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經(jīng)過最近十幾年的發(fā)展，京東方在半導(dǎo)體顯示行業(yè)達(dá)到了全球領(lǐng)先位置。

在半導(dǎo)體顯示行業(yè)中，京東方的市場(chǎng)份額將近30%。去年完成了半導(dǎo)體顯示行業(yè)最大的國(guó)內(nèi)并購(gòu)，對(duì)中電熊貓旗下兩條面板產(chǎn)線完成并購(gòu)，營(yíng)收突破1300億。2021年，整體市場(chǎng)狀況比較樂觀，營(yíng)收會(huì)繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

今天我?guī)淼姆窒?，是基于京東方在物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型背景下，對(duì)人才發(fā)展體系建設(shè)的新思考。

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京東方，布局物聯(lián)網(wǎng)

京東方將自己定位為一家為信息交互和人類健康提供智慧端口產(chǎn)品和專業(yè)服務(wù)的物聯(lián)網(wǎng)公司。京東方正在按“1+4+N”的航母事業(yè)群進(jìn)行生態(tài)布局。

“1”是最大的主營(yíng)業(yè)務(wù)，依然占到整體營(yíng)收的將近90%。

“4”是除主營(yíng)業(yè)務(wù)外，在Mini LED、傳感器、智慧互聯(lián)、智慧醫(yī)工四個(gè)領(lǐng)域的布局，會(huì)成為京東方下一個(gè)十年著力突破的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

“N”是要在上下游、生態(tài)鏈的環(huán)境中和供應(yīng)商、客戶、生態(tài)鏈合作伙伴建立整體生態(tài)圈。

京東方2030年的營(yíng)收目標(biāo)是7000億人民幣，其中來自主營(yíng)業(yè)務(wù)半導(dǎo)體顯示的收入最多能占其中的3000億，剩下的4000億需要來自Mini LED、傳感器、智慧物聯(lián)、智慧醫(yī)工四個(gè)創(chuàng)新事業(yè)領(lǐng)域。

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業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，呼吁變革人才培養(yǎng)模式

在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的背景下，京東方需要考慮新的人才培養(yǎng)路徑。

因?yàn)橄啾纫酝谥鳡I(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的場(chǎng)景，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)中的人才培養(yǎng)場(chǎng)景發(fā)生了較大變化。

原來京東方主營(yíng)業(yè)務(wù)人才培養(yǎng)模式相對(duì)成型，比如新建一條液晶面板產(chǎn)線，我們會(huì)組成核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上每年會(huì)招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，并且應(yīng)屆畢業(yè)生的門檻定得相對(duì)較高。2018年，我們?cè)谌珖?guó)的應(yīng)屆畢業(yè)生招聘量達(dá)到5500人的峰值。但這兩年應(yīng)屆畢業(yè)生招聘量有所下降，就是因?yàn)槲覀冊(cè)瓉砻姘瀹a(chǎn)線的快速擴(kuò)張，對(duì)人才獲取有比較高的要求。

原來一條產(chǎn)線從項(xiàng)目建設(shè)期開始到穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，一般按三年為一周期。在完整的項(xiàng)目建設(shè)期，到轉(zhuǎn)入運(yùn)營(yíng)的這三年時(shí)間中，其實(shí)可以對(duì)人才進(jìn)行相應(yīng)比較系統(tǒng)的培養(yǎng)，而且這是一個(gè)比較完整的項(xiàng)目歷練，這種人才培養(yǎng)模式在京東方已經(jīng)相對(duì)比較成熟了。

但物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)涉及到不同應(yīng)用的細(xì)分場(chǎng)景，所需要的人才培養(yǎng)模式相比過去主營(yíng)業(yè)務(wù)中的人才培養(yǎng)模式，需要做出相應(yīng)的調(diào)整和變化。

在物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中有許多頭部企業(yè)，京東方在這個(gè)行業(yè)中還要追趕這些頭部企業(yè)。因此，在業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)之上，一方面要發(fā)揮外部引入的關(guān)鍵人才的作用，另一方面也要讓系統(tǒng)的人才培養(yǎng)路徑在新事業(yè)中落地，形成比較成熟的人才成長(zhǎng)路徑圖。

這既需要結(jié)合對(duì)人才大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的整體應(yīng)用，包括對(duì)人才的評(píng)價(jià)、人才特質(zhì)的分析，也需要結(jié)合崗位和人才畫像的要求，找到發(fā)展階段中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，最終達(dá)到理想中的效果。

