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入職運營控的新員工，都會經(jīng)過飛魚船長的入職培訓，除了具體的技能和業(yè)務之外，還會分享一些職場快速成長的思維，這篇文章正是來自入職首日培訓內(nèi)容的復述整理。

不少剛轉行做運營沒多久的新人，在目前的工作中，經(jīng)常會遇上這樣的問題：

01 超越預期

假設一種情況，一家公司同時來了5個能力、天賦、背景都一模一樣的實習生，經(jīng)過半年的時間，他們的能力都會差不多嗎？

不會！

一定會拉開很大的差距。

這些人最開始不是都差不多嗎？為什么會被拉開很大的差距？

我們來具體看下，5個人在6個月里會怎么過：

剛開始由于每個人的經(jīng)驗尚淺，所以被分配的工作都是比較簡單、基礎的執(zhí)行工作。

一段時間后，總會有個難一點的工作，交給誰呢？

應該是交給一個稍微更信任的一點的人來做，因為TA能做好的概率會稍微大一點。

這個人因為接手了一個更有難度的工作，比起還在做簡單重復工作的同事相比，TA能力提升的速度也會更快些。

那么到了下次，還有一個比較有含金量的挑戰(zhàn)型任務，會交給誰呢？

肯定還是這個人嘛！

所以最開始的一個小小的差距，就會帶來后續(xù)巨大的改變。

那么，如何獲得最開始的一個小小差距呢？

那就是不斷超越領導的預期。

不斷超越領導的預期，從而獲得更多的信任。

得到更多的信任之后就能獲得更大的權限，從而幫助自己更快的成長，達成正向循環(huán)。

沒有達成正向循環(huán)會怎么樣？

舉個例子，某公司的運營助理小張，他的上司每天交給他的任務就是排版、作圖、制表等簡單工作，偶爾還讓他去打印資料、寄快遞。

由于每天做事情做的非常雜，所以小張認為自己沒什么提升，慢慢工作開始懈怠了下來，上司看到他這種樣子，也就更加不可能給予他更多的機會，在不知不覺的情況，機會大門早已經(jīng)被關閉。

