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聽過“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”嗎？

如果沒聽過，相信大家都看過《亮劍》這部電視劇，在我看來，李云龍不只是一個(gè)軍事家，他是一個(gè)哪怕放到今天都非常優(yōu)秀的創(chuàng)始人。

獨(dú)立團(tuán)創(chuàng)建之初只有1000多人，在本就不是兵強(qiáng)馬壯的情況下，還要分布在方圓幾百里的防區(qū)，可以說，如何壯大隊(duì)伍是李云龍接手獨(dú)立團(tuán)時(shí)遇到的最大問題。他是如何來解決這個(gè)問題的呢？他采取了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式干了兩件事：

其一，放人權(quán)。以前是團(tuán)部統(tǒng)一招人，然后分配到下邊的連和排，這種方式效率非常低?，F(xiàn)在改為獨(dú)立團(tuán)下邊以連、排為獨(dú)立的單位自行擴(kuò)張，但番號(hào)仍是連或排。

其二，放財(cái)權(quán)。原來隊(duì)伍的武器彈藥靠兵工廠供給，但是兵工廠的產(chǎn)能有限，無法完全滿足隊(duì)伍需求?，F(xiàn)在讓下邊的連、排自己去與鬼子打游擊、搶奪彈藥和補(bǔ)給。

這樣的做法有三點(diǎn)好處：

1、下邊的連、排開始主動(dòng)去思考如何壯大自身力量，兩年時(shí)間獨(dú)立團(tuán)就從1000人發(fā)展到了5000人，一個(gè)排的編制就達(dá)到了六七百人；

2、整個(gè)團(tuán)的戰(zhàn)斗能力都得到了很大的提升，裝備也變得齊全，三八大蓋、歪把子機(jī)槍、92式重機(jī)槍、炮兵連……這些抗戰(zhàn)時(shí)期的好裝備幾乎都有了；

3、抗戰(zhàn)是“人民戰(zhàn)爭”，靠的不僅僅是軍隊(duì)，還有人民群眾成立的縣大隊(duì)、區(qū)小隊(duì)等地方武裝，李云龍這種所謂的內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式，還形成了一種“一呼百應(yīng)，協(xié)同作戰(zhàn)”的抗戰(zhàn)生態(tài)。

總的來說，李云龍這種內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式其實(shí)就是一個(gè)組織生命活力的激發(fā)。

為什么我要給大家講這個(gè)例子呢？因?yàn)檐姺ā?zhàn)法和企業(yè)的競爭策略是非常相似的，很多兵法放到企業(yè)經(jīng)營中也適用，現(xiàn)在很多做得比較好的企業(yè)家，都特別喜歡研究《孫子兵法》、《諸葛亮兵法》……

所以，今天，大師兄請(qǐng)來了對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)有多年深度研究的藺雷老師，為我們分享一下企業(yè)如何利用內(nèi)創(chuàng)業(yè)來激發(fā)內(nèi)在的活力。

本文結(jié)構(gòu)速覽：

1、內(nèi)創(chuàng)業(yè)提升活力

2、內(nèi)創(chuàng)業(yè)的四大特征

3、內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)代為什么會(huì)到來？

4、建立內(nèi)創(chuàng)業(yè)思維

5、內(nèi)創(chuàng)業(yè)流程：六步法

一、內(nèi)創(chuàng)業(yè)提升活力

企業(yè)中內(nèi)創(chuàng)業(yè)如何激發(fā)活力？我們來看幾個(gè)例子。

我的師兄高總是一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，從1999年到今天已經(jīng)21年了。他現(xiàn)在做的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是大數(shù)據(jù)金融風(fēng)控，其實(shí)就是對(duì)企業(yè)信用評(píng)級(jí)進(jìn)行劃分。

我們知道，傳統(tǒng)征信方式效率很低，而且人員、資金等都要投入很多，現(xiàn)在他們采用大數(shù)據(jù)的方式，去扒企業(yè)的信息數(shù)據(jù)、起訴數(shù)據(jù)等，大大提升了效率，節(jié)省了成本，但是高總在經(jīng)營過程中碰到了三個(gè)問題：

面對(duì)這三個(gè)問題，高總剛開始也想了一些辦法，比如對(duì)于非核心技術(shù)人員被挖，高總當(dāng)時(shí)就想，員工被挖，那我就用最直接的方法——加薪，來留住員工。但他后來發(fā)現(xiàn)，他根本加不起，因?yàn)橥谒旅鎲T工的公司是類似于BAT這樣的頭部企業(yè)，自己加薪乘以2后的工資還不到對(duì)方給被挖員工工資的一半。

