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Chamath Palihapitiya出身于斯里蘭卡，六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學(xué)電氣工程學(xué)位，之后他進(jìn)入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年，他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

當(dāng)時正值互聯(lián)網(wǎng)開始繁榮，Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線（AOL），并于2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年，他又從美國在線離職并加入梅菲爾德基金（Mayfield Fund），但就在幾個月后，他又加入Facebook，主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸，但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上，當(dāng)Facebook只有4500萬用戶時，他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace，那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年，Palihapitiya從Facebook辭職，拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資，創(chuàng)立名為“Social+Capital”的基金，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資家。

離開Facebook后，他買了Golden State Warriors金州勇士隊的一部分股份，成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍，這也是勇士隊所有球員個人職業(yè)生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什么，公司快速爆發(fā)時大家漫步云端，公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什么，自己為什么要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講，他說Facebook的用戶增長他只做了三件事，那么這三件事是什么？

關(guān)于用戶增長，“我們只是測量、測試，實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情，好像這是一個可以大談特談的事情。當(dāng)然這也是所有人都想知道的事情，它像秘密一樣撲朔迷離，好像我們是NSA(國家安全局)，做了些沒有人知道的事情，或者我們和政府進(jìn)行了某些幕后交易。胡說八道！我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認(rèn)沒那么自知與驕傲，所以只是執(zhí)著地持續(xù)地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調(diào)的事情。而且發(fā)現(xiàn)了方向之后，我們會一直做到底，或者干脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們，“你知道嗎？我們只是統(tǒng)計大量數(shù)據(jù)、計算、測試、試驗?！碑?dāng)然這句話省略了大量的細(xì)節(jié)，看似微不足道，但是在宏觀的層面上，這確實就是我們做的所有事情。當(dāng)我看到許多人把他們的產(chǎn)品裹上一層又一層的復(fù)雜的虛飾，試圖讓顧客相信他們的產(chǎn)品是如何地美妙而又智能，對此我感到震驚萬分、難以置信。他們自以為做著最屌的事，比如“我他媽就是這樣與眾不同”或“我乘著坐舊金山Muni地鐵”或“看，我的純天然有機烏龍綠茶”或“看看我的破洞緊身牛仔褲”。

這就像是打磨自己。測試發(fā)現(xiàn)許多bug，反復(fù)修改卻常常徒勞無功，甚至再次測試發(fā)現(xiàn)更多bug，而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程并沒有那么復(fù)雜。我瀏覽一個又一個APP，把自己淹沒在APP的海洋中，我經(jīng)常忍不住想問的是，“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗?zāi)愕漠a(chǎn)品嗎？” 一個令人難以置信的事實是：大多數(shù)產(chǎn)品都缺乏足夠的內(nèi)部測試。

所以大多數(shù)人把用戶增長過于復(fù)雜化了，好像只有做些非常規(guī)的事情才能帶來增長。但這并不是增長的真正內(nèi)涵，增長其實源自于純粹而優(yōu)雅地理解產(chǎn)品價值和消費者行為。當(dāng)你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時（這同時這是當(dāng)今硅谷最大也是唯一的問題），你就被市場或者消費者扣分了。

問題是，我們現(xiàn)在處在巨大的長尾時代，有諸多開拓性的成功案例在前，每個人都面臨著艱難抉擇：第一個選擇就是你做自己認(rèn)為正確的事情，忽視外界給你的反饋；第二個選擇是做你看到的，你能拿到投資的，以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產(chǎn)品，同時也摧毀人們的創(chuàng)造力。

無論你現(xiàn)在把手頭的東西完成得多好，如果你的產(chǎn)品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現(xiàn)在最重要的就是，和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢？有一次，我們對某個架構(gòu)毫無頭緒。我有一個下屬，當(dāng)然現(xiàn)在我不會說他是誰，我曾經(jīng)無數(shù)次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說，“Chanmath，ebay 的架構(gòu)怎么樣？”ebay ？那是2000年的事了。我問，“ebay ，ebay 個屁，我們能從易趣學(xué)什么呢？”他回答說，“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構(gòu)”。結(jié)果，我們只稍稍在那個架構(gòu)上做了些調(diào)整便成功了，然后我意識到，“天吶，當(dāng)處理復(fù)雜麻煩的事物時，采用簡單的方式可能會非常有效。”

當(dāng)然我得承認(rèn)，ebay 是一個偉大公司，做得非常好。但因為ebay 是一個不同的產(chǎn)品，所以我們做了一些微調(diào)。不過我們依舊秉承那個簡單的原則：測量、測試，實驗（measuring, testing, and trying things）。我們當(dāng)時面臨的最大風(fēng)險就是，已經(jīng)信任和使用我們產(chǎn)品的人也許會放棄用我們的產(chǎn)品。在指標(biāo)層面上看，流失老客戶聽起來很糟糕，但是別忘了，我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說，你可以跟很多公司學(xué)習(xí)，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她實際上是個非常偉大的CEO。那人們?yōu)槭裁催@么說呢？是因為惠普現(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品創(chuàng)新，那么難道他們的業(yè)績增長是從土里冒出來的嗎？不，當(dāng)你追溯回去，你會發(fā)現(xiàn)，五六年前一個降低成本和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的決定讓他們的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L。所以你會明白，這就是長尾效應(yīng)，一個決定需要如此長的反應(yīng)期才能體現(xiàn)自己的價值。