我們?nèi)绾尾拍鼙苊獬霈F(xiàn)小張這種情況呢？

有一個簡單有效的方法，當我們接到一個任務的時候，有意識地去想這件事情如何能做的更好，提高自己的標準，而不是很隨意地完成了手中的任務。

不要小看這件事，我們在職場中做的每一件事情都是在為我們獲得更多的信任做準備，今天做出超越預期的事情是在為明天獲得更多信任做積累。

我們做的任何事情都指向一個目的：讓上司知道，我是值得被信任的人。

職場中的信任跟機會有非常大的聯(lián)系，公司會把重要的事情交給信任的人去做，而像小張這種不太靠譜的人自然是繼續(xù)打雜。

有人可能會說，哎呀，我能力不行，做不出來很完美的結果。

慢著，這里糾正一個問題：超越預期并不是一項能力，而是一項意識。

「能力和意識有什么區(qū)別呢？」

區(qū)別在于能力是顯性的，而意識是隱性的。

能力很容易通過完成各種任務體現(xiàn)出來，而意識是非常難以察覺的。

這就導致很多人認為能力比意識要重要，但其實意識反而比能力更加重要，也更難培養(yǎng)，所以我們才需要把能力和意識區(qū)分開來。

如何從生活中的點滴可以培養(yǎng)自己超越預期的意識？

我們可以強加一些小動作，在電腦桌面上換上“超越預期”的背景，或者在小貼紙寫上“超越預期”四個字，然后貼在電腦上。

每天提醒下自己：

當你刻意培養(yǎng)了這種超越預期的意識時，潛移默化你的進步速度就會比那些沒有這種意識的人快上很多。

為什么？

因為把一項工作做到60分及格的水準，其實是非常簡單的，稍微好一點的能把事情做到80分，就覺得這件事已經(jīng)做的很好了，然后就停在這里了。

更高的自我標準，決定了你更快的進步速度。

很多時候，我們做任何工作，都只喜歡把事情從0分做到80分，然后就開始做下一件0分到80分的事情。

但其實很多人都可以把工作從0分做到80分，例如招個大學生來，說不定他也可以把工作從0分做到80分，那對比他，你的優(yōu)勢其實就蕩然無存了。

看到這里你可以停下來想一下，自己之前的工作中，是不是很多時候僅僅只是把事情從0分做到80分？

所以，從今天起就可以開始刻意培養(yǎng)自己超越預期的意識，并且嘗試去做一次超越預期的事情。

可能從短時間內(nèi)看不出差距，但是把時間線拉到一年來看的話，差距就會變得非常明顯。

我相信不管是工作中，還是生活上，你很快會收到正面的反饋。

從而讓自己從打雜的坑跳出來，去實自己現(xiàn)真正的價值。

02 差異化意識

如果有一件事情，能做到的人有很多，那這件事情的價值幾乎為零，人們只會為這種工作付很少的錢。

比如說洗衣服、打掃衛(wèi)生、掃大街這類大部分人都能做到的事，這種工作的工資會非常低。

如果一個工作只有少量的人能夠做到，那么這個人就會很有價值，這個社會也會為他的工作付出很多的報酬。

比如那些頂尖的程序員、設計師、運營之所以工資這么高，就是因為他們能做到很多其他人都做不到的事情。

讓自己成為不可替代的人，最重要的因素就是培養(yǎng)自己的差異化優(yōu)勢。

那么，如何培養(yǎng)自己的差異化呢？

互聯(lián)網(wǎng)里有一個思維，叫紫牛效應。

如果你開車到草原上，路旁龐大的牛群吸引了你的目光，一大群黑白相間的奶牛在高速公路旁綿延數(shù)十公里。你驚訝的贊嘆：“好美呀！此景只應天上有?！?/span>

二十分鐘后，牛群已經(jīng)引不起你的興趣，反正每只黑白相間的牛都一樣。剛才還覺得新鮮趣味的牛群，現(xiàn)在卻已索然無味。

突然，你的視線中出現(xiàn)了一只紫色的奶牛，你會大吃一驚，“怎么會有紫色的牛，居然世界上會有紫色的牛，太不可思議了！！”

你的目光會集中在這頭紫色的牛身上，從此留下深深的印象，并且一輩子不會忘記。

這件事情帶給我們什么樣的啟發(fā)？

與眾不同的事情總能被人們津津樂道，而與眾不同的人也會被公司深刻記住。

在職場中，你只有作為一頭“紫?！?，才能引起注意。

很多人沒有與眾不同的閃光點，自然就沒辦法吸引注意。就像在投簡歷的時候，所有人的簡歷都是千篇一律 ，沒有很突出的特點和優(yōu)點。

甚至你可以回想一下自己以前被拒絕過的簡歷，是不是包含了以下的這些詞：工作認真、積極向上、團結友愛。

每個人都會這么寫，HR憑什么會把精力放在你這份簡歷上呢，要知道HR每天都很忙的。

TA每天收到幾百份一模一樣的簡歷，TA看完肯定很快會關掉，不會有任何反應，也不會叫你過來面試。

那什么樣的簡歷會讓TA有反應，并且停下來，去想讓這個人來面試呢？

這也就回到了我們之前說的“紫牛效應”了。

一定是這個簡歷有特別突出的亮點，或者有很大的差異化，有好看的背景配圖、有不同的過往經(jīng)歷、有好看的頭像照片等，才會引起HR的注意，并且讓他停下來，打電話叫你過去面試。

這句話聽起來是句廢話，但是生活中很多人都沒有養(yǎng)成這種意識。

什么意識？

假如沒有這種差異化的意識，在競爭中我們是會處于劣勢的。

舉個例子，假設兩個能力完全一樣的人同時過來面試，其中一個人在面試前就針對公司運營現(xiàn)狀寫了一份長達8000字分析報告，而另外一個人只帶了一張單薄無比的簡歷過來面試。

你覺得誰通過面試的可能性會大一些？

當然是那個準備了分析報告的的面試者，因為他有很明顯的差異化優(yōu)勢，十分強烈地吸引了面試官的注意力。

差異化能天然產(chǎn)生注意力，如果大多數(shù)人做的事情和呈現(xiàn)的狀態(tài)都一樣的話，人們會更關注那些擁有更多閃光點的一方。

差異化的優(yōu)勢就在于，在有同等實力的情況下，你比別人多那么一點機會。

哪怕為了這一點機會，我們都非常有必要去培養(yǎng)自己的差異化優(yōu)勢。

具體如何做？

刻意培養(yǎng)自己的某項能力，讓自己的這項能力顯得非常突出，在這個領域你就是公司里排名第一的。這些能力可以是：

文案寫得特別好

活動策劃得特別有吸引力

PPT水平特別高

數(shù)據(jù)分析能力特別強

.......

