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本文我想跟大家談?wù)勅绾慰茖W(xué)搭建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)本來(lái)應(yīng)該是企業(yè)開(kāi)展增長(zhǎng)的第一步，但還是從自己的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下我的體會(huì)，希望能給大家?guī)?lái)一些收獲。

我將從以下三部分來(lái)說(shuō)：

第一部分，基于我增長(zhǎng)工作中非常小的一個(gè)案例，來(lái)說(shuō)下在增長(zhǎng)過(guò)程中遇到的一系列問(wèn)題，特別是團(tuán)隊(duì)或者組織的問(wèn)題；

第二部分，基于問(wèn)題，思考增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)和增長(zhǎng)工作中的一些核心理念和方法論，同時(shí)，也了解學(xué)習(xí)一些公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)搭建案例，總結(jié)參考對(duì)方經(jīng)驗(yàn)；

第三部分是基于企業(yè)發(fā)展的階段，思考我們?nèi)绾慰茖W(xué)搭建適合自己公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

01 從一個(gè)小案例談增長(zhǎng)工作遇到的“小波折”

首先，給大家介紹一個(gè)案例，這是我們眾多繁雜工作中很小的一個(gè)案例，也適用于新同學(xué)練手。案例雖小，卻折射出不少關(guān)于團(tuán)隊(duì)方面的問(wèn)題，這個(gè)后續(xù)我們?cè)僭敿?xì)說(shuō)。

先來(lái)看案例，案例的目標(biāo)是幫助公司旗下一款信用貸產(chǎn)品，提升注冊(cè)頁(yè)面的提交率，希望能夠在原有基礎(chǔ)上獲得10%左右的一個(gè)指標(biāo)提升。

這里簡(jiǎn)單說(shuō)明下信用貸產(chǎn)品的注冊(cè)頁(yè)內(nèi)容：相比其他行業(yè)產(chǎn)品只需要簡(jiǎn)單的手機(jī)號(hào)登錄，現(xiàn)金貸產(chǎn)品注冊(cè)需要的用戶信息會(huì)比較多，因?yàn)楹蠖诵枰谟脩籼峤恍畔⑦M(jìn)行風(fēng)控和貸款產(chǎn)品的一個(gè)推薦。比如說(shuō)貸款用途，額度，期限，個(gè)人收入，學(xué)歷，手機(jī)號(hào)的信息甚至更多。

思路：

基于10%的增長(zhǎng)指標(biāo)，小伙伴們思考了兩種路徑。

第一種是從流程體驗(yàn)上去優(yōu)化，優(yōu)化注冊(cè)頁(yè)面和環(huán)節(jié)，降低提交阻力。

第二種是從用戶貸款意愿上去解決，通過(guò)一系列策略提升用戶意愿。

當(dāng)然還可以從用戶來(lái)源渠道精細(xì)化去解決，但這個(gè)不是我們此次增長(zhǎng)工作的重點(diǎn)。我們的假設(shè)是流量來(lái)源是固定的，只做注冊(cè)環(huán)節(jié)內(nèi)的一個(gè)增長(zhǎng)。

策略1：基于上述兩個(gè)方向，我們制定了三種增長(zhǎng)方案，

第一種是通過(guò)給注冊(cè)頁(yè)面增加噱頭、賣(mài)點(diǎn)，刺激用戶提交，同時(shí)基于歷史數(shù)據(jù)設(shè)置一些需求字段的默認(rèn)項(xiàng)，降低用戶填寫(xiě)的繁瑣程度。

這個(gè)方案經(jīng)過(guò)一系列的測(cè)試，在注冊(cè)提交率上確實(shí)有明顯的提升，達(dá)到了近10個(gè)點(diǎn)的一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)（方案1參照下圖，對(duì)照組為原始頁(yè)面）。

策略2：

雖然策略1提升了10%，但隨后我們又對(duì)測(cè)試提出了更高的要求，因?yàn)猷孱^刺激本身就帶有誘導(dǎo)的作用，有些用戶純粹是因?yàn)閮?yōu)惠帶來(lái)的，并不能給我們帶來(lái)后續(xù)實(shí)質(zhì)收入轉(zhuǎn)化。