我們接下來會(huì)詳細(xì)介紹京東方基于新業(yè)務(wù)的人才發(fā)展系統(tǒng)是如何規(guī)劃的。

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基于戰(zhàn)略布局，規(guī)劃人才發(fā)展系統(tǒng)

基于這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，先看一下京東方的人才發(fā)展系統(tǒng)的整體規(guī)劃。

五年前，京東方開始在HR信息系統(tǒng)上加大投入：更換底層系統(tǒng)，并通過自己的力量開發(fā)了很多其他HR應(yīng)用系統(tǒng)，包括績(jī)效、360評(píng)價(jià)、職級(jí)系統(tǒng)以及有接口的外圍系統(tǒng)等。

基于這樣的底層架構(gòu)，我們搭建了完整的人才發(fā)展體系，提供一體化人才管理方式，包括組織管理、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、人才評(píng)價(jià)、人崗匹配與任用、人才發(fā)展和培養(yǎng)。

通過核心HR系統(tǒng)和其他應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)和支持，我們形成了一套比較完整的人才發(fā)展管理數(shù)據(jù)體系，為系統(tǒng)的人才培養(yǎng)規(guī)劃、綜合的人才畫像管理，以及人才池管理奠定了良好基礎(chǔ)。

• 以人才發(fā)展系統(tǒng)為基礎(chǔ)，企業(yè)可以利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)源，對(duì)人才畫像進(jìn)行相對(duì)比較精準(zhǔn)的錨定。從而在人力資源和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向規(guī)劃上，尤其是對(duì)人才結(jié)構(gòu)，有清晰的判定，實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的系統(tǒng)培養(yǎng)。

• 以360測(cè)評(píng)為例，在人才評(píng)估過程中，通過大數(shù)據(jù)對(duì)比，發(fā)現(xiàn)人員重合度出現(xiàn)頻率比較高。為后續(xù)發(fā)掘具體原因、對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

在人才大數(shù)據(jù)形成的過程中，除了基于現(xiàn)有的核心HR系統(tǒng)，在過去3-5年內(nèi)，京東方逐步將線下的人才盤點(diǎn)方式進(jìn)行了線上化系統(tǒng)處理，實(shí)現(xiàn)了基本人才盤點(diǎn)報(bào)告的實(shí)時(shí)輸出。

• 人才盤點(diǎn)報(bào)告，包括個(gè)人能力的特點(diǎn)、綜合評(píng)價(jià)方式、后續(xù)使用發(fā)展建議等，也能對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的九宮格盤點(diǎn)，對(duì)評(píng)價(jià)進(jìn)行多維度驗(yàn)證，對(duì)崗位繼任者做相應(yīng)的盤點(diǎn)，從而形成繼任者計(jì)劃。

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基于業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，構(gòu)建人才畫像

▎物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型背景下，關(guān)鍵人才管理的三大挑戰(zhàn)

未來幾年中，京東方面臨著物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)。而在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中，關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)和發(fā)展則是重中之重。

在京東方的物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從組織角度搭建了“前中后臺(tái)”架構(gòu)：前臺(tái)是分布在各個(gè)區(qū)域的創(chuàng)新中心，主要以銷售+交付+方案作為前端市場(chǎng)組織；中臺(tái)是基于物聯(lián)網(wǎng)不同細(xì)分應(yīng)用場(chǎng)景下，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)開發(fā)的組織，現(xiàn)在聚焦在智慧零售、智慧金融、智慧車聯(lián)、智慧醫(yī)工、智慧城市、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等細(xì)分物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

我們發(fā)現(xiàn)，目前的人才結(jié)構(gòu)和物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不太適配。特別在關(guān)鍵人才的管理上，面臨三大挑戰(zhàn)：

• 如何錨定領(lǐng)軍人物，找準(zhǔn)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)人群。

• 如何讓關(guān)鍵人才有比較好的成長(zhǎng)路徑。

• 如何在關(guān)鍵人才的成長(zhǎng)過程中匹配相應(yīng)的資源。

▎通過4K畫像，錨定關(guān)鍵崗位人才

我們通過4K人才畫像，確定在關(guān)鍵崗位上應(yīng)該具備的人才特質(zhì)。

Key Achievement — 關(guān)鍵成就，和在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下是否能取得預(yù)期績(jī)效有關(guān)。

Key Experience — 關(guān)鍵歷練，如何在物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的細(xì)分市場(chǎng)中應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，讓過往經(jīng)驗(yàn)在新環(huán)境中發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

Key Competency — 關(guān)鍵特質(zhì)，在過往能力的形成中，有哪些能力可以在新的業(yè)務(wù)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)有效遷移。