總找到別人不能替代的點，并加以持續(xù)刻意練習。

03 及時反饋

在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中，有個概念叫“MVP”模型，這個概念被廣泛應用在創(chuàng)業(yè)的過程中。

因為有時候創(chuàng)業(yè)者都不知道自己的設想不知道能不能最終達到終點，可能有時候我們做的產(chǎn)品不一定是用戶真正想要的。

有些企業(yè)半年才推出一款產(chǎn)品，要么風口已經(jīng)過了，要么競爭對手已經(jīng)把市場占領完了。

所以，有一個辦法能盡快提高創(chuàng)業(yè)的成功率，我們要用最有效的方法先做出一個功能不那么完善的雛形，然后把產(chǎn)品盡快推到市場里驗證效果。

你永遠不知道用戶想要的結果是什么，在汽車推出之前，用戶以為自己想要的是一匹馬，要求再高點充其量是一匹更快的馬，但是但汽車被發(fā)明了之后，用戶才知道自己原來要的是一輛汽車。

假如將精益創(chuàng)業(yè)這個概念應用在制造汽車上，會是個什么樣子呢？

當我們要制造一輛汽車的時候，我們首先要找到構成汽車的最核心部件。

第一步：找到2個輪子，找到桿，一輛最最最簡單的汽車框架就構成了。

第二步：不夠穩(wěn)，再加點輪子，變成4個輪子。

第三步：加個發(fā)動機，讓他能動起來。

第四步：最后加個方向盤，讓汽車能正常行駛。

看到這里，你可能會問：你不會是在忽悠我吧，汽車制造哪可能這么簡單。

但這才是一輛汽車，能夠在沒有技術和認知積累的情況下，被發(fā)明出來最快速的路徑。

但現(xiàn)在很多人造汽車，他們在心中對汽車有無限的構想，認為汽車應該是這樣那樣的。

在還沒開始制作就已經(jīng)把細節(jié)描繪得非常細，腦補用戶一定需要這些功能，等汽車生產(chǎn)出來后發(fā)現(xiàn)用戶要的根本不是這些功能，銷量也可想而知非常慘淡了。

所以我們要快速做最簡化的版本，然后快速獲得反饋，看用戶喜不喜歡，如果用戶說好，我們就繼續(xù)造，不好我們就改進。

「MVP模型」不僅僅可以用于精益創(chuàng)業(yè)中，還可以應用在我們的工作上。

假想這樣一種情況：領導交給你一個做PPT的的任務，你做完后交上去才發(fā)現(xiàn)做的方向不對，然后上司說“算了算了，還是我來吧”。

你不僅耽誤了這件事的進度，還會讓領導對你很失望。

然而這個過程中，其實你也是很用心和努力，只是你理解的方向和領導想的有偏差而已。

如何避免這種情況？

在一開始的時候，你可以做個最初的版本，快速“投放”到領導那里獲得反饋，如果領導說沒問題，那就可以繼續(xù)做下去，反之就要進行修改。

做出一個大概的框架，以確保做出來的東西方向不會錯，或者錯的太多。

但新人常常會有這樣的一個困惑：假如我經(jīng)常去找上司核對不會被認為很煩嗎？

不會。

因為假如你的工作方向已經(jīng)偏離了軌道，做出來的東西不是領導想要的，他會付出更多的精力去修補這個錯誤。

及時反饋看上去是多花了領導的時間，但本質(zhì)上是節(jié)約了領導的時間。

如果沒有想明白這個問題的話，團隊和個人的效益會非常低，看起來很忙，其實只是做了無用功。

所以我們需要在偏離不太久時及時調(diào)整方向，以縮短我們完成結果的路徑。

通常情況下，職場新人很難直接就做出老板想要的結果，所以提前確認的好處就在于，你會縮短通往最終目的地的路徑，越早發(fā)現(xiàn)方向不對，所浪費的時間越少。

