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2018年，我提出了人力資源4P的概念，旨在發(fā)掘人力資源管理策略組合的幾大基本要素，探討人力資源管理戰(zhàn)術層面的內容，設計并實施人力資源管理的措施。
什么是人力資源4P？
所謂HR 4P，就是人力/人才（People）、薪酬/待遇（Payment）、職位/角色（Position）、激勵/賦能（Power）四個要素。
HR 4P，本質上不是一種理論，而是一種進行人力資源管理決策、分析內部HR狀況，甚至研究競爭對手和行業(yè)標桿時慣用的一種框架。
這個框架，四要素之間互相獨立，又覆蓋到了人力資源中涉及的方方面面，讓你可以全面的分析和了解自己企業(yè)的人力資源問題，也可以全面系統(tǒng)的了解競爭對手或者其他標桿企業(yè)的HR管理框架。
近兩年，結合新增案例，針對人力資源管理領域又多了不少觀察和思考，說說我對4P框架的新理解。
人力/人才
人力/人才是企業(yè)里“人力資源”部門要運營的對象，至少有兩個維度的理解：
第一，人力是工業(yè)時代的企業(yè)資源之一，人才出于人力，又高于人力，更適用于信息時代的企業(yè)人才這一表達。
第二，人力首先是企業(yè)的資源或資本，具有工具屬性，其次人力尤其是人才具有自我驅動、自我實現(xiàn)的價值訴求，必須得到激活和滿足，人盡其才。
在組織實踐中，我們經常聽到企業(yè)里的HR抱怨：
要么招到的人不行，要么干脆就招不到人。
這就奇怪了，每年畢業(yè)的大學生數(shù)以800萬計，平日里跳槽流動的也數(shù)以幾百萬計，怎么就找不到合適的人才呢？
思來想去，終究是沒想清楚到底是要什么類型的人力/人才。
不信，你看華為對人才的清晰定義：奮斗者。
并將員工分為三類，即：一類是普通勞動者，二類是一般奮斗者，三類是有成效奮斗者。
華為人才觀就是以奮斗者為本，并以內部基本法的形式進行了契約化。
華為的人力/人才定義，有效解決了組織中People“是誰、從哪里來、到哪里去”的根本性問題。
可以說，華為講明白了“奮斗者”的People定位，接下來其資源配置和能力塑造便順理成章了：
什么“工資只是零花錢、獎金以及股票收益才叫掙錢”、“狼性”文化、“鐵三角”……
無獨有偶。
美國有家叫網飛（Netflix）的奇葩公司，獨特的喊出了“只招成年人”的人才定義：成年人。
網飛的“成年人”定義是：渴望接受挑戰(zhàn)，且自我驅動去努力實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標的人。
這樣，網飛通過獨特的“只招成年人”，界定了自己所需要的人才類型，只招相對優(yōu)秀的人，
一方面提高了企業(yè)人才密度；另一方面為高效的外部招聘和簡化的內部運營掃清了基本障礙。
可能因為這個“成年人”的定位特別好用，致使國內的迷弟“字節(jié)跳動”、“樊登讀書”都在借鑒這個網飛的人才模式操作：
不是玻璃心而是企圖心；
不是不思進取而是樂于挑戰(zhàn)；
不是被動“要我做”而是自驅“我要做”……
反觀大多數(shù)企業(yè)，對自己想要的人力/人才沒有任何清晰點的定義，似乎只要招到人就行，管他什么成年人、奮不奮斗呢～
嗯，活該你招不到人。
基本問題都沒想明白，后面一連串的問題層出不窮便是大概率事件：
什么996、007，強大如資本話語權過大又不限定人才的邊界，就容易出現(xiàn)病故、猝死等草菅人命的“幺蛾子”來。
薪酬/待遇
基于人力/人才的生產要素或工具屬性，相當于人力/人才的市場價值，包括以基本工資、補貼、變動收入、福利和股權等為典型代表的貨幣化薪酬和其他非貨幣化類的待遇。
基本工資買的是員工的上班時間，補貼買的是員工因工作帶來的不便利，兩者對應的是員工的責任。
變動收入買的是員工對工作的努力程度，對應的是業(yè)績。
福利買的是員工的歸屬感，對應的是忠誠度。
股權買的是潛力，對應的是合伙共創(chuàng)同擔。
定薪酬/待遇，其實就是定戰(zhàn)略和選戰(zhàn)術。
什么意思？
