外賣大戰(zhàn)轟轟烈烈，直接激活了餐飲消費的大盤。但有一個很多人沒注意到，但正在大規(guī)模發(fā)生的事：很多連鎖品牌都上拼好飯了。

美團數(shù)據(jù)顯示，7月12日23點36分，美團即時零售訂單量再創(chuàng)新高，達1.5億。其中，拼好飯單量超3500萬單。據(jù)悉，蜜雪冰城、塔斯汀、華萊士、正新雞排增速位居前列。目前包含漢堡王、老鄉(xiāng)雞、南城香、魏家涼皮、古茗、茶百道、滬上阿姨、絕味鴨脖、永和大王等超5000家餐飲品牌已入駐拼好飯。 

值得注意的是，不少餐館同時在紅黃藍三家平臺同時上線，品質(zhì)堂食和拼好飯并無并無區(qū)別。 

在北京寫字樓、居民區(qū)密集的地方，這種情況年初就出現(xiàn)了。而在二三線城市的主干道，常常是一整條街都在做拼好飯，其中不乏本地連鎖品牌。商家動作是對消費需求的反應(yīng)，數(shù)據(jù)顯示，如今使用過拼好飯的人數(shù)已經(jīng)超過1億，平均客單價10元左右。 

而且仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)拼好飯實際上是一個獨立的產(chǎn)品，擁有單獨的入口和不同于主站的信息呈現(xiàn)方式，甚至拼好飯的銷量都不計入主站。在移動互聯(lián)網(wǎng)的下下下半場，如此快速起量的新產(chǎn)品并不多見，而能讓品牌商家集體入駐、從零開始經(jīng)營的平臺更是不多。 

為什么在餐飲行業(yè)遇難的環(huán)境下，還有這么多大牌愿意入駐拼好飯？都說拼好飯是餐飲界的拼多多，那么零售薄利多銷的邏輯，是否也適用餐飲業(yè)？帶著這個疑問，我和一些連鎖餐飲門店老板聊了聊，試圖拼湊出一本“品牌商家經(jīng)營拼好飯”的經(jīng)濟賬。  

一、900萬個門店，消化固定成本 

拼多多崛起的關(guān)鍵是產(chǎn)能過剩。中國工廠制造的庫存商品，因為沒有品牌和渠道而無處售賣，社交平臺集聚和激發(fā)了大量需求，使得批量消化過剩產(chǎn)能成為可能。銷售環(huán)節(jié)的費用被節(jié)省下來，補貼給前端的消費者，造成拼多多的低價。 

遵循這個邏輯，首先在拼多多異軍突起的是白牌工廠，例如大牌代工廠和外貿(mào)廠家。其次是品牌經(jīng)銷商、分銷商，因為在實體門店賣不動，偷偷在拼多多上低價傾銷，庫存商品價格越來越低，還占現(xiàn)金流，不如賣一單賺一單。 

餐飲行業(yè)同樣存在供給過剩，但情況略有不同。疫情后后餐飲業(yè)率先恢復，趁租金在低位，許多企業(yè)通過加盟模式迅速增加門店數(shù)量，試圖用規(guī)模熬死對手。數(shù)據(jù)顯示，中國餐飲門店數(shù)量已超過900萬家，人均餐廳保有量是美國的三倍多，這在全球范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位。 

這僅僅是門店數(shù)量過剩，并不是餐品過剩。工廠的供應(yīng)鏈長、反應(yīng)慢，當市場需求消失時，倉庫里已經(jīng)堆積如山了。餐飲業(yè)卻是有多少單出多少餐，生產(chǎn)和銷售端離得近，很少有剩余產(chǎn)能。而快速反應(yīng)的另一面，就是餐飲門店眾多，固定成本高到可怕。 

因此，餐飲行業(yè)要消化的產(chǎn)能，實際上就是門店的固定成本，是門店每天開張必掏的三筆錢：房租、水電和人力。當我詢問餐飲老板，為啥利潤薄還要上拼好飯時，聽到最多的不是“薄利多銷”，而是“房租交了，水電耗著，人閑著而是閑著”。

這也類似于電商零售行業(yè)里的C2M模式：前端匯聚需求，后端攤薄成本。我們已經(jīng)知道，拼多多就是靠著這種邏輯跑通了低價的路子，贏得了市場。同樣的，在餐飲行業(yè)，聚焦于爆品能夠在采購端發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，壓縮成本，提升效率。當然，商家仍然有利潤空間。

拼好飯每款商品有固定結(jié)算價，不需要額外支付平臺傭金，只要價格高于綜合成本，賣一單賺一單。

聽起來有點像經(jīng)銷商出貨的邏輯，差別在于：餐飲業(yè)的低價，往往是品牌商默許的。 

起初入駐拼多多的連鎖品牌，大多是經(jīng)銷商和個人賣家，買家還要甄別真假李逵?，F(xiàn)在入駐拼好飯的連鎖餐飲門店，都是總部允許且鼓勵的，消費者天然信任。