當你做這件事情做到10%或者30%就可以同步下進度了，不管是口頭上，還是郵件進行溝通。

職場新人受限于經(jīng)驗和能力的不足，某些想法會比較幼稚和不成熟，及時反饋也能讓上司更好的幫助到自己。

把自己的想法及時反饋給上司，他也許就能理清你的思路，幫助你解決目前所遇到的問題，這對助推個人成長有非常大的幫助。

當然了，及時反饋不是讓你遇到任何問題都直接甩給領導，比如那些網(wǎng)上隨便一搜就能搜到答案的問題。

而是確定要領導解答前，先給出自己的思考，即使是很淺顯的思考，然后真的不懂了再去問領導。

而不是讓領導手把手把所有的細節(jié)都教給你，如果是這樣的話，那還不如他把所有事情都自己做了算了。

04 結果導向

前陣子有個面試者，他做的活動里有一個是花了200萬預算，活動的結果是活動h5獲得了1萬人訪問。

然后問他，這個活動給公司帶來了什么轉化成果？

他說這個數(shù)據(jù)在別的部門，他不知道，而且活動主要是在H5上。

再問：你給這個活動打多少分？ 

他說80分，說有些細節(jié)做得不夠好。

然后船長就馬上告訴他不太合適，結束了面試。

這個活動對公司業(yè)務沒什么正向的轉化，我給負分。有犯過錯誤不可怕，可怕的是不知道自己錯了。

對了，這個公司不是家拼車業(yè)務的公司，而是個查公交信息的App。

這就是一個結果導向不強烈的例子，花了200萬卻沒有什么具體的結果產(chǎn)出。

所以說，缺乏結果導向思維是人在做事情的時候有多么可怕！

你想想，如果你在一條錯誤的路上越跑越快，那會怎樣？

——會離目標越來越遠。

方向正確，你離成功越近；方向錯誤，你離失敗越近。

所以，在職場中，為了能讓自己更成功，我們做任何事情的時候需要找到正確的方向。

你可能會問，那我怎么樣來明確自己的做事方向呢？

先明確自己想要達到的結果。

養(yǎng)成結果導向的思維，目標即是燈塔，能照亮你的前進方向，并且還讓你不會被各式各樣的因素打擾，從而更好的達成最終目標。

假如沒有結果導向的思維，就容易把精力放在花拳繡腿的無關緊要事情上，而忽視了最終的結果，撿了芝麻丟了西瓜。

舉個例子，有一天上司讓小明去寫一篇商品的文案，小明根本沒搞清楚這篇文案要達成什么樣的目的就直接去寫了。

加班加點認真寫了幾天，但卻自嗨得認為把文筆文筆寫得非常優(yōu)美、辭藻非常華麗，就能達成好的效果。

結果這篇文案投放到市場上一點效果都沒有，小明的努力和認真完全白費。

為什么？

這是因為這篇文案的目的是其實為了讓商品賣得更好，需要的是極具銷售力的文案，而不是辭藻華麗的文案。

所以在做一件事情的時候，先要明確做這件事情的目的和意義。

公司最終只看結果，過程雖然也重要，但其實結果比過程重要太多了，就算我們加班加到凌晨3點，但做出來的事情并不能讓上司滿意，其實就屬于無效工作。

職場上，不看苦勞，只看功勞。

假如我們舉辦一場線下活動，你在匯報工作的時候說自己花了多長時間準備，消耗了多少心血。

但其實這都是沒用的，因為公司只看最終用戶反饋怎么樣，報名人數(shù)有多少，這次活動對比上次活動效果有沒有更好，公司盈利有沒有進一步提高。

誰會關心你花了多長時間？

沒有任何人會關心，他們只看你做到了沒有。

我見過結果導向很強烈的人，TA來找船長去講課，雖然我們一次次得拒絕了TA。

但為了達成目標，TA也沒有放棄，而是堅持了一次又一次想要說服我們，想出各種解決方法、循循善誘地把利益和格局弄好。

到最后居然也真正辦成了這件事情，而且用非常低的成本撬動了這件事情的發(fā)展，這就是TA的價值所在。

而正常人面對拒絕的第一想法是什么，就是感覺這件事情做不下去了，然后就放棄，但其實事情還沒到完全做不下去的地步。

但很多人在做一件事情的時候之所以會失敗，不是因為這件事本身不可能成功，而是很多人等不到成功的那一刻，就已經(jīng)放棄了。

就像銷售一樣，假如顧客說不買，如果你就停下來什么都不做，這筆訂單可以就真的不會成功了。

