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本文來自于哈佛商業(yè)評論，由Paul Leinwand和Mahadeva Matt Mani撰寫，陳曉峰、彭文華編譯。
摘要：新冠疫情加快了許多公司數字化計劃的步伐——然而許多高管都表示擔心，他們實際上已經落后于做出導致差異化的重要選擇。
要想在后疫情世界中取勝，領導者不僅要重新構思你的公司如何運作，還要重新構思你在數字時代創(chuàng)造價值的工作。
作者研究了十多家真正實現轉型的公司，為希望確保公司未來發(fā)展的領導者推薦了三項行動：
1）重新構思你在這個世界上的位置，而不是專注于將你已經做的事情數字化；
2）通過生態(tài)系統創(chuàng)造價值，而不是試圖獨自完成；
3）重新構思你的組織以實現新的價值創(chuàng)造模式，而不是要求人們在舊的組織模式的限制下以新的方式工作。
如果你的組織比以往任何時候都更忙于“數字化”，這表示你并不孤單。
各個企業(yè)都在努力追趕技術創(chuàng)新，數字化程度一直在激增。
新冠疫情把我們的許多最基本的活動都搬到了線上，從買菜到“上班”無一幸免。
但是，我們千萬不能把這一波加速的數字化舉措，和真正的數字化業(yè)務轉型混為一談。
前者主要是為了保證“不出局”，而后者則是為了建立真正的、長期的競爭優(yōu)勢，最后贏得游戲。
盡管我們在數字化方面投入了大量的精力和金錢，但依然有很多高管表示非常擔心，擔心自己在數字化轉型的戰(zhàn)略選擇已經落后了。
他們的擔心是對的，因為要在后疫情時代中獲勝，不僅需要思考疫情帶來的影響，還需要重構你們企業(yè)在數字化時代創(chuàng)造價值的商業(yè)模式。
所以，無論你實施了多少數字化舉措，上了多少數字化系統，都不能指望這樣能獲勝。因為所有人都在做類似的事情，只是速度不同而已。
這時候，我們需要做的不是爭著搶著上數字化系統，而是需要后退一步，重新思考如何創(chuàng)造價值。
臨淵羨魚，不如退而結網。在所有人都沖上前的時候，優(yōu)秀的企業(yè)家必須要冷靜思考。這時候體現優(yōu)越性的，不是行動力，而是思考力。
我們需要重新思考自己在這個世界上的生態(tài)位，重新思考如何通過生態(tài)系統創(chuàng)造價值。
這一點確定了，我們再來改造組織，以適應創(chuàng)造新價值的商業(yè)模式。最后才是思考我們怎么用數字化技術改造整個組織和商業(yè)模式。
反之，如果你不能回答“我們?yōu)槭裁丛谶@里？”或“我們?yōu)榭蛻粼黾恿耸裁椽毺氐膬r值？”那么你很可能最多只是讓企業(yè)保持“不出局”而已。
我們研究了十幾家早在疫情發(fā)生之前就已經在努力進行數字化轉型的公司。
這些公司在這場史無前例的危機中保持了高速增長的勢頭。他們的經驗與那些只專注于將現有工作數字化的公司形成了鮮明的對比。
第一個案例是飛利浦。在新冠疫情之前，飛利浦就已經看清了未來，決定從一個以制造業(yè)為中心的多行業(yè)集團轉型為一家專注于健康技術服務和解決方案的公司。
它舍棄了基礎業(yè)務（照明），從規(guī)?；漠a品制造和分銷，發(fā)展到將硬件、軟件、數據、臨床專業(yè)技術和人工智能支持的洞察力整合在一起，以支持提供更高質量和更低成本的醫(yī)療服務。
當新冠疫情來襲時，飛利浦不僅迅速設計并量產了新型呼吸機，還為其補充了生物傳感器，將患者信息輸入遠程監(jiān)控平臺，以實現對高傳染性新冠疫情患者的安全護理。
飛利浦還部署了一個在線門戶，幫助荷蘭醫(yī)院的醫(yī)生共享相關的患者數據。
盡管飛利浦的業(yè)務受到新冠疫情后需求崩盤的挑戰(zhàn)，但其新的業(yè)務模式支持了其快速轉向解決方案，促使公司年底收入穩(wěn)定增長。
第二個案例是日本小松公司。眾所周知，建筑業(yè)是一個傳統的重資產和“非技術”的行業(yè)。但日本小松公司（Komatsu）一直在試圖進行數字化轉型，從一個建筑設備的銷售方，轉變?yōu)閿底只悄芙ㄖ鉀Q方案的領導者。
與它合作的客戶居然打破了過去20年生產力幾乎零增長的魔咒，大幅提高了生產力和價值增長。
小松最初推出的工程機械，利用GPS、數字地圖、傳感器和物聯網連接，讓客戶更高效地使用小松設備。
然后，該公司又進一步開放了Landlog平臺和數據，使客戶、競爭對手和建筑生態(tài)系統中的其它公司能夠更好地協調他們的活動，提高整個建筑項目的總生產率。
