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開(kāi)篇先來(lái)說(shuō)三個(gè)在銀行業(yè)存在已久的迷思。

其一，是“關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)”迷思。在很多“老銀行”看來(lái)，業(yè)務(wù)做不做得出來(lái)，最關(guān)鍵的一條，是看跟客戶(hù)的關(guān)系鐵不鐵。

以代發(fā)工資業(yè)務(wù)為例，因代發(fā)能夠拉動(dòng)獲客、結(jié)算、存款、理財(cái)，形成資金沉淀降低負(fù)債成本，也增加中間業(yè)務(wù)收入，因而已經(jīng)成了銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)紅海。可是對(duì)一部分銀行而言，通常只能羨慕大銀行有大客戶(hù)資源、地方城商行有地方機(jī)關(guān)支持，輪到自己，則是千方百計(jì)疏通人脈資源，以期連接上企業(yè)負(fù)責(zé)人。

“關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)”的路徑依賴(lài)，實(shí)則暴露了部分銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化、缺乏創(chuàng)新。抓不到企業(yè)“痛點(diǎn)”，自然只好抓關(guān)系；而抓關(guān)系本身就是一場(chǎng)同業(yè)內(nèi)卷，又免不了繞回配套存貸“價(jià)格戰(zhàn)”的死胡同，長(zhǎng)此以往對(duì)行業(yè)生態(tài)也會(huì)形成負(fù)面作用。

其二，是“獲客”迷思。如果只是從銀行的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)本位出發(fā)，數(shù)字化時(shí)代，獲得客戶(hù)流量一定是越來(lái)越難的：客戶(hù)很少到網(wǎng)點(diǎn)了，不太用ATM了，就算銀行也建了APP，可是客戶(hù)的支付、理財(cái)、消費(fèi)信貸等都可能跳過(guò)銀行渠道。我曾聽(tīng)一家銀行內(nèi)部培訓(xùn)，說(shuō)獲客簡(jiǎn)直得用上四個(gè)“千”：“發(fā)動(dòng)千軍萬(wàn)馬、使出千方百計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)千言萬(wàn)語(yǔ)、酒桌上還得千杯不醉。”然而，人海戰(zhàn)術(shù)就像散彈，雖有效果，難免笨重低效。

客戶(hù)在哪里？其實(shí)客戶(hù)始終在他們自成體系的場(chǎng)景里?？蓪擂蔚氖?，存貸、理財(cái)?shù)冉鹑跇I(yè)務(wù)，卻往往是絕大部分客戶(hù)的低頻需求、低頻場(chǎng)景。

“愉見(jiàn)財(cái)經(jīng)”曾思考過(guò)，為什么互利網(wǎng)巨頭一度都能動(dòng)了銀行的奶酪？其實(shí)本質(zhì)上，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司是從用戶(hù)的高頻場(chǎng)景（電商、社交、出行等）切入的，并通過(guò)支付端順藤摸瓜到了金融業(yè)務(wù)，又通過(guò)場(chǎng)景獲取了用戶(hù)數(shù)據(jù)，摸出了用戶(hù)畫(huà)像，形成了授信參考。

因此獲客的本源，其實(shí)也拓展到與金融有強(qiáng)關(guān)聯(lián)的用戶(hù)高頻需求和場(chǎng)景，而不僅僅是執(zhí)著于銀行傳統(tǒng)存貸匯思維。也許，那一句被業(yè)內(nèi)說(shuō)了幾十年的“得賬戶(hù)者得天下”，在數(shù)字化時(shí)代，可以被修訂為：“得場(chǎng)景者得天下”。

其三，是“條線(xiàn)”迷思。從銀行內(nèi)部來(lái)看，無(wú)論是從組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系、KPI考核等維度，都是對(duì)公歸對(duì)公、零售歸零售、總行歸總行制定策略和堆砌產(chǎn)品貨架、分支行歸分支行推動(dòng)一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)、科技部門(mén)歸科技部門(mén)在后臺(tái)只管響應(yīng)前臺(tái)需求——這中間其實(shí)是豎井林立、邏輯斷裂的。

可是另一頭，客戶(hù)的需求，卻是不分對(duì)公或零售、也不分金融或非金的，他們需求的是一體化和一站式服務(wù)?？蛻?hù)需要的可能不止是一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、給他一個(gè)產(chǎn)品、只滿(mǎn)足他一個(gè)需求，而是一個(gè)集成服務(wù)的大平臺(tái)，乃至，一個(gè)生態(tài)。

