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導(dǎo)讀：

績效管理（或者叫價值評價），在很多公司飽受詬?。?/p>

往往內(nèi)耗嚴重，爭論不休，有失公平，或者干脆推行不下去，給各級主管和HR部門帶來了巨大的困擾。

但我在華為工作時，每年都要主導(dǎo)實施部門的績效管理工作，或參與整個體系的績效管理工作，

實施都非常順利，很平穩(wěn)，員工也沒有什么抱怨。

這基于華為良好的績效管理體系。

與外部企業(yè)比較來看，華為績效管理體系的確有獨到之處，非常值得學(xué)習(xí)。

有一個笑話：

華為內(nèi)部相親屢見不鮮，相親之前會去系統(tǒng)查他的績效打分，

如果這個人是B以上，可以約見；

如果是C以下，那拜拜不談。

具體華為績效管理的主要亮點，我的理解如下：

注重主要考核指標的平衡，

短、中、長期考核指標的平衡

1）華為考核關(guān)注銷售收入、利潤與現(xiàn)金流的平衡，三足鼎立。

單純的銷售額考核，會讓企業(yè)過分注重規(guī)模，犧牲質(zhì)量，甚至利潤；

單純利潤的考核，會讓公司犧牲未來，不利于公司戰(zhàn)略目標的達成，急功近利，殺雞取卵；

沒有現(xiàn)金流的銷售收入和利潤，本身就不健康，容易讓公司崩盤，利潤也只是賬面利潤。

因此，主要財務(wù)指標的均衡增長十分重要。

怎么樣均衡，每個階段，每個地區(qū)部，每個業(yè)務(wù)單元還可以有所差別。

新業(yè)務(wù)、開拓性業(yè)務(wù)更注重收入指標的考核，甚至連收入也不考核，只考核市場占有率、客戶數(shù)量和質(zhì)量等指標；

成熟業(yè)務(wù)、根基業(yè)務(wù)更注重利潤和現(xiàn)金流目標的達成等。

整體上，要做到這幾個指標的均衡考核。

2）短、中、長期考核指標的平衡也很重要。

績效考核中最容易犯的錯誤是：短視。

重視短期考核指標的實現(xiàn)，因為短期考核指標更容易量化、考核和實現(xiàn)，犧牲了公司中、長期利益，從而給公司帶來滅頂之災(zāi)。

例如，如果非常注重收入和利潤指標的考核，公司應(yīng)當開源節(jié)流，

拼命地銷售，增加收入和利潤；減少支出，包括減少研發(fā)投入，

這樣利潤指標就非常好。

但過分地削減公司戰(zhàn)略性投入會導(dǎo)致公司未來失去競爭力。

華為對銷售人員的考核，非常注重短、中、長期指標的平衡。

例如，在銷售的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員更愿意向客戶推廣老產(chǎn)品。

因為客戶對老產(chǎn)品有很好的信任度，客戶更熟悉老產(chǎn)品，無需要做過多的解釋工作。

而由于新產(chǎn)品往往使用了新的技術(shù)、新的解決方案，也意味著客戶對新產(chǎn)品有一個熟悉的過程，客戶對新產(chǎn)品總是抱有觀望和懷疑的態(tài)度，往往比較難推廣。

但如果不及時推廣新產(chǎn)品，很可能會給公司帶來巨大損失，老產(chǎn)品的生命周期是有限的，也許很快就會被市場淘汰。

因此，華為對銷售人員的考核，會加重新產(chǎn)品推廣的考核權(quán)重，要求銷售人員盡快推廣公司新產(chǎn)品；

這關(guān)系到公司長遠的、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以保持公司長久的競爭力。

2017年下半年開始，國內(nèi)很多上市公司因為搞資本運作、杠桿太高、并購太多、經(jīng)營不善等原因出現(xiàn)了重大危機，企業(yè)難以為繼。

分析其中的原因，很大一部分企業(yè)為了滿足投資者對收入和利潤的關(guān)注，

希望在短期內(nèi)獲得更多收入和利潤，以獲得更高的PE倍數(shù)和市值，采取了各種這種盲目的、短視的行動，

包括通過加杠桿等方式，進行大肆的并購，

而自身又沒有管理和消化能力，導(dǎo)致商譽減值、對賭失敗、業(yè)績下滑、主業(yè)荒廢等諸多后果。

上市公司這些做法，本質(zhì)上是希望快速地疊加收入和利潤，短期做大市值，恰恰忽略了研發(fā)投入、大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)等公司長遠目標，沒有考慮公司短、中、長期目標的平衡，導(dǎo)致企業(yè)失去了競爭力。