這些措施都是小松在新冠疫情之前做的布局。而這種商業(yè)模式的創(chuàng)新，也讓小松通過管理服務和自動化平臺擴大了新的收入來源。
并且，在遭受新冠疫情突襲的時候，居然也在加快合作方新產品的推出的速度。
第三個案例是微軟。在過去的5年里，微軟從全球最大的軟件廠商轉型為提供技術化的解決方案（硬件、軟件、服務和云計算），幫助B2B和B2C客戶改善其運營和日常生活體驗。
公司徹底重塑了組織架構和商業(yè)模式，從專注于將產品推向大眾市場，轉變?yōu)橐钥蛻艚鉀Q方案為導向的團隊，負責整合眾多跨職能技能，為特定客戶需求提供定制服務。
在明確了自己的目標之后，微軟圍繞解決方案導向型團隊，進行了徹底的重組。
在新冠疫情來襲時，微軟CEO納德拉在給員工的電子郵件中指出：微軟將處于“充當世界第一反應者的數字第一反應者”的地位。
微軟提供了一系列的解決方案，幫助客戶把全部“業(yè)務”搬到線上。靠這個，微軟實現了云收入的歷史性增長。
我們回頭分析一下微軟，它數字化能力毋容置疑，在全球有絕對的領導力，為何之前的業(yè)務增長一直**，但是最近5年，尤其是疫情期間卻突然實現歷史性的增長呢？
疫情會加速，但不是主因。微軟的數字化技術全球領先，但依然不能阻止頹勢，所以也不是主因。真正的主因是軟件廠商轉型為技術化解決方案供應商。
我們從這三個例子和研究過的其它公司中總結的經驗是：想要確保組織未來的領導者必須做到以下三點：
1、重構你在這個世界上的生態(tài)位，而不是專注于將你已經做的事情數字化。
數字時代轉型成功的公司都有一個共同的特點：他們以“為客戶創(chuàng)造更大價值”為使命。
他們利用數字化技術，不是為了復制別人正在做的事情，而是通過獲得差異化的能力，幫助自己的使命。
他們都在用全部力量試圖霸占這個世界上的新生態(tài)位。這就需要舍棄舊的商業(yè)模式、資產和創(chuàng)造價值的信念。
（數字化轉型不是專注于把已經做的事情數字化，而是需要重新構思企業(yè)的價值定位。）
2、重構創(chuàng)造價值的方式。成為生態(tài)系統中的一環(huán)，而不是試圖自成體系。
數字時代的成功企業(yè)認識到，現在的時代變了，自己和泥巴玩已經沒有競爭力了。必須要參與到一個龐大的生態(tài)系統中，成其中的一環(huán)，創(chuàng)造并提供其他生態(tài)位所需的價值。
以這種方式運營，需要領導者擁有更加宏觀的視角，更加包容的心態(tài)思考價值創(chuàng)造的新方式。隨時準備向競爭對手開放，放棄傳統的收入來源，徹底融入到新的生態(tài)之中，成為生態(tài)系統中的一環(huán)。
（數字化轉型不是企業(yè)試圖獨自完成，而是要通過生態(tài)系統創(chuàng)造價值。）
3、重構你的組織。一個新的價值創(chuàng)造模式必須要有對應的組織形態(tài)，而不是在舊的組織模式的限制下進行新的工作。那樣是一種極大的阻礙。
數字時代的玩家們都必須打破舊的權力結構，使新的想法和能力能夠在新的模式中得以快速實現。
這些優(yōu)秀的玩家們，建立了“結果導向”的團隊，負責在整個組織內進行協作，并與生態(tài)系統中的其他伙伴合作，以提供他們所需的差異化（通常是跨職能的）能力，從而贏得勝利。
（數字化轉型不是要求人在舊的組織模式限制下以新的方式工作，而是進行組織重構啟動新的價值創(chuàng)造模式。）
擺在各位面前的經常是一些復雜性問題，比如應該怎么變革？如何保持業(yè)務快速發(fā)展？目前的實力如何才能完成制定的戰(zhàn)略目標？如何更好的進行數字化轉型？
但是，這些問題不應該成為停留在現有業(yè)務模式上的借口。
沒有進行更根本的業(yè)務轉型，數字化本身就是徹頭徹尾的“死胡同”，數字化的越徹底，死的越快！
彼得-德魯克說過：“管理是正確地做事，領導是做正確的事”。
雄起！現在已經到了顛覆自己，成為數字化時代的領導者的時候了！
英文太拗口了，都不是人話。我想著優(yōu)化一下，沒想到，改個稿子都改了1個多小時！?。?/span>
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6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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