所以，第二種方案將注冊(cè)頁(yè)改成了如下圖，主要有兩方面的調(diào)整。

一個(gè)是增加了已經(jīng)貸款用戶的正向評(píng)價(jià)，第二是將用戶的貸款需求字段跟賣(mài)點(diǎn)捆綁在一起，而不是原來(lái)給人的感知是眾多的申請(qǐng)資料。

這個(gè)方案最終注冊(cè)提交率指標(biāo)提升了15%，而且后端用戶的貸款申請(qǐng)轉(zhuǎn)化也明顯優(yōu)于之前策略1和對(duì)照組。

策略3：除此之外，其實(shí)我們還有第三種方案，就是將部分資料前置到首頁(yè)。

因?yàn)楝F(xiàn)在首頁(yè)僅是banner位置和賣(mài)點(diǎn)的展示，并沒(méi)有要求用戶去填寫(xiě)相關(guān)信息，方案3的思路是注冊(cè)提交頁(yè)僅保留手機(jī)號(hào)碼登錄的功能，將借款用途、期限、月收入等，都精妙的嵌入到首頁(yè)中去。

這種實(shí)際是把以前“首頁(yè)寬進(jìn)，注冊(cè)頁(yè)收緊”的漏斗轉(zhuǎn)化，變成了一個(gè)偏管道式的轉(zhuǎn)化結(jié)構(gòu)，方案當(dāng)時(shí)由于內(nèi)部資源的優(yōu)先級(jí)，所以并未實(shí)施，在這里就不詳細(xì)去介紹了。

問(wèn)題：

回到本次分享主題，本來(lái)從數(shù)據(jù)結(jié)果看，案例其實(shí)是超預(yù)期達(dá)成了目標(biāo)，最終注冊(cè)頁(yè)提交率增長(zhǎng)了15%。

但回顧卻發(fā)現(xiàn)中間過(guò)程歷經(jīng)波折，迭代效率非常低，我們后面總結(jié)了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

第一點(diǎn)，在項(xiàng)目開(kāi)始前，大家未完全統(tǒng)一目標(biāo)和整體策略，在執(zhí)行過(guò)程中隨著涉及到項(xiàng)目關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)的越來(lái)越多，執(zhí)行上就容易耗費(fèi)大量的時(shí)間磨合。

尤其當(dāng)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是協(xié)作關(guān)系的時(shí)候（文末會(huì)介紹），增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)做優(yōu)化工作時(shí)，業(yè)務(wù)線還可能出現(xiàn)不配合的現(xiàn)象，當(dāng)然這個(gè)跟管理理念也有關(guān)系。

第二點(diǎn)是項(xiàng)目關(guān)鍵問(wèn)題一定要通過(guò)最佳的角色來(lái)解決，這樣才能達(dá)到更好的效果和效率。

問(wèn)題已經(jīng)產(chǎn)生，我們應(yīng)該如何去解決這些問(wèn)題呢？

我覺(jué)得最根本的還是在于理念、科學(xué)方法論和團(tuán)隊(duì)體系的缺失，不僅限于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)本身，還涉及到跟其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)同。

所以要如何讓增長(zhǎng)工作真正落地呢？我認(rèn)為一定是科學(xué)的方法論指導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)是落地執(zhí)行的關(guān)鍵，而增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建也蘊(yùn)含了一家公司的增長(zhǎng)理念。

02 增長(zhǎng)工作核心理念、方法論和團(tuán)隊(duì)合理架構(gòu)

首先，我認(rèn)為能否搭建好的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是有前提的，這里總結(jié)了四點(diǎn)：

第一是產(chǎn)品。組建團(tuán)隊(duì)之前，產(chǎn)品是否經(jīng)過(guò)核心價(jià)值的驗(yàn)證測(cè)試，現(xiàn)在很多的一些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品只想蹭風(fēng)口或者紅利，很多產(chǎn)品本身就不可能持續(xù)存在于市場(chǎng)。

第二是文化。是否有高級(jí)管理層的支持，管理層對(duì)增長(zhǎng)認(rèn)知和定位。增長(zhǎng)不是***，現(xiàn)在很多企業(yè)CEO把增長(zhǎng)當(dāng)成了流量瓶頸的一個(gè)救命藥。另外對(duì)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是否充分授權(quán)。

第三是流程。在公司內(nèi)部有沒(méi)有科學(xué)高效的一個(gè)增長(zhǎng)流程體系，包括增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和協(xié)作的。

