通過(guò)拼好飯沖銷量，進(jìn)而拿到更低的采購(gòu)價(jià)。

快樂(lè)番薯是福建奶茶品牌，剛?cè)腭v浙江市場(chǎng)不久。溫州一家門(mén)店的老板透露，去年剛做外賣(mài)時(shí)一個(gè)月只有五六百單，檸檬茶的原材料成本為5.5元，今年靠拼好飯沖到9000多單，原材料成本可以壓到3.5元，多出兩元的利潤(rùn)空間。老板坦承，如果將商品全部放到主站外賣(mài)銷售，整體利潤(rùn)會(huì)更高，但需要耗費(fèi)大量精力。考慮到品牌想快速打開(kāi)地方市場(chǎng)，不如將利潤(rùn)補(bǔ)貼給消費(fèi)者，抬高外賣(mài)銷量。

回到本文最初的問(wèn)題：為什么商家要入駐一個(gè)更低價(jià)的平臺(tái)？因?yàn)橐咔楹蟛惋嬮T(mén)店迅速增多，供給過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)激烈，確定性的顧客和訂單越來(lái)越難找。對(duì)連鎖餐飲品牌來(lái)說(shuō)，拼好飯是少數(shù)能觸達(dá)新客的平臺(tái)；對(duì)單個(gè)門(mén)店來(lái)說(shuō)，閑的時(shí)候心疼固定成本，忙的時(shí)候人手不夠用，外賣(mài)沒(méi)算好賬還可能虧錢(qián)，穩(wěn)定的性價(jià)比就出來(lái)了。對(duì)于商家，這是確定性的增量，也是當(dāng)下唯一存在的增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

從成本轉(zhuǎn)移的角度看，拼好飯是讓渡利潤(rùn)鎖定附近新的消費(fèi)人群；從投資的角度看，低風(fēng)險(xiǎn)交易的收益大概率比不上高風(fēng)險(xiǎn)交易，單單都有利潤(rùn)的拼好飯，整體收益比不上精心運(yùn)營(yíng)的主站外賣(mài)，這也符合常識(shí)。當(dāng)下應(yīng)該怎么選，每個(gè)連鎖餐飲品牌都有自己的經(jīng)濟(jì)賬。