圍繞公司戰(zhàn)略目標考核，

各部門目標要支撐公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

很多公司的績效考核有個很大的問題是：

部門績效考核達標了，員工個人績效也達標了，但是公司經(jīng)營目標沒完成。

這是個很大的笑話，因為部門的考核指標和公司戰(zhàn)略目標沒有直接關(guān)系，部門KPI不來源于戰(zhàn)略解碼，個人績效更是無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

華為是非常注重公司戰(zhàn)略目標、整體目標的實現(xiàn)的，

每一年都會制訂公司級的戰(zhàn)略目標，組織各個業(yè)務(wù)單元，各部門參與討論，

業(yè)務(wù)單元和部門的目標來源于戰(zhàn)略分解，員工的績效考核指標來源于部門目標的分解，

上下統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標才能實現(xiàn)。

華為也有很好的工具來實現(xiàn)“戰(zhàn)略制訂-戰(zhàn)略分解-部門目標-員工考核指標”的整個過程，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM：Business Leadership Model）。

華為戰(zhàn)略解碼示意圖

避免機構(gòu)和人員臃腫，

注重人均效益的有效提升

華為重視規(guī)模增長的同時，人均效益得以提升。

這樣人員不會過度膨脹，機構(gòu)也不會過分臃腫。

既要注重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的投入，規(guī)模的增長，又要注重在前進中調(diào)整和優(yōu)化不必要的機構(gòu)和人員。

規(guī)模及人均效益的有效增長才是企業(yè)健康、活力的體現(xiàn)。

華為在公司整體考核及部門考核中注重人均效益的有效提升。

在人均效益的提升上，主要是用薪酬包來控制，準確地講是用薪酬包占銷售收入的比重來控制。

例如，規(guī)定薪酬包的總額不能超過銷售收入的15%，以此來控制人力成本。

同時，公司人力資源中心還會控制人頭數(shù)，華為叫HC號，

HC號根據(jù)公司的年度預(yù)算會有總數(shù)的控制；

業(yè)務(wù)單元需要招聘人手，必須先有HC號，沒有HC號則不允許新增。

抓主要矛盾，不搞內(nèi)耗

華為的考核抓主要矛盾，不搞內(nèi)耗體現(xiàn)在以下幾個方面：

1）抓關(guān)鍵績效指標KPI的考核

什么是關(guān)鍵績效指標？

通過對公司戰(zhàn)略解碼，確立各部門的目標和個人的績效指標。

有利于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的指標就是關(guān)鍵績效指標。

3-5項即可，不求面面俱到。

2）不聚焦指標的分配和指標高低

這與很多企業(yè)恰恰相反，有很多企業(yè)過分的注重內(nèi)部指標的PK，

在指標設(shè)定的高低上爭得頭破血流，內(nèi)耗嚴重，失去了考核的戰(zhàn)略意義。

華為注重的是指標對整體目標實現(xiàn)的支撐作用，聚焦生產(chǎn)，不聚焦分配。

3）不聚焦考核工具和方法

不像很多企業(yè)，在考核工具上到底是KPI、目標管理法還是360度或者其他什么考核工具，爭論不休。

華為簡化了考核工具的使用，只強調(diào)抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因為每一種考核工具都有優(yōu)劣，華為既是KPI考核，也是目標管理法，是兩者的完美結(jié)合。

4）絕對公平和相對公平

華為強調(diào)相對公平，不追求絕對公平。

絕對公平的事情不存在。

員工的績效考核結(jié)果，既通過集體評議、投訴等機制保證大部分績效結(jié)果是公平的；

又強調(diào)員工不要過分追求絕對公平，強調(diào)長期公平，板凳要做十年冷，員工要受得了委屈。

這樣能減少很多內(nèi)耗。

5）不過分強調(diào)績效考核指標是否量化

在績效目標的制訂過程中，大家都特別強調(diào)SMART原則（指標量化和可度量）；

但不是每個工作都能夠量化，華為堅持定性和定量考核相結(jié)合的原則進行考核。

實際上，我在華為期間，大家更關(guān)注績效指標是否是核心的3-5項關(guān)鍵任務(wù)，能量化更好，不能量化也不會過分追求量化。

嚴格來講，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指標，主管也能分辨員工的優(yōu)劣，大體的結(jié)果也是公平的。

過分的量化只會加劇內(nèi)耗，華為更關(guān)注目標的達成，而不是目標如何足夠量化。

事實上，華為的績效管理相對簡化；

指標來源于戰(zhàn)略目標，部門目標、個人目標清晰，強調(diào)關(guān)鍵績效的實現(xiàn)，

內(nèi)部不會過分PK指標多寡、工具的好壞，簡單、實用、高效。

分層、分級考核

中基層員工：

強調(diào)做實，以業(yè)績考核為主，關(guān)注本崗位上短期績效目標的達成；

中高層主管：

兼顧中長期績效目標達成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實，關(guān)注團隊管理、干部員