第四是人才。能否找到合適的人組建團(tuán)隊(duì)，該如何去搭架構(gòu)。

只有初步具備以上四個(gè)前提，我們才有能力開(kāi)始去搭建一個(gè)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。

科學(xué)理念：

在前提之下，科學(xué)的增長(zhǎng)理念也是統(tǒng)一思想的有效武器，首先我認(rèn)為認(rèn)知是第一理念。

很多人一開(kāi)始立馬著手增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)，其實(shí)在此之前應(yīng)該花時(shí)間去驗(yàn)證增長(zhǎng)的痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)撬動(dòng)痛點(diǎn)，規(guī)劃優(yōu)先級(jí)，認(rèn)知關(guān)鍵環(huán)節(jié)問(wèn)題，然后才是著手增長(zhǎng)策略的制定和工作開(kāi)展。

第二，增長(zhǎng)不僅僅是一種結(jié)果，更是一種產(chǎn)品或者服務(wù)能力的提升，這樣才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的可持續(xù)增長(zhǎng)，

第三，增長(zhǎng)認(rèn)知是通過(guò)實(shí)踐中不斷去迭代升級(jí)的，它不是一成不變的。方法論與實(shí)踐是一個(gè)相互更新的過(guò)程，比如說(shuō)現(xiàn)在【增長(zhǎng)黑客】新版本相比1.0版本肯定已經(jīng)有了迭代。

明確了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)組建的前提和理念，我們?cè)倬劢沟?strong>增長(zhǎng)工作核心方法論，可以參考以下路徑方式來(lái)快速迭代我們的增長(zhǎng)工作：

總結(jié)了增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)組建的前提、理念和核心工作方法論后，接下來(lái)我們看一下一些公司增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是如何組建的，大家聽(tīng)得比較多的是領(lǐng)英和Facebook。

先看領(lǐng)英，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)分成核心增長(zhǎng)，國(guó)際化和數(shù)據(jù)產(chǎn)品三大模塊。

國(guó)際化主要負(fù)責(zé)最大程度地獲取新興市場(chǎng)的用戶，核心增長(zhǎng)小組主要是負(fù)責(zé)用戶的成長(zhǎng)，數(shù)據(jù)產(chǎn)品小組提供量化支持，各個(gè)小組各司其職，又互相配合，共同推動(dòng)領(lǐng)英的快速增長(zhǎng)。

接下來(lái)再看看Facebook的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，F(xiàn)acebook的特點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)成員的多樣性。

用扎克伯格自己的話來(lái)總結(jié)，為什么Facebook可以同時(shí)保持高速增長(zhǎng)和快速產(chǎn)品的迭代？最主要是除了公司大的方向戰(zhàn)略外，其他產(chǎn)品方面的方向制定都是依賴于增長(zhǎng)測(cè)試，數(shù)據(jù)為依據(jù)。

從領(lǐng)英和Facebook的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)看，我們可以總結(jié)一些規(guī)律：

首先統(tǒng)一認(rèn)知，兩家公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)都是由VP級(jí)別的高級(jí)管理層領(lǐng)導(dǎo)，能夠自上而下統(tǒng)一理念。

第二是兩家公司的團(tuán)隊(duì)角色相對(duì)都是多樣化的。第三是公司業(yè)務(wù)線的多樣性決定了增長(zhǎng)小組的細(xì)分程度，比如Facebook 增長(zhǎng)小組明顯多于領(lǐng)英。

以上就是第二部分分享的內(nèi)容，回顧一下就是：

我們?cè)谧鼋M建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)前，“要做好產(chǎn)品價(jià)值已驗(yàn)證，文化理念已統(tǒng)一，科學(xué)的流程體系，定位合適人才”四個(gè)前提，同時(shí)在增長(zhǎng)理念和核心工作方法論上也分享了我的一些經(jīng)驗(yàn)，最后我們從領(lǐng)英和Facebook兩家公司總結(jié)了一下他們搭建增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的共性規(guī)律。

搭建適合自己公司的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)

最后我們來(lái)看看如何搭建適合自己的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，哪些因素會(huì)影響增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的搭建。

首先是企業(yè)的不同增長(zhǎng)階段的影響，之前Growing Io張總歸納企業(yè)增長(zhǎng)周期可以分成五個(gè)階段。圍繞企業(yè)不同的階段，我們?cè)诖罱▓F(tuán)隊(duì)的時(shí)候也需要不同的策略。

