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作者:王秀梅
很多人對“部門墻”都體會頗深:
推進一個項目時,內(nèi)部流程走了十幾道,項目進度卻紋絲不動;
但凡涉及跨部門協(xié)作,永遠無法找到能解決問題的人;
推諉、矛盾、沖突,逐漸消解了組織的合力。
我們總把出現(xiàn)“部門墻”的原因歸責于人,歸因于溝通問題,卻常常忽視了更深層次的組織設計。
如何設計組織結構,穿透部門墻?
打造平臺型組織,第一步怎么走?
這個問題,我這么看:平臺型的組織架構并不是所有企業(yè)都適合,它更適用于規(guī)模較大、業(yè)務復雜度高的企業(yè)。所以,可以從以下幾步來看:
首先,架構是隨著業(yè)務走的,在業(yè)務發(fā)生變化而架構沒有相應調整、影響了業(yè)務發(fā)展時,就需要調整架構;
其次,并不是所有企業(yè)都適用于平臺型架構,合適就好,不一定非得“追風”;
所以,如果想往平臺型組織發(fā)展,第一步應該是檢視企業(yè)的發(fā)展階段,現(xiàn)狀的架構有哪些痛點,如何制約了企業(yè)的發(fā)展;這些問題通過設置平臺型組織架構能解決嗎?很多時候,不是架構的問題,而是人的問題。
最后,如果企業(yè)真的要實施“平臺型架構”,先梳理業(yè)務流程,把前臺、中臺和后臺有效區(qū)分出來。后臺好區(qū)分,前臺和中臺比較難區(qū)分。
部門墻的問題,本質是文化的問題;架構與流程的重構,說到底是文化的重構;只是調整組織架構,文化不變,實際上是很難成功的。
我給某大型企業(yè)做過咨詢,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的部門墻很嚴重,每個人的地盤意識非常強,同時又事不關己高高掛起??此贫己苊?,但卻不是往同一個方向奔跑,業(yè)績自然難以提升。
我們設計了自認為比較理想的組織架構,能打破部門墻、力出一孔;但到高管討論的時候,卻發(fā)現(xiàn)推進不下去,因為高管的文化就是割裂的,互相不配合的;而且,老板被高管給綁架,輕易還不能替換。
這樣的架構變革是很難成功的,思想不換、人不換,做再多也無用。
這個案例實際上說明了另外一個問題,組織架構的調整,只有老板下定決心了,才有可能真正起作用,否則,都是PPT工程。畫PPT很容易,但到落地時,涉及到方方面面的利益,非常難。
所以,架構的調整,是大工程。
穿透部門墻,在大目標和KPI之間拉扯
如果不把公司整體目標拆分到各部門的KPI,那么工作成果就很難考核;但大家復盤的時候又會發(fā)現(xiàn)KPI本身又導致了部門墻,也就是各部門只把注意力放在完成自己的考核結果上,互相之間存在精力和資源的拉扯。
這樣的部門墻要怎么穿透呢?