二、破局

能帶領(lǐng)銀行走出上述三個(gè)迷思的，其實(shí)是一條底層邏輯：探尋用戶(hù)價(jià)值。

這不是指以銀行為本位，撲上人力或能力，而是真正以客戶(hù)為本位，觀(guān)察他們還有多少“痛點(diǎn)”沒(méi)被解決或可以改善。如果這些需求，是銀行的傳統(tǒng)金融服務(wù)可以解決的，那就以客需為原點(diǎn)流程再造；如果這些需求，雖超越了存貸匯，卻與資金流通、賬戶(hù)和數(shù)據(jù)價(jià)值息息相關(guān)，那不妨試試看，用銀行的科技與平臺(tái)能力予以覆蓋。

招商銀行日前正式發(fā)布的「薪福通」3.0，不失為這其中的一大典范。

自2019年就誕生的「薪福通」1.0版本，是“企業(yè)薪酬福利代發(fā)數(shù)字化服務(wù)平臺(tái)”，如今升維到3.0版本，「薪福通」已經(jīng)是“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺(tái)”。之所以堪稱(chēng)“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺(tái)”，是因?yàn)椤感礁Ｍā?.0覆蓋貫通了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的人事線(xiàn)、財(cái)務(wù)線(xiàn)、協(xié)同辦公線(xiàn)，相當(dāng)于是招行為企業(yè)賦能了一套免費(fèi)的人事、財(cái)務(wù)、辦公OA系統(tǒng)，覆蓋人事服務(wù)、考勤算薪、薪酬代發(fā)、財(cái)務(wù)費(fèi)控、團(tuán)體福利、協(xié)同辦公等。

值得一提的是，免費(fèi)的「薪福通」3.0甚至比企業(yè)掏錢(qián)外購(gòu)軟件來(lái)得更好用、更集成。企業(yè)外購(gòu)軟件，往往是每個(gè)軟件服務(wù)單一需求，人事、財(cái)務(wù)、行政各走各的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)也不能在多套系統(tǒng)間協(xié)同。比如對(duì)人員考勤，“遲到一天扣30元獎(jiǎng)金”這一管理措施，就需要有專(zhuān)人從考勤系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，進(jìn)行整理再導(dǎo)入算薪系統(tǒng)，進(jìn)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)；而在「薪福通」3.0，這些需求是無(wú)縫一步完成的。因?yàn)椤感礁Ｍā?.0的系統(tǒng)底層架構(gòu)是打通的，客戶(hù)數(shù)據(jù)、流程是一體化的，使用起來(lái)自然更順暢。

此外，遇到客戶(hù)有定制化需求的，「薪福通」3.0可支持開(kāi)放API與模組化設(shè)計(jì)，客戶(hù)可通過(guò)低代碼快速實(shí)現(xiàn)個(gè)性化模組搭建，比如在OA審批中定制表單、在管理駕駛艙中定制報(bào)表等，還可以通過(guò)API接口與自身當(dāng)前使用的系統(tǒng)相連接，個(gè)性化需求可被充分滿(mǎn)足。

從案例說(shuō)回到開(kāi)篇的迷思：代發(fā)紅海依賴(lài)“關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)”，低頻金融場(chǎng)景下流量難獲，怎么解決？招行「薪福通」3.0的破局在于以下三點(diǎn)：

第一，「薪福通」3.0切準(zhǔn)用戶(hù)的“痛點(diǎn)”，打破了傳統(tǒng)金融服務(wù)的邊界，順著客戶(hù)需求的鏈條，延伸至了代發(fā)業(yè)務(wù)的前后端，事實(shí)上也延伸至了非金服務(wù)。

小微企業(yè)有的購(gòu)買(mǎi)不起相應(yīng)的成體系SaaS系統(tǒng)，有些甚至至今仍在用原始的Excel手動(dòng)制表，許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中存在人事管理不規(guī)范、算薪算稅工作量大效率低、人事和財(cái)務(wù)交接出錯(cuò)等問(wèn)題，外購(gòu)系統(tǒng)的企業(yè)，也有著各套軟件數(shù)據(jù)分散、或無(wú)法響應(yīng)客戶(hù)個(gè)性化需求的“痛點(diǎn)”。一個(gè)能體現(xiàn)市場(chǎng)現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)是，在我國(guó)目前在冊(cè)登記的約4700萬(wàn)企業(yè)主體中，75%的數(shù)字化程度很低、大部分幾乎近零，為企業(yè)帶來(lái)數(shù)字化變革的SaaS模式，落地并不理想。

企業(yè)的“痛點(diǎn)”，既是供給側(cè)改革的責(zé)任、也是機(jī)會(huì)，而招行依托于其科技能力、中臺(tái)能力、開(kāi)放能力的三大底座，恰恰能接住這一機(jī)會(huì)。薪福通3.0的服務(wù)均架構(gòu)于招行私有云之上，除了技術(shù)能力之外，還為企業(yè)提供了ISO20000認(rèn)證等“銀行級(jí)”安全保障。