同理，如果給自己的用戶發(fā)垃圾郵件、欺騙他們的話，這些用戶會漸漸遠(yuǎn)離我們。當(dāng)然，這種遠(yuǎn)離不會立即顯現(xiàn)，而是被分?jǐn)傇诹宋磥淼娜昊蛩哪?，特別是當(dāng)你的競爭對手提供了更優(yōu)異的產(chǎn)品時情況會更糟糕。我們在架構(gòu)中確定的最重要事就是，拒絕病毒式傳播，我們不做，不討論，甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃，我連聽都不想聽。

別來那些虛的，先解決三個“how”

我最想關(guān)注的是三個最困難的問題，這同時也是每一個用戶類產(chǎn)品都需要解決的問題：

• 如何吸引人們？(How to get people on the front door?)

• 如何最快讓他們對產(chǎn)品有“哇啊!”的感受？ (How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？

• 如何高頻率地傳遞出產(chǎn)品的核心價值？(How do you deliver core product value as often as possible?)

只有當(dāng)這些都探討清楚了，你才可以向我建議，你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來，這是我們做的最明智的決定。

回顧過去，如何去理解這些規(guī)則，不管它體現(xiàn)的明確還是直觀，也不管你所在的行業(yè)是不是經(jīng)歷過快速增長再跌入谷底，忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業(yè)做任何優(yōu)化，所以你得到的只是最短和最直接的投資回報，這種方式絕不是讓你構(gòu)建具有價值產(chǎn)品的長久之計。

所以當(dāng)你經(jīng)歷過這一切，你明白兩件最重要的事：

第一是“消除自我(ego)”。自我，讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一個真正的企業(yè)家那樣，致力于開發(fā)具有價值的產(chǎn)品并試圖傳遞其核心產(chǎn)品價值。消除自我，意味著你必須接受在短期內(nèi)不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規(guī)。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的，因為大多數(shù)人無法對未來做出正確的預(yù)測。這一點我們都很明確。

我們應(yīng)該停止做某些事，過濾掉那些毫無意義的談?wù)摗?br style="box-sizing: border-box;">

大多數(shù)人所在的公司缺乏使上述兩點并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構(gòu)建的產(chǎn)品中加入過多的個人看法，那你很難避免犯錯，并且因為你不夠客觀，不明白周圍所發(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。

我們需要不相信廢話的人，更需要區(qū)分運氣與實力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/font>

• 不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦拢?/span>因為這沒用。你就像一個發(fā)送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧！

• 不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無意義。

• 不要一心關(guān)注那些不能給你帶來長期回報的事情。

• 不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁?/span>，我寧可你說你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周圍的每個人開始談?wù)摚翱纯次易龅倪@些，我覺得自己干了件不錯的工作?！笔聦嵣夏悴皇歉闪思诲e的工作，你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價值，而大部分產(chǎn)品也確實沒有產(chǎn)品價值，我確實相信這點。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價值的。所以當(dāng)你把上述兩個重要結(jié)論放在一起時，你又會回到一個基本問題上，你真的知道自己在設(shè)計的是什么樣的產(chǎn)品嗎？為什么要設(shè)計這個產(chǎn)品？你真的知道如何設(shè)計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎？

“向不同的人展示你的產(chǎn)品價值，這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產(chǎn)品時，我們組建了一個團隊。我們曾經(jīng)說過，“我們要國際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個角落?！?/font>

我們只在當(dāng)?shù)厥袌稣衅府?dāng)?shù)厝?。我們曾?jīng)在日本雇傭一名工人，他說，“我們應(yīng)該在產(chǎn)品簡介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同?！蔽覇査?“那你會怎么做？” 他說，“也許在簡介中顯示血型會更好一些。” 

你可能會想，這有什么意義，是的，這對我們來說也許無關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調(diào)整，因為我們與當(dāng)?shù)厥袌鼋⒌穆?lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺得，F(xiàn)acebook確實是有明確的產(chǎn)品價值呀，但在當(dāng)時的日本，它是不具備產(chǎn)品價值的。

在一個既定的市場中對你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過來，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場，人們給出的反應(yīng)是不一樣的，他們的行為方式不同，說的語言也不同。

因此，關(guān)鍵的是，你所認(rèn)為切實可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認(rèn)知框架，以幫助你對某些事情進(jìn)行一些新的調(diào)整。這樣，你的產(chǎn)品價值，才可能在不同的情境下為不同的人所認(rèn)可所接受，而這，才是重中之重。

專注于一點，專注、專注

當(dāng)Facebook的注冊用戶還不過是4500萬時，我們就知道，我們將戰(zhàn)勝MySpace，那時它們已經(jīng)有1.15億用戶，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己在干什么。在經(jīng)過了大量的測試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現(xiàn)了什么？要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒有大家想的那么復(fù)雜。