這不是架構的問題,組織管理是一體化的,《組織羅盤》包括企業(yè)文化、組織設計、投產(chǎn)薪酬、績效管理等諸多內(nèi)容,各個模塊之間是聯(lián)動的,而不是割裂的。
比如這個問題,不僅僅是架構的問題,更重要的是“薪酬激勵”和“戰(zhàn)略解碼”的問題。
首先,要做到“力出一孔”就必須“利出一孔”,也就是“大河有水,小河才有水”。所以,部門的獎金包,尤其是中后臺的獎金包必須與公司目標掛鉤。每個部門做再好,公司KPI完成得不好,都是無用功。
其次,在制定部門KPI時,必須圍繞著公司的KPI來進行分解,上下打通、左右拉通。這就是“戰(zhàn)略解碼”。HR同學們,如果我們學會了“戰(zhàn)略解碼”,那我們的段位就會“大大大大”地提升,因為這是幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力,是老板們都愿意看到的。
每年初,企業(yè)都必須進行兩個層面的戰(zhàn)略解碼,一個層面是從公司到部門,另一個層面是從部門到員工。這是每家企業(yè)都必須要做的功課,否則我們的KPI就會是“無源之水、無本之木”,為了KPI而寫KPI,這個一點用都沒有,就像題目所說的那樣。
除了上下打通、還必須左右拉通,就是互相看見、彼此支持,手挽手往前走,實現(xiàn)團隊作戰(zhàn),而不是孤軍奮戰(zhàn),更不是互相拆臺或彼此埋怨。這就涉及公司文化的問題,但我相信,只要堅持做,一定會有效果。
當然,長期激勵,比如股權、期權等,也有利于“力出一孔”。所以說,這是一套“組合拳”,高段位的HR善于用系統(tǒng)的眼光來看待組織問題。
人力資源工作很有意義,但千萬不能成為事務性HR,一定要成為戰(zhàn)略型,陪跑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展,成為老板的左右腦。
三支柱是很好的分工,COE負責政策的制定,BP負責落地;COE與BP之間的協(xié)同,主要靠以下幾點:
1、COE必須是專業(yè)的,且不是高高在上、紙上談兵的;如果COE制定出來的制度不符合企業(yè)特點,必然會給BP在落地時造成障礙;
2、COE的政策必須具有彈性,不能一刀切,應該給每條業(yè)務線留有空間,適合其業(yè)務發(fā)展的特點;
3、BP必須熟悉業(yè)務,且有很強的溝通協(xié)調能力。BP必須要能敏銳地發(fā)現(xiàn)問題,且在第一時間躬身入局,主動去解決問題,以幫助政策的落地;
4、最后,COE和BP之間,必須聯(lián)動起來。COE必須聽到BP的聲音,必須要讓BP大膽發(fā)表看法。既不是單向地要求自上而下的政策落地,也不是一味地任由業(yè)務條線提要求,而是在兩者之前找到平衡點。
HR的伙伴們,我們的江湖地位,是我們自己創(chuàng)造出來的。
小步快走,持之以恒方有效
大咖都是從“小”成長起來的,我們都是歷經(jīng)千錘百煉,才成長起來的。
關于這個問題,送給大家一個詞“眼高手低”:
“眼高”的意思是,自己要有全局觀,不妨自己先想一想,如果是我來解決“跨部門協(xié)作”的問題,我可以從哪些方面來解決,當然不局限于組織架構的調整;
“手低”的意思是,從我做起,在每件事上做好“跨部門協(xié)作”;
如果我們每個人都能做到,那“跨部門協(xié)作”的難題自然就解決了。最怕的是,一味指責別人不配合,都是別人的問題,而沒有從自己做起。
人是第一位的,如果人沒有,可以暫緩推行。我的建議是,成熟一個,推一個,會產(chǎn)生很好的示范效應,而且能把更多的人帶動起來。
這是個好問題,在中臺不成熟之前,小前臺確實有風險,確實有可能帶著客戶走了。
之前有很多CEO問過我,我的建議是,時機是否成熟,得靠你自己把握。方子給你了,但力度還得你自己把握。最好的方法就是,邊試行邊調整,就像當年深圳特區(qū)是怎么起來的。
所以,在企業(yè),也可以從部分推行,不必全面實施。待看到效果了,再全面推行。
Q8. 張力組織的項目如何發(fā)起?自上而下帶,員工積極性不高,感覺是在完成KPI之外的任務。自下而上,目前公司還沒有這樣的文化和氛圍,人力資源部門怎么才能把氣氛帶起來呢?
從試點開始,不必全面開花,運動式的效果并不好。先做出一兩個樣例,然后大力宣傳和鼓勵,必然會不斷推動起來。文化的推動,不是一朝一夕能完成的,必須是持之以恒的。
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6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等;
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息,主要表現(xiàn)為:
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容;
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容;
3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病;
2)求推薦算命看相大師;
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶;
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲;
3)使用夸張標題,內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的;
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度,對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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