你應該去問下TA為什么不買，是原因不買，是有什么顧慮，如果哪些顧慮得到保障，會不會改變自己的選擇。

只要不是完全停下來，就還會有成功的可能性。

所以，結果導向的意識不僅對個人、對公司的益處都是非常非常大的。

時刻想著為結果負責，假如你是結果的負責人，就算老板說不行，你也要問清楚為什么，多問為什么，找到目前的困難和障礙點，掃清你達到最終目的地的所有障礙物。

為了更好的達成目標，我們需要想盡所有方法，找到更優(yōu)的解決方案。

要善于利用外部的力量去幫助自己解決問題（包括團隊的同事），雖然是你在負責，但是可以找團隊討論，頭腦風暴一些問題，可能會比你自己寫的更好。

做事情、創(chuàng)業(yè)、運營本身就是個團隊協(xié)作的事情，多一個的思考可以幫助你打開更多的思路。

我們只要達到結果，任何方法都可以，職場不是考試，沒人會關心你是不是帶了小紙條。

05 全局意識

回顧前面的5個意識，之前我們有說到要超越預期，差異化意識，優(yōu)化意識，其實這些都是建立在擁有全局意識的基礎上。

什么是全局意識？

就是在做執(zhí)行工作的時候可以把層面上升至項目負責人的角度，從項目負責人角度思考項目整體的規(guī)劃、協(xié)調(diào)。

不斷從整體出發(fā)考慮問題，看問題會更加全面，并且增強對這個項目的理解。

如果沒有全局思維，很多事情其實你根本不知道怎么去做好，比如超越預期，如果你僅僅關注手上的事情，是很難在大的層面上超越上司的預期，也很難讓自己進步。

只看眼前的工作，就會出現(xiàn)，你覺得沒有事情做，但事實很多事情都還沒有做好的情況。

假如不僅僅從執(zhí)行層面上思考問題，當項目遇到困難和阻礙的時候，你會想到很多不同的解決方法，能力的提升會比只局限于單點的人進步更快。

當我在接到一項任務的時候，我會先把我關于這個項目的想法全部列出來：

拆解工作目標，把維度拆解得足夠細致

用流程圖畫出整個項目的大體流程，再繼續(xù)細化

從整體流程中各個點能優(yōu)化的地方提煉出來，逐個優(yōu)化

依次拆解各個步驟，具體落實到可執(zhí)行的操作

把項目所有的執(zhí)行流程用excel表列出來

.......

（我司某實習生推進一個項目時做的全局規(guī)劃導圖）

如果無法培養(yǎng)出這種思維的話，這樣的話你其實就只有基本的執(zhí)行能力，這種情況下，你與螺絲釘沒有任何區(qū)別。

所以，不要只是覺得把手頭上的事情做得很好就行了，而是要提前培養(yǎng)自己，成為未來可能的項目負責人。

培養(yǎng)的方法就是，在接到一項任務，刻意思考這幾個問題：

如果我是這個大項目的負責人，我會如何思考和安排現(xiàn)在的項目？

現(xiàn)有大方向所做的事情都已經(jīng)優(yōu)化到極致了嗎？

現(xiàn)有大方向還有哪些可以做的事情，可以讓目前的結果更好？

團隊內(nèi)部的人力和外部的資源可以怎么去溝通和調(diào)用？

.....

有全局思維的人會主動推動項目的進展，他會自己去找任何有益于項目進展的事情去做。

而沒有全局思維的人，一旦把事情做得差不多了，他就覺得沒事做了，被動等待別人給他安排任務。

而有全局思維的人，有清晰的導向和意識，有一系列的事情可以做去提升目標，而且會清晰地知道要做事情的優(yōu)先級。

我們在接到任何一項任務的時候，都需要刻意讓自己從項目整體去思考問題，這會是讓你受益終身的習慣。

結語

上述說的很多意識，都是為了給我們持續(xù)進步做積累，這些積累到了一定程度，便會突然爆發(fā)。

我們努力讓自己變得更好，不是為了去證明什么，而是為了看到，一個更大的世界。

作者：飛魚船長 & Eireen

來源： 運營控（ID：yunyingkong）

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