在零售行業(yè)，品牌對拼多多模式剛開始或許是有所保留的。一來行業(yè)集中度高，大品牌不愁銷路，只是個別壓貨的經(jīng)銷商有風險；二來商品是全國流通的標品，唯一能拿來比較的就是價格，一旦有經(jīng)銷商率先降價，消費者就會聚集低價渠道，品牌再也高端不起來。

而在餐飲行業(yè)，每個門店經(jīng)營情況千差萬別。直營模式的品牌要自己消化固定成本，加盟模式的品牌要賺加盟費和供應(yīng)鏈差價，也和門店捆綁很深。此外，餐飲屬于有限區(qū)域內(nèi)的非標品，門店可以組合不同的套餐，消費者也只能到一家門店就餐，幾乎不存在“竄貨”。

餐飲品牌總部有動力幫門店消化固定成本，可以通過套餐組合靈活調(diào)整餐品價格，讓消費者感覺占便宜，又不會擾亂價格體系。這是很多連鎖品牌并不排斥拼好飯的原因。

二、時間，餐飲業(yè)最大的成本

餐飲行業(yè)集中度低，無論多大的品牌，每家店都要從零開始經(jīng)營。一條街上的人口和需求是有限的，后來者要填補可能已經(jīng)飽和的需求，并不容易。電商品牌要崛起，得開工廠做大規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。而餐飲品牌活下去，最重要的是爭取時間。

推爆品是新店出圈最有效的方法。對電商品牌來說，全國性大規(guī)模的流量就是一切，但對承載力有限的餐飲門店來說，上不封頂?shù)牧髁靠赡苁菫?zāi)難，抓住附近3-5公里的人就好了。快速而精準地聚集周邊需求，再用時間換取長久的信任，是餐飲店最大的訴求。

要做到這一點，需要的不是線上超高的運營技巧，而是把流量變成具體的人。如果能抓住新的人群或場景，門店未必需要推新品，直接將原有的爆品改改規(guī)格，通過拼單外賣的模式重新上架，就足夠再賣爆一次了。很多連鎖品牌入駐拼好飯，首推的品就是基礎(chǔ)暢銷款。

例如CoCo奶茶，在拼好飯的價格只比團購便宜兩塊錢，每個月依然有兩成訂單來自拼好飯。因為主站外賣有起送價的限制，團購可以單杯點但不能外送，拼好飯補充了單杯外賣的消費場景。尤其是在寫字樓較多的門店，拼好飯?zhí)钛a一人食的場景空白，吸引了新人群。

又如張亮麻辣燙，拼好飯餐品和主站外賣唯一的區(qū)別，就是能否自選菜品。普通外賣可以自選菜品，拼好飯則是10塊錢三葷三素套餐，雖然消費者無法自己選菜，但能保證一餐有葷有素，分量不減。這對于想要省錢，又有選擇困難癥的打工人來說，是再好不過的選擇。

過去幾年中國消費互聯(lián)網(wǎng)快速增長，很多人認為基礎(chǔ)需求已經(jīng)被滿足，再也沒有新的增長空間了。但中國的外賣消費者不到6億，下沉市場一直都有廣闊空間，即便是上述擁有幾千家門店的成熟品牌，也在不斷尋找更高效的渠道，一點點滲透未曾觸及的消費群體。

這兩家門店的老板告訴我，拼好飯就是新平臺，需要重新積累流量和銷量。行業(yè)競爭激烈，平臺的紅利期很短，誰能第一時間進入用戶視線，率先在拼好飯上推出爆品，誰就能占領(lǐng)新用戶的心智。少賺的那點錢，就當是打開市場的營銷費用。

與此同時，雖然餐飲很難像電商那樣規(guī)?；a(chǎn)降低成本，但通過固定菜品和出餐流程，拼好飯實際上通過標準化節(jié)省了時間。如果說去庫存是電商企業(yè)存活的關(guān)鍵，那么對于生產(chǎn)和消費端足夠近的餐飲業(yè)來說，省時是應(yīng)有之義。

拿麻辣燙品類舉例，店員對照訂單點菜需要2分鐘，自己選菜只需1分鐘。早上10點半到中午之前，還可以提前準備多份餐品，接到訂單后直接寫上號進鍋煮。在不增加成本的情況下，擴大門店高峰期的承載量，正是外賣平臺對門店的價值，拼好飯就是在加強這一點。

利用閑時人力集中備餐，提高每天出餐的上限，類似的邏輯在配送環(huán)節(jié)同樣成立。從配送的角度來看，一對一的即時配送存在太多空閑運力，拼好飯的順路單可以減少返程空載，騎手能在有限的時間內(nèi)獲得更多收入——雖然送兩份飯可能會累一點。