工的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運作。

高層領(lǐng)導(dǎo)：

關(guān)注長期、綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設(shè)和干部后備隊建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。

采用以年度考核與中長期目標考核相結(jié)合，上崗述職與離任“快照”相結(jié)合的考核方式。

言簡意賅地來講：

高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注公司長期目標的實現(xiàn)；

中高層主管更關(guān)注中長期目標實現(xiàn)及業(yè)務(wù)落地和團隊培養(yǎng)；

中基層員工更關(guān)注短期目標實現(xiàn)。

強制分布，拉開差距

華為的績效考核根據(jù)概率統(tǒng)計學(xué)原理，實行強制分布，在一個組織中，按照A，B+，B，C，D進行嚴格的比例限制。

當然，優(yōu)秀的組織和差的組織比較，A和B+的比例可以適當調(diào)整，但整體需符合強制分布的要求，主要考慮幾點：

• 強制分布，符合概率統(tǒng)計學(xué)的原理，具有一定的科學(xué)性；

• 強制分布既強調(diào)絕對性，又強調(diào)相對性。

  即：員工的考核結(jié)果除了和考核目標進行比較之外，還需要和組織其他成員進行對比，從而不斷地激發(fā)組織活力，

  整個組織的績效能不斷前移，在競爭中互相影響，互相進步。

• 強制分布能更好地促使管理者認真、嚴肅對待績效管理的事情，避免隨意性；

• 強制分布有利于拉開差距，多勞多得，讓做出貢獻的人獲得優(yōu)異，遠離平衡，避免熵死；

• 淘汰不合格和落后員工，有利于激發(fā)組織活力，提升組織的危機意識，避免熵死。

華為績效考核的比例分布和要求

強制分布也不是完美的，

很明顯，強制分布過于機械了。

不能夠很好地解決個性化的、差異化的團隊和個人評價問題，難免出現(xiàn)有失公允的情況。

但迄今為止，我仍然認為強制分布是最有效的績效管理手段之一。

這就好比中國的高考，我們可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；

但挑毛病容易，給出替代方案很難；

至今為止，大多數(shù)人仍然覺得高考是最好的、最公平的國家選才方式，而不是其它方式。

績效考核結(jié)果的強應(yīng)用

眾所周知，華為的執(zhí)行力很強；

幾十年的發(fā)展過程中，幾乎每年的目標都實現(xiàn)或者超額實現(xiàn)。

這么強的執(zhí)行能力和組織活力，與華為的績效管理分不開，與績效考核結(jié)果的強應(yīng)用分不開。

在華為，一切的活動都要看員工績效是否優(yōu)異：

漲薪、獎金發(fā)放、配股、外派、晉級、任職資格、內(nèi)部調(diào)動、評獎……

幾乎能想到的所有活動，都會考慮員工的績效。

這種強應(yīng)用的結(jié)果會讓員工非常關(guān)注績效是否優(yōu)異，也會激勵員工盡量保持優(yōu)異。

整個公司都是這樣的導(dǎo)向，長期堅持，會形成公司的績效文化。

績效文化形成后，公司的組織活力、執(zhí)行力就會強；

不要小看，這是一股強大的、“打仗”不要命的巨大能量。

員工考核結(jié)果強應(yīng)用范圍

很多企業(yè)的績效結(jié)果沒有強應(yīng)用，帶來的后果是：沒人關(guān)心績效。

既然沒人關(guān)心，績效考核的效果就會大打折扣，甚至毫無益處。

更不可能形成公司強大的績效文化。

我之前接觸的很多民營企業(yè)，績效結(jié)果的應(yīng)用主要和年終獎金掛鉤，

績效優(yōu)異的，年終獎會多一些。

但績效結(jié)果不是強應(yīng)用，一般存在幾個突出缺點：

一是考核結(jié)果一般只和年終獎金相關(guān)，和薪酬、漲薪、晉升、調(diào)崗、降級、辭退等一般不會強相關(guān)。

二是考核結(jié)果即便與年終獎金相關(guān)，但員工年終獎金的差距不會很明顯，沒有拉開差距。

這也是導(dǎo)致很多公司績效管理流于形式，大家不是特別在乎績效考核結(jié)果的一個很重要的原因。

注重考核的四個循環(huán)，

提升組織績效

華為非常注重員工目標制定、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋四個循環(huán)工作是否做到位。