Key Growth Path — 關(guān)鍵成長(zhǎng)路徑，以三個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)為基礎(chǔ)，最終找到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵成長(zhǎng)路徑。

其中，關(guān)鍵成長(zhǎng)路徑的具體方法論是：

通過分析所處業(yè)務(wù)的發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)分類，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)屬性的挑戰(zhàn)框架。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，萃取相應(yīng)的業(yè)務(wù)屬性，并精準(zhǔn)定位發(fā)展階段。

通過行業(yè)對(duì)標(biāo)和訪談獲取業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，并深入匹配出業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)所需的關(guān)鍵要素。

在實(shí)際應(yīng)用中，4K分別意味著什么呢？

“關(guān)鍵成就”主要是員工在行業(yè)中，過往的業(yè)務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、個(gè)人成就。

“關(guān)鍵歷練”主要是員工在崗位、業(yè)務(wù)、管理及創(chuàng)新方面的經(jīng)驗(yàn)，是否可以接受崗位挑戰(zhàn)，取得相應(yīng)成果。

“關(guān)鍵特質(zhì)”是基于京東方領(lǐng)導(dǎo)力的素質(zhì)模型（SCORE模型），結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用場(chǎng)景，對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)進(jìn)行進(jìn)一步場(chǎng)景化的描述，對(duì)應(yīng)得出每個(gè)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)所需要的關(guān)鍵特質(zhì)。

“關(guān)鍵路徑”是根據(jù)高潛員工在逐步成長(zhǎng)為CEO的過程中，所需要的不同階段的歷練，得到賦能的關(guān)鍵方向。

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將4K人才畫像，應(yīng)用于三大場(chǎng)景

基于4K人才畫像，我們歸納出三個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景：

一是團(tuán)隊(duì)CEO角色的培養(yǎng)和發(fā)展，二是物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中核心團(tuán)隊(duì)的分析，三是物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中高潛人才的培養(yǎng)。

今天我主要圍繞第一點(diǎn)和第三點(diǎn)和大家做進(jìn)一步的分享。

▎將4K人才畫像，運(yùn)用于CEO的培養(yǎng)和發(fā)展

圍繞CEO的人才畫像，細(xì)分出五個(gè)主要場(chǎng)景。

1.  在客戶導(dǎo)向的過程中形成前中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

2020年，京東方從集團(tuán)層面推動(dòng)了前中后臺(tái)組織轉(zhuǎn)型，原來前中后臺(tái)的架構(gòu)是互聯(lián)網(wǎng)公司阿里提出來的。但是在以制造型為主的企業(yè)推動(dòng)前中后臺(tái)，京東方算是在行業(yè)中算是比較領(lǐng)先的。

2.  聚焦物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中可以發(fā)力的重點(diǎn)領(lǐng)域。

比如在智慧零售、智慧金融、智慧車聯(lián)、智慧醫(yī)工、智慧城市、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，京東方已經(jīng)積累了一定優(yōu)勢(shì)。

3.  戰(zhàn)略實(shí)施路徑的設(shè)計(jì)。

4.  對(duì)聚焦領(lǐng)域中的關(guān)鍵客戶，如何取得突破，逐步確定影響力。

5.  團(tuán)隊(duì)的整合能力。

由此，我們對(duì)CEO的人才畫像給出了“關(guān)鍵成就—關(guān)鍵歷練—關(guān)鍵特質(zhì)”全景的描述，對(duì)在京東方的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中CEO角色的要求，進(jìn)行了比較明確的分析，包括在成就方面要達(dá)成的KPI，在關(guān)鍵歷練方面需要重點(diǎn)突破的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)領(lǐng)域，以及成為合格CEO的所需要的底層特質(zhì)。

基于此，我們可以規(guī)劃一個(gè)前臺(tái)CEO的關(guān)鍵成長(zhǎng)路徑，從基礎(chǔ)的銷售崗、交付崗，到銷售戰(zhàn)隊(duì)負(fù)責(zé)人或創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)人，最終成長(zhǎng)為前臺(tái)CEO。

▎將4K人才畫像，運(yùn)用于高潛人才的選拔

最后，想和大家分享一下，在智慧系統(tǒng)創(chuàng)新事業(yè)中，對(duì)高潛人才的選拔、培養(yǎng)和使用。

新事業(yè)的發(fā)展過程中，人才主要來自兩類，一是外部核心崗位人才引進(jìn)，二是內(nèi)部人才培養(yǎng)。從高潛人才的角度，我們還是更想強(qiáng)調(diào)，如何從內(nèi)部發(fā)掘出更多具有潛質(zhì)的核心崗位后備人員，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。