薪酬/待遇決定了你的生態(tài)位，薪酬/待遇會反向影響你的各種人力資源策略，直至企業(yè)戰(zhàn)略。
還是看華為。
由于華為全體員工交代清楚了咱們是“奮斗者”的界定，高壓力是必然的；
因此，華為便配套了高薪酬、高補貼、高福利，還有股權、期權，一應俱全，并且規(guī)定“拉車”人的收益一定要高于“坐車”人的。
任正非說過：他自己沒有做什么實質性的貢獻，如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
因而，奮斗者高薪高福利，便能在全球范圍內吸引、保留、激勵一批又一批的高手、精英級的人才進來發(fā)揮聰明才智，使華為最終奮斗成了全球第一的通信設備供應商，并在手機領域進入全球三甲，5G領域一騎絕塵。
看吧，華為云正快速崛起，早晚獨領風騷。
再看美國的網飛。
網飛認為，既然我招來了市場上最頂級的選手，那么我理應為他們支付市場最頂級的薪水。
這就免除了員工的后顧之憂——腦子里不用天天想著賺更多的錢，而是更多的聚焦創(chuàng)新的責任——怎么對得起這份頂級的薪水呢。
顯然，這是網飛配套“成年人”的人才薪酬策略。
網飛執(zhí)著地尋找一流人才加盟，并堅定不移地付出市場上頂級崗位的最高薪酬。
無意間，網飛在市場上建立了一座高不可攀的人才壁壘——
你敢跟我競爭么？
那就給頂級人才頂尖的薪水吧。
支付最高的薪水，使得網飛在過去十幾年中，網飛成功地實現(xiàn)了三大進化：
1）從DVD郵寄業(yè)務進化為互聯(lián)網媒體業(yè)務；
2）從提供別人制作的節(jié)目進化為自己可以原創(chuàng)節(jié)目；
3）從一家美國本土公司進化為一家全球化的巨頭公司。
自然地，網飛的業(yè)績也是羨煞旁人：
這家公司在過去幾年里收獲了300多項艾美獎和多項奧斯卡金像獎；
它所獲得的金球獎提名超過了任何一家網絡電視媒體公司；
由于它所制造優(yōu)秀的產品和內容，因此股價漲幅驚人。
2020年是網飛上市的第18個年頭，它的股價從當初的1美元一直漲到了今天的480多美元，接近500倍的漲幅，而同期的納斯達克指數(shù)指數(shù)漲幅只有3-4倍。
另外，定薪酬/待遇也是一種戰(zhàn)術方法。
這包括：
薪酬水平怎么定，是領先型的，還是跟隨型的，還是混合型的？
薪酬結構如何設計，固浮比是8:2，還是7:3，還是6:4？
福利待遇一籃子包括哪些內容？年終獎要不要設計，怎么發(fā)放，何時發(fā)放？
薪酬是及時發(fā)放，還是需要延期支付？等等。
職位/角色
職位/角色是人力/人才的運營載體或平臺。
職位是工作或任務的集合，是連接個體人和整體組織的樞紐。
人力資源部門被視為People的“經銷商/運營商”，而職位便是人盡其才的渠道或終端而被組織“消費”。
根據組織運行的規(guī)則，People的職位定了，其對應的責、權、利便生效了。
信息時代，組織柔性化是企業(yè)對多變的外部環(huán)境的自適應調整。
職位外延和內涵的剛性逐漸弱化，隨著組織的流程化、項目化、小微化，多變的角色和創(chuàng)新的能力超越固化的崗位設置，成為企業(yè)關注的重點。
但實踐一再證明，高效的組織運轉依然需要清晰的分工和協(xié)作，職位并沒有消失，恰恰相反，它轉化為“角色”，顯得更靈活多變。
華為在這方面有突出的實踐。
華為在運作中發(fā)現(xiàn)能力素質模型“華而不實”，看上去很炫美，做下來就后悔。
因此，它基于職位的底層建構，在人才管理中淡化了所謂素質模型的引領和指導作用，改用作“領導者”、“主導者”、“執(zhí)行者”等角色感的設計來用好人才，實現(xiàn)人盡其才，同時降低了內部因勝任力模型使用中的模糊性而造成的溝通成本。
網飛則更進一步。
網飛不僅淡化了職位的概念，而且還削弱了角色的定義，直接用“責任”秒殺了我們傳統(tǒng)的認知。
網飛奉行“網飛利益至上”原則和非管控的場景管理，指引員工可在此框架下，讓聽見炮火的人，有充分的自由進行決策，實現(xiàn)既定目標。
網飛所采用的是樹形的決策模式，企業(yè)領導層只負責樹根部分，確保整個企業(yè)有高度一致的戰(zhàn)略方向，同時賦能每一根樹枝讓它能基于其相應的業(yè)務情景，由相應的知情負責人來做決策。