績效管理最終目的是促進組織績效的不斷改進，從而激發(fā)組織活力，提升組織績效，實現(xiàn)公司商業(yè)價值目標。

華為四個循環(huán)做得很到位的一個重要體現(xiàn)，就是主管非常愿意和善于與員工進行溝通；

無論是績效目標制定、輔導(dǎo)、評價和反饋，主管會不斷地與員工溝通。

在華為，員工不斷地被評價和反饋也是一個重要的特點，這有利于員工成長和激發(fā)員工和組織的活力。

華為績效管理的四個循環(huán)

績效管理這四個循環(huán)，大部分企業(yè)做得都不好，基本上都會犯一個錯誤：

注重結(jié)果，不注重過程。

缺乏對員工績效的過程管理，就不能達到改善員工績效、從而提升組織績效的目標，也就失去了績效管理的戰(zhàn)略意義。

在華為，一般員工會撰寫PBC（個人績效承諾），交給主管；

主管會根據(jù)部門的工作目標和重點，有必要會與員工商量，進行必要的修改，之后簽字確定。

在績效輔導(dǎo)階段，如果員工的輸出不是很理想，主管會主動與員工進行正式的溝通，一次或者多次，幫助員工在工作中找到正確的方法，以更好地提升工作績效。

在績效的評價階段，主管也會給出很中肯的評價，基于事實和依據(jù)來考評，盡量能讓員工信服。

績效反饋也很關(guān)鍵，公司規(guī)定主管必須與員工進行正式的績效反饋面談，把績效評價的依據(jù)、員工的表現(xiàn)、優(yōu)缺點與員工進行詳細地溝通，

如果是績效考核結(jié)果為C/D的員工，還需要做績效改進計劃或者辭退。

因此，績效管理的四個循環(huán)非常關(guān)鍵，

沒有這四個循環(huán)，員工沒有感知，不知道提升的空間、方向在哪里，不利于組織能力和績效的提升。

也有很多民營企業(yè)家告訴我，現(xiàn)在的員工很難管理，不知道怎么管，也不知道如何培養(yǎng)員工。

實際上，組織管理、團隊管理有一個很重要的點是與員工保持溝通，溝通的頻率要盡可能高。

很多主管平常不與員工進行有效溝通，甚至連績效管理的四個循環(huán)溝通也沒做到位，平常的溝通更多的就是交代任務(wù)。

溝通的內(nèi)容主要應(yīng)涵蓋幾個方面：

主要工作任務(wù)、目標的溝通，

員工績效提升、能力提升的溝通，

員工的職業(yè)發(fā)展溝通，

員工的優(yōu)勢和不足，

關(guān)心員工、私下的溝通等，

這些溝通形成了有機整體。

在華為，由于管理成熟度高，員工會有很多次正式或非正式的與主管進行溝通，員工總是能感覺上級關(guān)心他的工作目標達成、關(guān)心他的成長和進步；

員工總是處在被評價、關(guān)注、關(guān)心的氛圍中，這有利于員工的成長及提升組織的凝聚力。

寫在最后：

績效主義真的毀了索尼嗎？

我們再來看一個反面例子。

曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎寫過一篇很有名的文章，叫《績效主義毀了索尼》，在文中他這樣寫到：

為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。

公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。

因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風氣蔓延。

這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。”

客觀講，績效主義是否毀了索尼，我們不得而知；

但我認為，索尼的衰落不是一個績效主義能概括的，與產(chǎn)業(yè)調(diào)整的大背景，公司的戰(zhàn)略方向和組織活力等很多方面有關(guān)。

但根據(jù)描述，我們可以看到索尼的績效管理走入了另一個極端：

即過分的精細化，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗，聚焦在短期目標和內(nèi)部管理，而不是多打糧食，本末倒置。

華為恰恰相反，華為沒有績效主義，只有績效文化，

華為的績效文化產(chǎn)生了巨大的推動力和組織活力，

因為華為聚焦產(chǎn)糧，注重短中長期目標的平衡，簡化了管理，注重實效。

這有本質(zhì)的不同。

至于市場上少部分人的說法“績效考核是個偽命題”，我更是無法認同。

也許部分人是為了博人眼球。

任何一個公司都必須解決一個問題：

正確地評價價值，只有這樣才能合理地分配價值。

沒有這兩個前提，企業(yè)如何會有組織活力？如何才能保證公平公正？優(yōu)秀的員工何以留得住？

至于是績效考核，還是別的名詞，諸如目標管理等，本質(zhì)上都一樣，是正確地評價價值。

正因為華為能夠正確地評價價值，做到遠離平衡、獎優(yōu)罰懶、簡化管理、激發(fā)活力才能激勵廣大的干部、員工集體奮斗，不斷向前。

-END-