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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
組織架構的大調整,怎么小步做?
2022-03-14 10:13:27

作者:王秀梅

很多人對“部門墻”都體會頗深:

推進一個項目時,內(nèi)部流程走了十幾道,項目進度卻紋絲不動;

但凡涉及跨部門協(xié)作,永遠無法找到能解決問題的人;

推諉、矛盾、沖突,逐漸消解了組織的合力。

我們總把出現(xiàn)“部門墻”的原因歸責于人,歸因于溝通問題,卻常常忽視了更深層次的組織設計。

如何設計組織結構,穿透部門墻?

01

打造平臺型組織,第一步怎么走?

Q1. 目前公司的組織架構比較傳統(tǒng),還是金字塔式的,如果想往平臺型組織發(fā)展,第一步應該怎么行動呢?

這個問題,我這么看:平臺型的組織架構并不是所有企業(yè)都適合,它更適用于規(guī)模較大、業(yè)務復雜度高的企業(yè)。所以,可以從以下幾步來看:

首先,架構是隨著業(yè)務走的,在業(yè)務發(fā)生變化而架構沒有相應調整、影響了業(yè)務發(fā)展時,就需要調整架構;

其次,并不是所有企業(yè)都適用于平臺型架構,合適就好,不一定非得“追風”;

所以,如果想往平臺型組織發(fā)展,第一步應該是檢視企業(yè)的發(fā)展階段,現(xiàn)狀的架構有哪些痛點,如何制約了企業(yè)的發(fā)展;這些問題通過設置平臺型組織架構能解決嗎?很多時候,不是架構的問題,而是人的問題。

最后,如果企業(yè)真的要實施“平臺型架構”,先梳理業(yè)務流程,把前臺、中臺和后臺有效區(qū)分出來。后臺好區(qū)分,前臺和中臺比較難區(qū)分。

Q2. 流程重構牽一發(fā)而動全身,讓本身就存在部門墻的組織,更擔心自己的奶酪,所以在推進過程中也受到了一些阻力,并且這種阻力也不是制訂制度規(guī)范能解決的。這方面老師有什么實戰(zhàn)經(jīng)驗能分享一下嗎?

部門墻的問題,本質是文化的問題;架構與流程的重構,說到底是文化的重構;只是調整組織架構,文化不變,實際上是很難成功的。

我給某大型企業(yè)做過咨詢,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的部門墻很嚴重,每個人的地盤意識非常強,同時又事不關己高高掛起??此贫己苊?,但卻不是往同一個方向奔跑,業(yè)績自然難以提升。

我們設計了自認為比較理想的組織架構,能打破部門墻、力出一孔;但到高管討論的時候,卻發(fā)現(xiàn)推進不下去,因為高管的文化就是割裂的,互相不配合的;而且,老板被高管給綁架,輕易還不能替換。

這樣的架構變革是很難成功的,思想不換、人不換,做再多也無用。

這個案例實際上說明了另外一個問題,組織架構的調整,只有老板下定決心了,才有可能真正起作用,否則,都是PPT工程。畫PPT很容易,但到落地時,涉及到方方面面的利益,非常難。

所以,架構的調整,是大工程。

02

穿透部門墻,在大目標和KPI之間拉扯

Q3. 目前我們公司的組織架構是在往平臺型靠攏,但是各部門的業(yè)務目標沒那么統(tǒng)一,比如HR的KPI就是離職率和人工費用率,供應鏈KPI就是成本下降率……

如果不把公司整體目標拆分到各部門的KPI,那么工作成果就很難考核;但大家復盤的時候又會發(fā)現(xiàn)KPI本身又導致了部門墻,也就是各部門只把注意力放在完成自己的考核結果上,互相之間存在精力和資源的拉扯。

這樣的部門墻要怎么穿透呢?

這不是架構的問題,組織管理是一體化的,《組織羅盤》包括企業(yè)文化、組織設計、投產(chǎn)薪酬、績效管理等諸多內(nèi)容,各個模塊之間是聯(lián)動的,而不是割裂的。

比如這個問題,不僅僅是架構的問題,更重要的是“薪酬激勵”和“戰(zhàn)略解碼”的問題。

首先,要做到“力出一孔”就必須“利出一孔”,也就是“大河有水,小河才有水”。所以,部門的獎金包,尤其是中后臺的獎金包必須與公司目標掛鉤。每個部門做再好,公司KPI完成得不好,都是無用功。

其次,在制定部門KPI時,必須圍繞著公司的KPI來進行分解,上下打通、左右拉通。這就是“戰(zhàn)略解碼”。HR同學們,如果我們學會了“戰(zhàn)略解碼”,那我們的段位就會“大大大大”地提升,因為這是幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力,是老板們都愿意看到的。