數(shù)據(jù)顯示，通過(guò)使用「薪福通」3.0，企業(yè)在人事考勤方面節(jié)省的時(shí)間超過(guò)50%，在算薪、算稅、報(bào)稅等方面節(jié)省的時(shí)間超過(guò)2/3。

第二，「薪福通」3.0基于底層技術(shù)的開(kāi)放與賦能，打破了傳統(tǒng)的在銀行開(kāi)戶(hù)才算“客戶(hù)”的定義邊界，對(duì)所有企業(yè)開(kāi)放。

以其開(kāi)放，也形成了招行大財(cái)富管理時(shí)代的“大客群”思維。

第三，「薪福通」3.0作為“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺(tái)”，也打破了銀行業(yè)務(wù)本身的低頻場(chǎng)景屬性，切入了幾乎所有B端企業(yè)的剛需高頻場(chǎng)景，又以此形成“公私聯(lián)動(dòng)”，同時(shí)切入了C端受薪個(gè)體的職場(chǎng)高頻場(chǎng)景。

打個(gè)比方，僅僅對(duì)準(zhǔn)低頻金融需求的獲客，就像是用細(xì)小的管子在接水；而從高頻切入低頻，就像是用漏斗去接水，獲客的開(kāi)口更大。

也正是因此，在招行「薪福通」業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有這樣兩句口號(hào)：“先薪福通，后代發(fā)”；“先薪福通，后開(kāi)戶(hù)”。在“大客群”疊加“切入高頻場(chǎng)景”的策略下：

- 「薪福通」自1.0版本推出開(kāi)始至今兩年來(lái)，注冊(cè)企業(yè)已超過(guò)35萬(wàn)家，可對(duì)比數(shù)據(jù)是，整個(gè)招行的公司客戶(hù)數(shù)為200多萬(wàn)戶(hù)。

- 在這35萬(wàn)家注冊(cè)企業(yè)中，有約10%是此前從未與招行有過(guò)業(yè)務(wù)聯(lián)系的客群?！感礁Ｍā咕腿缤@客的尖兵，成為這3萬(wàn)多戶(hù)企業(yè)感受招行服務(wù)的入口。

「薪福通」3.0走出迷思，形成一個(gè)由銀行切入且主導(dǎo)的場(chǎng)景。它的脈絡(luò)是：科技形成能力，產(chǎn)品切入場(chǎng)景，場(chǎng)景帶動(dòng)獲客，獲客留存賬戶(hù)，賬戶(hù)沉淀數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)優(yōu)化服務(wù)，服務(wù)反哺產(chǎn)品，非金反哺金融——從而形成正向循環(huán)。

“關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)”，由此走向了“專(zhuān)家型、賦能型營(yíng)銷(xiāo)”。從免費(fèi)服務(wù)，到展業(yè)機(jī)會(huì)，到代發(fā)業(yè)務(wù)，一切不過(guò)是水到渠成的潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。

「薪福通」3.0，手中無(wú)劍，心中有劍。

三、造局

臺(tái)前的好用，是幕后的內(nèi)功。

交到客戶(hù)手上“一站式企業(yè)數(shù)字服務(wù)通用平臺(tái)”「薪福通」3.0的背后，其實(shí)是招行橫向跨批發(fā)、零售、科技條線(xiàn)，縱向連接總、分、支行豎井全部打通的“闔縱連橫，通力協(xié)作”。它既是對(duì)“條線(xiàn)”迷思的破局，也是對(duì)招行“B2C聯(lián)席經(jīng)營(yíng)”和“融合型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)”的造局。

“這是一種開(kāi)放融合的組織模式，我們建立了機(jī)制，廣泛集結(jié)三大條線(xiàn)、萬(wàn)余名一線(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)理和公司客戶(hù)經(jīng)理、總分行近千名IT開(kāi)發(fā)人員，以線(xiàn)上+線(xiàn)下的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)方式精準(zhǔn)服務(wù)客戶(hù)。”招行「薪福通」項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹稱(chēng)。

細(xì)細(xì)分析「薪福通」3.0，它的底層架構(gòu)于招行強(qiáng)大的數(shù)字化基礎(chǔ)能力，上面嫁接三大中臺(tái)，即業(yè)務(wù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)，中臺(tái)之上再根據(jù)客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、定制解決方案與套餐，最后再將整合起來(lái)的能力送入各個(gè)渠道，連接客戶(hù)。

在這里，總行探路平臺(tái)型和通用型產(chǎn)品，分行則接力個(gè)性化和定制類(lèi)產(chǎn)品。批發(fā)、零售條線(xiàn)輸入金融能力和客戶(hù)服務(wù)，而從總行到分行科技部則形成垂直響應(yīng)體系，敏捷開(kāi)發(fā)，隨觸隨答。