盡管從組織上看顯得有些凌亂，但“成年人”的自律和責任感一旦發(fā)作，結果十有八九非常美妙。
網飛果然是奇葩，這種管理境界真是超出了我們普通人的認知。
可不是么？職位的升華是角色，而職位和角色的本質都是責任。
網飛一步到位，直抵本質，真是神操作?。?/p>
“成年人”的世界，我們看不懂哇。
激勵/賦能
人力/人才對組織來說是一種特殊的資源。
人有一種復雜的人性和心理活動狀態(tài)，需要有一套系統(tǒng)的機制進行正負激勵或組織賦能；
調動各種手段包括在工作中有良好的訓練、有機會承擔責任、不斷發(fā)展，有成就感，確保People能夠在組織里完成價值創(chuàng)造并人盡其才。
基于人性，分權是企業(yè)對People最好的激勵方式，也是組織賦能的應有之義。
簡單概括，Power所能表達的要義就是以權力思維為基礎、順應人性的激勵和賦能。
Power在工業(yè)時代側重于激勵，在信息時代側重于賦能。
企業(yè)需要建立員工與組織之間的共享平臺，在此平臺上管理就不再是命令和管控，而是轉變?yōu)槭跈嗯c賦能，用以激活人。
華為的激勵組合拳一向是國內企業(yè)界的風向標。
除了中長期激勵、高薪酬待遇等物質性正向激勵之外，華為有著嚴明的考核紀律，所謂強制分布、末位淘汰制度。
盡管華為的末位淘汰并非裁員，根本還是為了激勵員工，過濾的是一些沒有奮斗精神的人。
華為的賦能機制也是一套組合拳。
任正非重視干部的培養(yǎng)和管理，專門成立了“干部部”，并提出了“訓戰(zhàn)結合”的管理人才培養(yǎng)模式；
華為大學獨具特色的辦學培訓模式，支撐了華為的跨越式發(fā)展；
華為的“狼文化”保障了員工的進攻精神，起到了文化賦能的效果。
網飛的Power更是自成特色——賦予員工自由就是Power。
首先，網飛在其《文化手冊》里這樣描述：
“偉大團隊中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對的挑戰(zhàn)是什么?！?/p>
在網飛眼里，有挑戰(zhàn)性的工作本身就是Power；
還有，大家都是渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，與頂尖高手為伍，相互切磋也是Power。
其次，在網飛倡導并力行的低管控度下，具有Power效果的是最典型的兩項具體化操作，即自主安排休假和費用報銷。
在網飛，沒有休假制度。
員工可以自己選擇什么時候休假以及休假多長時間。
這是因為，公司歷史上很多重大的創(chuàng)新都是在員工非上班時候創(chuàng)造出來的，所以必須休假，而且是領導帶頭休假。
網飛員工遵從“網飛利益至上”的原則，享受無需審批的費用報銷自由。
這一政策在不同的維度賦予員工更多的自由度，讓他們能更大程度發(fā)揮才能。
看到了嗎？這就是激勵或賦能，而且是不同的人群定位用不同的Power策略手段。
結語：4P太簡單，可你會用嗎？
4P是人力資源戰(zhàn)術層面的策略組合要素，本身既不是高深的內容，也不是玄妙的工具，更非博人眼球的噱頭。
盡管“HR 4P框架”內容略顯基礎，但關鍵是會不會運用。
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5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經歷等誤導他人的內容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
本網站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內容質量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
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三、申訴
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