商店講究的是坪效，餐館講究的是翻臺率。拼單撮合需求，本身就是在為門店招攬更多客人。如果能最大化利用飯點的時間，減少等餐時間，提高翻臺率是必然。要是在其他時間段，借低價盤活非剛需的用餐需求，消化房租水電等固定成本，更是求之不得。

三、化繁為簡，追求確定性收益

多跟幾個餐飲老板聊，到最后我發(fā)現(xiàn)，算賬是最表層的東西。店開得越久，老板越明白，穩(wěn)定壓倒一切。很多門店加入拼好飯，其實就是想在快速變化的時代，獲得一點確定性收益。用一位老板的話說，現(xiàn)在這個時代，有利潤比沒利潤強，每天都有飯吃比偶爾吃頓好的強。

必須承認，這個時代對個體經(jīng)營的要求越來越高，而個體對流量的掌控權(quán)越來越低了。這件事幾乎發(fā)生在所有行業(yè)：早年公眾號1000個粉絲就能賺錢，現(xiàn)在內(nèi)容平臺都以算法排序為先；電商平臺購買流量的成本水漲船高，效果極不可控，有時候花錢也聽不到響。

餐飲業(yè)也是一樣，雖然不像電商那樣燒錢，但門店同樣要承擔回報的不確定性。我跟一家張亮麻辣燙老板聊天時，他正苦惱于一個”薅羊毛”的訂單，消費者只點了一份5塊錢的寬粉，隨單贈送了小菜和飲料，扣除優(yōu)惠券和配送費，商家這一單倒貼錢。

老板說，正常一份外賣的客單價是20元，利潤在20%左右，但也會碰到客單價極低的訂單，扣掉各種成本最后虧錢。而他之所以開通拼好飯，就是因為結(jié)算方式不一樣：拼好飯是一口價結(jié)算，商家報給平臺多少錢，最終到手就是多少錢，不用扣除其他費用。

這種算法下，商家只要保證結(jié)算價高于綜合成本價——也就是食材和固定成本，每一單都可以賺錢。但就和投資一樣，穩(wěn)定的另一面是低收益。麻辣燙老板告訴我，拼好飯一單的利潤是3元，還是比堂食和正常外賣少，但是不擔心虧錢。甚至他還觀察到，拼好飯還會帶動主站外賣的銷量，有顧客從拼好飯進到門店下單，相當于節(jié)省了推廣費。

而在一單3元利潤的基礎(chǔ)上，門店也在想辦法控制成本。麻辣燙品類特殊，新鮮食材多，老板可以調(diào)整套餐節(jié)約成本，同時保證消費者的體驗。比如現(xiàn)在香菜貴，店員可以不選這個菜，用便宜的豆芽裝一大碗，主站外賣則直接下架香菜——是的，不只是拼好飯，正常外賣訂單也會根據(jù)市價調(diào)節(jié)蔬菜，只是靈活程度沒有那么高。

張亮麻辣燙的底料、丸子等都是從總部進貨，成本沒有太大變化，調(diào)節(jié)蔬菜是店家控制成本的核心手段。而我了解的另一家奶茶品牌“快樂番薯”，因為總部對大批量的原料采購有折扣，加盟商可以通過拼好飯沖銷量，進而拿到更低的采購價。

快樂番薯是福建奶茶品牌，剛?cè)腭v浙江市場不久。溫州一家門店的老板透露，去年剛做外賣時一個月只有五六百單，檸檬茶的原材料成本為5.5元，今年靠拼好飯沖到9000多單，原材料成本可以壓到3.5元，多出兩元的利潤空間。老板坦承，如果將商品全部放到主站外賣銷售，整體利潤會更高，但需要耗費大量精力?？紤]到品牌想快速打開地方市場，不如將利潤補貼給消費者，抬高外賣銷量。

回到本文最初的問題：為什么商家要入駐一個更低價的平臺？因為疫情后餐飲門店迅速增多，供給過剩競爭激烈，確定性的顧客和訂單越來越難找。對連鎖餐飲品牌來說，拼好飯是少數(shù)能觸達新客的平臺；對單個門店來說，閑的時候心疼固定成本，忙的時候人手不夠用，外賣沒算好賬還可能虧錢，穩(wěn)定的性價比就出來了。對于商家，這是確定性的增量，也是當下唯一存在的增長的機會。

從成本轉(zhuǎn)移的角度看，拼好飯是讓渡利潤鎖定附近新的消費人群；從投資的角度看，低風險交易的收益大概率比不上高風險交易，單單都有利潤的拼好飯，整體收益比不上精心運營的主站外賣，這也符合常識。當下應(yīng)該怎么選，每個連鎖餐飲品牌都有自己的經(jīng)濟賬。