每年初,企業(yè)都必須進行兩個層面的戰(zhàn)略解碼,一個層面是從公司到部門,另一個層面是從部門到員工。這是每家企業(yè)都必須要做的功課,否則我們的KPI就會是“無源之水、無本之木”,為了KPI而寫KPI,這個一點用都沒有,就像題目所說的那樣。

除了上下打通、還必須左右拉通,就是互相看見、彼此支持,手挽手往前走,實現(xiàn)團隊作戰(zhàn),而不是孤軍奮戰(zhàn),更不是互相拆臺或彼此埋怨。這就涉及公司文化的問題,但我相信,只要堅持做,一定會有效果。

當然,長期激勵,比如股權、期權等,也有利于“力出一孔”。所以說,這是一套“組合拳”,高段位的HR善于用系統(tǒng)的眼光來看待組織問題。

Q4. 我們公司的人力資源部內(nèi)部是按照三支柱來劃分的,本意是希望專人專事、提高工作效率,更好地為業(yè)務部門服務,現(xiàn)實卻是人力資源部門的內(nèi)部已經(jīng)因為分工細致而出現(xiàn)了部門墻。像這種支持部門的部門墻,應該怎么打破呢?

人力資源工作很有意義,但千萬不能成為事務性HR,一定要成為戰(zhàn)略型,陪跑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展,成為老板的左右腦。

三支柱是很好的分工,COE負責政策的制定,BP負責落地;COE與BP之間的協(xié)同,主要靠以下幾點:

1、COE必須是專業(yè)的,且不是高高在上、紙上談兵的;如果COE制定出來的制度不符合企業(yè)特點,必然會給BP在落地時造成障礙;

2、COE的政策必須具有彈性,不能一刀切,應該給每條業(yè)務線留有空間,適合其業(yè)務發(fā)展的特點;

3、BP必須熟悉業(yè)務,且有很強的溝通協(xié)調能力。BP必須要能敏銳地發(fā)現(xiàn)問題,且在第一時間躬身入局,主動去解決問題,以幫助政策的落地;

4、最后,COE和BP之間,必須聯(lián)動起來。COE必須聽到BP的聲音,必須要讓BP大膽發(fā)表看法。既不是單向地要求自上而下的政策落地,也不是一味地任由業(yè)務條線提要求,而是在兩者之前找到平衡點。

HR的伙伴們,我們的江湖地位,是我們自己創(chuàng)造出來的。

03

小步快走,持之以恒方有效

Q5. 基層小HR一個,目前跨部門協(xié)作困難,導致我自己工作起來都很費勁。但是自身職能權限讓我沒辦法去做組織架構調整這個層面的事。那我能做點什么來打破部門墻呢?

大咖都是從“小”成長起來的,我們都是歷經(jīng)千錘百煉,才成長起來的。

關于這個問題,送給大家一個詞“眼高手低”:

  • “眼高”的意思是,自己要有全局觀,不妨自己先想一想,如果是我來解決“跨部門協(xié)作”的問題,我可以從哪些方面來解決,當然不局限于組織架構的調整;

  • “手低”的意思是,從我做起,在每件事上做好“跨部門協(xié)作”;

如果我們每個人都能做到,那“跨部門協(xié)作”的難題自然就解決了。最怕的是,一味指責別人不配合,都是別人的問題,而沒有從自己做起。

Q6. 小前臺對業(yè)務部門管理者的要求是非常高的,我們公司之前做過類似的嘗試,但發(fā)現(xiàn)能勝任小前臺管理者角色的人很少,導致組織結構調整反而拉低了全流程的效率。這個難點,應該怎么解決呢?

人是第一位的,如果人沒有,可以暫緩推行。我的建議是,成熟一個,推一個,會產(chǎn)生很好的示范效應,而且能把更多的人帶動起來。

Q7. 老師在講解“小前臺”時反復強調要放權,但目前組織正在轉型,“強中臺”的核心優(yōu)勢還沒有完全形成,過度放權勢必有可能出現(xiàn)前臺小團隊帶著客戶走人的情況。要如何把握授權和放權的度呢?

這是個好問題,在中臺不成熟之前,小前臺確實有風險,確實有可能帶著客戶走了。

之前有很多CEO問過我,我的建議是,時機是否成熟,得靠你自己把握。方子給你了,但力度還得你自己把握。最好的方法就是,邊試行邊調整,就像當年深圳特區(qū)是怎么起來的。

所以,在企業(yè),也可以從部分推行,不必全面實施。待看到效果了,再全面推行。

Q8. 張力組織的項目如何發(fā)起?自上而下帶,員工積極性不高,感覺是在完成KPI之外的任務。自下而上,目前公司還沒有這樣的文化和氛圍,人力資源部門怎么才能把氣氛帶起來呢?

從試點開始,不必全面開花,運動式的效果并不好。先做出一兩個樣例,然后大力宣傳和鼓勵,必然會不斷推動起來。文化的推動,不是一朝一夕能完成的,必須是持之以恒的。

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