對(duì)于年輕員工特準(zhǔn)點(diǎn)下班，高總想可以搞團(tuán)建，但他發(fā)現(xiàn)這根本行不通，雖然年輕人在團(tuán)建時(shí)跟打了雞血一樣，但團(tuán)建后該怎么樣還是怎么樣。

對(duì)于新細(xì)分業(yè)務(wù)忙不過來，高總想到的方法是并購、外包，但這個(gè)方法也不行。

因?yàn)槿?0%以上的并購案都有三個(gè)問題：其一，找不到合適的并購對(duì)象；其二，找到了合適的對(duì)象但買不起；其三，找到了合適的對(duì)象也買得起，但買回來后的情況就是“互掐”。做外包或并購的目的是1+1等于2或大于2，但很多時(shí)候并購后會(huì)出現(xiàn)1+1小于2的情況，這不僅沒有激發(fā)活力，還在內(nèi)耗。

發(fā)現(xiàn)這些方法沒有可行性后，高總想到了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方法。

具體是怎么做的呢？

第一，為內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供免費(fèi)的基礎(chǔ)公共資源，比如辦公室、水電網(wǎng)絡(luò)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及各種設(shè)備。

第二，一個(gè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不超過5個(gè)人。

第三，股份激勵(lì)。在內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目上分股份，比例在5%-40%之間。當(dāng)然，如果只是簡單的分股份，很可能造成懶人現(xiàn)象。因?yàn)槿绻f你沒有提出一個(gè)兌現(xiàn)股份的條件，很多人就會(huì)天天等著，最后會(huì)培養(yǎng)出一批懶人。因此，高總提出了兌現(xiàn)條件，比如說：第一個(gè)月完成10萬銷售額，第二個(gè)月完成30萬銷售額，第三個(gè)月完成100萬銷售額，逐步兌現(xiàn)手中的股份。

有了上面一系列舉措之后，整個(gè)公司的氛圍開始反轉(zhuǎn)，之前年輕人六七點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)下班，現(xiàn)在是高總準(zhǔn)時(shí)下班。年輕人為了兌現(xiàn)手中的5%-40%的股份用心工作到凌晨一兩點(diǎn)，新項(xiàng)目的研發(fā)速度也因此加快。這在以前是不存在的，因?yàn)楣镜难邪l(fā)人員說白了就是一個(gè)打工仔，打工仔的心態(tài)一般都是能夠做到60分的，一定不會(huì)做到100分，更別提120分了。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)其實(shí)存在很多風(fēng)險(xiǎn)，像高總這樣的大數(shù)據(jù)金融風(fēng)控公司，核心技術(shù)就是算法，所以內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的5個(gè)人中，做技術(shù)的是母公司委派下去的，其他的4個(gè)人，比如做市場、售后等業(yè)務(wù)的人可以從公司內(nèi)部找或從外部找。為什么要這樣呢？因?yàn)閮?nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)往往有一種趨勢或傾向，就是公司做大后要單飛，脫離母公司。

除了技術(shù)流失，還有就是高總的內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)碰到的風(fēng)險(xiǎn)——內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人到了國外后就不回來了。

這是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題，一般情況下會(huì)讓一家公司傷筋動(dòng)骨。不過這對(duì)高總來說不是什么大問題，當(dāng)時(shí)我就問他怎么辦。他表示，這對(duì)他們來說沒有傷筋動(dòng)骨的影響。首先，母公司在內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的占股不是以現(xiàn)金入股的，而是以資源入股的，即使這個(gè)負(fù)責(zé)人走了，團(tuán)隊(duì)也不會(huì)散，不會(huì)有其他現(xiàn)金流的問題。其次，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人走了他可以再找一個(gè)負(fù)責(zé)人。即便最糟糕的情況是沒人想做負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)解散，但散了以后知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人員、數(shù)據(jù)也都是留在公司內(nèi)部的。

所以，從高總的內(nèi)創(chuàng)業(yè)中我們可以看出，內(nèi)創(chuàng)業(yè)一定要提前進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，找到它的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提前做好預(yù)案盡量將其規(guī)避。