在人員選擇和培養(yǎng)過程中，我們首先以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為要求作為出發(fā)點(diǎn)，然后聚焦人群——在90后、業(yè)績(jī)優(yōu)秀、各事業(yè)對(duì)創(chuàng)新事業(yè)有傾向性的人員中進(jìn)行篩選。

目前，京東方集團(tuán)的員工有近11萬人，其中三分之二左右屬于一線技術(shù)工人，剩下的三分之一屬于管理和專業(yè)技術(shù)人員，在這個(gè)群體中，90后占到70%，近2萬人。

從2020年8月份到年底，我們已經(jīng)完成了第一階段的人員篩選和線上社群的學(xué)習(xí)。在篩選過程中，我們引入了認(rèn)知測(cè)試和職業(yè)性格（OPQ）測(cè)試，同時(shí)在復(fù)試中引入了動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、商業(yè)案例的分析和商戰(zhàn)模擬。最后共有近500多人入選。

第一階段學(xué)習(xí)完成后，我們又篩選出近150人進(jìn)入第二階段的培養(yǎng)及選拔，以及后續(xù)任用。

實(shí)際上我們開始選拔的初始人員超過10000人，定向篩選了超過4000人，測(cè)評(píng)選拔有1000多人，進(jìn)入到第一階段社群學(xué)習(xí)的超過500人，現(xiàn)在第二階段聚焦培養(yǎng)的有將近150人左右。

• 通過對(duì)人群認(rèn)知的測(cè)評(píng)分析，可以看到員工的明顯特點(diǎn)，比如入選人員的數(shù)字推理能力優(yōu)秀人數(shù)占比較高。

• 在動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)中，排名靠前的90后的特點(diǎn)是：自我價(jià)值觀、成就動(dòng)機(jī)占有比較明顯的優(yōu)勢(shì)，我們認(rèn)為這也比較符合創(chuàng)新事業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)人員的要求。

• 通過OPQ性格分析，可以看到入選人群有三個(gè)明顯優(yōu)勢(shì)：他們比較喜歡主導(dǎo)局面，擅長(zhǎng)抽象思維，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。這些特質(zhì)和物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的要求也存在關(guān)聯(lián)。

第一階段的社群學(xué)習(xí)，主要應(yīng)用了以下手段、方法，包括案例分析、商業(yè)調(diào)研與計(jì)劃書。

我們把所有參加線上學(xué)習(xí)的學(xué)員組成了將近60個(gè)戰(zhàn)隊(duì)，在一天內(nèi)完成了60個(gè)戰(zhàn)隊(duì)商業(yè)計(jì)劃書的路演，給戰(zhàn)隊(duì)提供的選題也是圍繞著物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)中比較有挑戰(zhàn)性的主題，過程中也鼓勵(lì)參與人員跨界組隊(duì)，進(jìn)行課題研究和分析。

第一階段完成后，對(duì)學(xué)員進(jìn)行綜合評(píng)估，發(fā)現(xiàn)排名靠前的優(yōu)秀學(xué)員，在工作動(dòng)力、思維品質(zhì)、合作意識(shí)等方面有明顯優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也能看到相應(yīng)的短板，比如說商業(yè)意識(shí)和經(jīng)營(yíng)思維，這將是第二階段的培養(yǎng)重點(diǎn)。

所以在第二階段，將著力圍繞思維模式的升級(jí)對(duì)這批高潛人才進(jìn)行相對(duì)系統(tǒng)的培養(yǎng)，而且第二期的人員培養(yǎng)集中在線下進(jìn)行，以更好地保障培養(yǎng)效果，也便于在測(cè)評(píng)時(shí)引入更多的方式和方法，如案例分析、小組討論、團(tuán)隊(duì)任務(wù)等多種手段。

從培養(yǎng)的角度來看，課堂中的案例、主題以及涉及到的具體的學(xué)習(xí)計(jì)劃，也可以被針對(duì)性安排。

培養(yǎng)完成后，我們會(huì)把一部分人放到繼任者序列，也會(huì)根據(jù)對(duì)管理者后備培養(yǎng)的要求進(jìn)行跨組織輪崗，另一部分人會(huì)放到重點(diǎn)項(xiàng)目中進(jìn)行崗位上的歷練，這樣可以讓不同類別的人群在培養(yǎng)之后可以得到進(jìn)一步成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

以高潛人才系統(tǒng)的培養(yǎng)作為積累，我們可以對(duì)事業(yè)核心崗位的CEO，包括N層、N-1層、N-2層的人員進(jìn)行系統(tǒng)的布局和考慮，這樣也可以為物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)提供更好的人才支持。