現(xiàn)在我們有完整的團隊，有數(shù)百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產(chǎn)品，而這一切，都不過基于這個簡單的規(guī)律。我沒法給你說那些復(fù)雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡單得不能再簡單的規(guī)律，正是這樣一句簡潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價值，定義了產(chǎn)品蘊含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò)中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎(chǔ)上再重復(fù)這個過程。

我們的每一次問答，每一次全體會議，都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現(xiàn)，討論現(xiàn)在平臺的二三級構(gòu)建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點還是那句話。因為我們將核心的產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)化成了這樣一句目標(biāo)明確可操作性強的話，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。

再者我要談?wù)?，為什么從制定發(fā)展戰(zhàn)略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力于公司發(fā)展的人需要有遠(yuǎn)見有能力，可以負(fù)責(zé)產(chǎn)品核心策略的制定。因為當(dāng)你讓自己的討論上升到更高層次時，你要考慮的是整個公司運營的核心構(gòu)架，比如股權(quán)如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當(dāng)你理解了核心產(chǎn)品價值時，你可以抓住關(guān)鍵點并不斷地構(gòu)建循環(huán)來展示產(chǎn)品價值，這是最重要、也是最理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖隆，F(xiàn)在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉(zhuǎn)變思考方式的CEO們、還是認(rèn)同這樣理念的創(chuàng)始人都可以既持續(xù)又系統(tǒng)地考慮每一個遇到的問題，并獲得成功，每一家公司都是如此。

當(dāng)然，我也遇到過一些人，他們的問題多如牛毛。比如說，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類人多少有點腦殘，他們有勇無謀、喜歡蠻干還有一點暴力傾向。這再次提醒我，對于人來講，目光長遠(yuǎn)是那么得重要，這一優(yōu)點總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養(yǎng)。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現(xiàn)在當(dāng)你再次看到那些實現(xiàn)井噴式增長的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉(zhuǎn)型、螺旋式衰減時，你應(yīng)該意識到的是，這種局面并不是一個增長性的問題，即使從數(shù)據(jù)的角度來看的確是個增長性的問題。但這，實際上是一個關(guān)于產(chǎn)品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何，如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點，去思考，人們到這來是干什么的，用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什么？為什么我們不能盡快滿足他們？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜；以小時計也不可以；以分計時算是底線了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你要想清楚如何才能及時的，在幾秒甚至幾毫秒間，準(zhǔn)確地抓住人們的需求？這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什么在優(yōu)化著你在那么多時間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了，我想說，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來了，也許你期望的是一堆公式之類的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當(dāng)一個毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細(xì)思考，聚力在核心價值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。

再次提醒，雖然聽來有點瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數(shù)公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的，再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標(biāo)感強烈的人不會屈服于短期壓力，對成功的執(zhí)著會讓他樂意做一切嘗試；有進(jìn)取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰(zhàn)權(quán)威。來一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng)事業(yè)便會一直在這兒上班，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現(xiàn)問題。要想改變，還真得要些勇氣。

當(dāng)那個日本小伙子走近我說，“嗨，我認(rèn)為個人資料中需要增加血型這一條，”，當(dāng)韓國團隊想出一堆新點子，或是印度團隊想出聰明的方式來實現(xiàn)Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見，不遺余力地找到這些打破常規(guī)的人；其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產(chǎn)品把重點放在解決極少數(shù)的需求。事實是，世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進(jìn)入手機時代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個地區(qū)有著差異化極大的社會經(jīng)濟模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現(xiàn)他們的需求。

人們極易專注于短期的效果。思考長遠(yuǎn)，再制定一步一步的短期計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠(yuǎn)的東西，它們富有文化內(nèi)涵并且有一套自己的價值體系，這些才是產(chǎn)品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網(wǎng)站的鼻祖）冒出來了，他們沒有驚慌；MySpace冒出來了，他們沒有驚慌；Facebook冒出來了，他們?nèi)匀惶幹惑@。他們只想做一個很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因為他們一點一點地勝過他人，結(jié)果就是至今仍屹立不倒。

跟優(yōu)秀的人共事準(zhǔn)沒錯，但我發(fā)現(xiàn)許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內(nèi)六個人組成。他們是詹姆斯•王（James Wang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工，同時也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理；埃里克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙；哈維爾•奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開發(fā)者。雇傭時，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架并創(chuàng)造規(guī)則，而他們是真正實現(xiàn)它的人。當(dāng)我離開時，沒錯過Facebook用戶激增，這真是一件幸事。

最后一件事，在感知的基礎(chǔ)上建立真正的價值。我和那個人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何？現(xiàn)在，我們處于一個易受瑣事干擾的世界，糾結(jié)在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在，各位需要勇氣去做嘗試。

原文 by Chamath Palihapitiya

編譯 by 彭縈

翻譯 by 像索隆看齊的Suzanne、請叫我二傻的藍(lán)、正在實現(xiàn)半年計劃的Lisa

校對 by 學(xué)西班牙語中的醬醬醬醬醬紫啊、晚上戒大餐的ElaineClai