除了要參考企業(yè)不同階段的目標(biāo)，還一個(gè)更實(shí)際的問(wèn)題是要考慮到增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)的之間的關(guān)系，因?yàn)檫@會(huì)決定你工作開(kāi)展的方式，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)與產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)關(guān)系基本分成以下三種：

三種方式其實(shí)各有優(yōu)劣，

第一種協(xié)作關(guān)系增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)角色相對(duì)單一，基本就產(chǎn)品經(jīng)理角色，設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、技術(shù)資源都依賴于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，可控性較低，但切入成本低，是很多嘗試增長(zhǎng)效果的中小公司的方式。

第二種就是就是獨(dú)立增長(zhǎng)小組了，小組角色齊全，可控性強(qiáng)，迭代快。

第三種是公司所有的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的線條都以增長(zhǎng)的理念思路來(lái)搭建和架構(gòu)的。這種在國(guó)內(nèi)比較難于實(shí)施，除非全新公司，否則會(huì)對(duì)現(xiàn)有公司組織體系做很大調(diào)整。但我覺(jué)得這是將來(lái)比較好的一個(gè)完全體，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)應(yīng)該是貫穿到整個(gè)公司的理念。

另外對(duì)于核心增長(zhǎng)小組的搭建我建議可以用OKR的思維來(lái)搭建（OKR是相對(duì)于KPI一種新的管理思想，現(xiàn)在很多大公司都在推行，具體可網(wǎng)上搜尋相關(guān)信息，這里不展開(kāi)）。

OKR不同于KPI的是，它希望所有組織里的人員都能夠發(fā)揮自己最大的一個(gè)主動(dòng)性和能力，為達(dá)成目標(biāo)而共同努力。

對(duì)照到核心增長(zhǎng)小組的構(gòu)建，我們可以基于北極星指標(biāo)拆解核心增長(zhǎng)指標(biāo)，然后繼續(xù)往下拆關(guān)聯(lián)因素，最終可以拆解到個(gè)人。

但這個(gè)只是一種自上而下的方式，我們希望小組成員也能基于自己去決定是否需要調(diào)整工作，最終希望達(dá)到目標(biāo)達(dá)成和主觀能動(dòng)性的雙目的。

用這種方式拆解到每個(gè)人的工作目標(biāo)其實(shí)是可獨(dú)立考核，但是又是互相影響的，往上合成的時(shí)候每個(gè)人都完成了才能達(dá)成最終目標(biāo)。

講了這么多增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的內(nèi)容，也簡(jiǎn)單補(bǔ)充下在增長(zhǎng)人才的一些招聘經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在增長(zhǎng)分成兩個(gè)較明顯的流派：

一是增長(zhǎng)黑客，因?yàn)檫@本書(shū)確實(shí)影響非常大，增長(zhǎng)黑客更多是通過(guò)技術(shù)去撬動(dòng)增長(zhǎng)。但這個(gè)對(duì)人的要求是非常高的，難以規(guī)?；蛘唧w系化。

第二個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)派，直白點(diǎn)就是側(cè)重流量獲取，去做用戶增長(zhǎng)。當(dāng)然增長(zhǎng)工作不僅限于獲取流量，也要同時(shí)去做轉(zhuǎn)化。其實(shí)就有點(diǎn)整合了現(xiàn)有的市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)的主體功能。

那在我個(gè)人理解，增長(zhǎng)更應(yīng)該沉淀成一門(mén)科學(xué)體系，可學(xué)習(xí)可復(fù)用，不應(yīng)該僅僅是增長(zhǎng)黑客的事情。

在團(tuán)隊(duì)組建初期我傾向于招聘復(fù)合型的人才，當(dāng)然像BAT這種有足夠預(yù)算投入的企業(yè)，可以把人員角色功能細(xì)分，每個(gè)人的擅長(zhǎng)點(diǎn)可以更專注，但對(duì)于中小型企業(yè)的話，我建議大家還是先找一些偏復(fù)合型人才。

就像之前提到的增長(zhǎng)理論是不斷迭代的，僅希望上面的分享能給大家?guī)?lái)一些階段性參考！

歡迎對(duì)增長(zhǎng)感興趣的朋友也可以一起交流討論！

作者：osea ，某互聯(lián)網(wǎng)金融流量平臺(tái)增長(zhǎng)負(fù)責(zé)人