招行有44家分行，他們就像44枚探知一線(xiàn)客戶(hù)需求的觸角，每個(gè)分行都有自己的科技部，他們不僅為本土化項(xiàng)目開(kāi)放專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品能力，還將其中一些帶有垂直行業(yè)普適性的需求上報(bào)總行，再由總行科技部納入整體產(chǎn)品能力中，惠及全部44家分行和客戶(hù)。

比如在針對(duì)性服務(wù)高新技術(shù)企業(yè)，考慮到其員工出差較多，「薪福通」3.0會(huì)為其配備差旅費(fèi)控、發(fā)票云、商務(wù)卡等組合應(yīng)用；對(duì)于一些有IPO訴求的企業(yè)，「薪福通」3.0則會(huì)為其配備數(shù)據(jù)儀表盤(pán)，清晰呈現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)投入和分布；對(duì)于有股權(quán)激勵(lì)訴求的企業(yè)，還將為其搭配股權(quán)激勵(lì)系統(tǒng)方案組合。

把這個(gè)生態(tài)再往外開(kāi)放一層，除了總分行的聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)以外，一些本身科技能力比較強(qiáng)的企業(yè)，以及外部供應(yīng)商力量，都會(huì)充實(shí)到對(duì)「薪福通」產(chǎn)品的拋光與完善之中，從而形成“四方聯(lián)動(dòng)”。而反過(guò)來(lái)，更完善的「薪福通」產(chǎn)品，又能獲得更大的市場(chǎng)，服務(wù)更廣的客群，也獲得更多元的“四方聯(lián)動(dòng)”。

單是過(guò)去的一年時(shí)間里，薪福通完成了2153個(gè)功能優(yōu)化。

當(dāng)「薪福通」觸及B端公司，事實(shí)上也連接到了一大批C端個(gè)體。這時(shí)，在招行底層的公私聯(lián)動(dòng)機(jī)制配合密切、聯(lián)席經(jīng)營(yíng)，零售業(yè)務(wù)部門(mén)為這些C端客戶(hù)銜接配套產(chǎn)品與服務(wù)，比如用“薪e特權(quán)卡”承接代發(fā)客戶(hù)提供專(zhuān)屬服務(wù)體系，為企業(yè)高管提供高端尊享金葵花服務(wù)，用招商銀行APP承接「薪福通」權(quán)益專(zhuān)區(qū)等，既提升客戶(hù)體驗(yàn)，又為零售獲客鋪路。

更廣闊的想象空間是，「薪福通」及其原點(diǎn)的代發(fā)業(yè)務(wù)，本身就是大財(cái)富管理價(jià)值鏈中不可或缺的一環(huán)，并且是以高頻場(chǎng)景獲客的一環(huán)。大財(cái)富管理價(jià)值鏈自體循環(huán)閉環(huán)，在由「薪福通」引入招行服務(wù)價(jià)值鏈的客群面前，招商銀行的對(duì)公、零售、投行、跨境、金融與非金服務(wù)，乃至整個(gè)招銀集團(tuán)集齊投資、證券、基金的全牌照服務(wù)，正虛席以待。

兩個(gè)月前，招行發(fā)布了“企業(yè)數(shù)字化服務(wù)體系”，主體包括企業(yè)網(wǎng)銀、企業(yè)APP、小程序、公眾號(hào)、企業(yè)服務(wù)門(mén)戶(hù)、云直聯(lián)、CBS七大渠道，以“數(shù)字金融管家”與“數(shù)字經(jīng)營(yíng)助手”兩大抓手，助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而日前發(fā)布的「薪福通」3.0，也被認(rèn)為是體系中的第八大渠道。

汝果欲學(xué)詩(shī)，工夫在詩(shī)外。在這些從用戶(hù)價(jià)值出發(fā)的服務(wù)體系助力之下，2021年上半年，招行的對(duì)公核心存款（指剔除大額存單、結(jié)構(gòu)性存款等成本較高的存款）日均規(guī)模為32713.15億元、增速高達(dá)17.80%，約為其它存款增速的2.5倍；上半年新開(kāi)公司存款客戶(hù)數(shù)18.03萬(wàn)戶(hù)，貢獻(xiàn)日均存款838.60億元，其中，日均存款50萬(wàn)元以上的新開(kāi)戶(hù)9803戶(hù)。

招行大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈講求“大客戶(hù)、大平臺(tái)、大生態(tài)”?！感礁Ｍā?.0的客戶(hù)、平臺(tái)與生態(tài)造局，亦不失為這條價(jià)值鏈在代發(fā)領(lǐng)域的一枚腳注。