另外，要提醒大家的是，高總之前做的內(nèi)創(chuàng)業(yè)是員工全職來做的，全身心做內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。其中的一些問題及高總的解決方案，很值得大家注意、學(xué)習(xí)。

第一，他們很多內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目整個(gè)市場份額可能也就1000萬，而公司發(fā)展的目的是為了最后長期的變現(xiàn)，也就是上市后的回報(bào)，1000萬這么小的市場份額是無法上市的，所以股權(quán)的價(jià)值不大，為此，高總才用了獎(jiǎng)金分紅的方式，比如你做到100萬，就給你分紅15%。

第二，他發(fā)現(xiàn)很多項(xiàng)目的市場份額很小，不需要手下員工必須全職去做，可以采用兼職的方式去做。很多年輕人在做完本職工作后的3小時(shí)，去兼職內(nèi)創(chuàng)業(yè)，收入提高了很多。比如，之前有一個(gè)較小的項(xiàng)目，由5個(gè)人變成了3個(gè)人來做，他們用兩個(gè)多月時(shí)間做的績效拿到了12萬元的獎(jiǎng)金，平均每人4萬元，這是正常工資、獎(jiǎng)金福利之外的收入。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)例子。有一家徐州的民營企業(yè)，做的是洗滌用品，2016年之前發(fā)展挺不錯(cuò)，之后就逐漸面臨危機(jī)了。中國民營企業(yè)家基本都有一個(gè)偏好，就是有點(diǎn)錢后想更快地賺錢，把錢投到房地產(chǎn)上，這家民營公司也是如此，2016年開始做房地產(chǎn)，沒有更多操作資金時(shí)就向銀行貸款，但是從2018年開始，國家嚴(yán)控房地產(chǎn)，銀行也因此收緊貸款，讓這家公司每天損失千萬元，瀕臨破產(chǎn)。

如果你是這個(gè)洗滌公司的老板，你會(huì)怎么自救？

面對(duì)危機(jī)，這家洗滌公司的老板做了一件很有魄力的事情，召開了全員大會(huì)，在會(huì)議上表示：公司現(xiàn)在面臨經(jīng)營危機(jī)，雖然我手里沒有錢，但是我會(huì)按照勞動(dòng)合同，該給你們的工資我一分不會(huì)差你們，不過可能要晚五六個(gè)月甚至一年，不想留下的趕緊自謀出路。

結(jié)果，公司人員走了一大半，剩下跟他干的這小部分人，給他們開會(huì)定了三條規(guī)矩。

一是公司產(chǎn)、供、銷、后勤、財(cái)務(wù)五個(gè)部門（傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)幾乎都是這樣）獨(dú)立成五家公司，自主運(yùn)營，原來公司所有的資源你都可以接手，比如生產(chǎn)線、廠房設(shè)備等都由生產(chǎn)公司接手；供應(yīng)鏈渠道進(jìn)貨由供應(yīng)公司接手。

二是新成立的五家公司必須聚焦于主業(yè)，不要做與主業(yè)不相干的事情。

三是五家新成立的公司與總公司是租賃關(guān)系，投入的資源未來可以分紅。

定了這三條規(guī)矩后，出現(xiàn)了一個(gè)很有意思的情況：有一名普通員工說，他初中就想創(chuàng)業(yè)，但是一沒技術(shù)，二沒品牌，三沒市場，自己不敢獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在公司允許他們利用存量資源去做自己想做的事情，他非常開心，立馬借了10萬塊錢加入生產(chǎn)公司，入股做了董事，開始內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

這其實(shí)給了那些處在危機(jī)的民營企業(yè)或一些初創(chuàng)企業(yè)中的普通員工一個(gè)新的職業(yè)發(fā)展通道，給了他們一個(gè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

新成立的五家公司之間的關(guān)系是很直接的協(xié)同關(guān)系，各自分工，獨(dú)自盈虧。生產(chǎn)公司只管生產(chǎn)，銷售公司只賣貨，供應(yīng)鏈公司找更好的渠道，后勤公司和財(cái)務(wù)公司提供專業(yè)的后勤保障服務(wù)和做賬報(bào)稅等。

有了這樣一套內(nèi)創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，這個(gè)企業(yè)至少在洗滌用品主業(yè)上，獲得了出乎意料的效果，所有新成立的公司最開始是負(fù)增長，后面變成正盈利增長，而且員工的積極性也大大提升，原來的生產(chǎn)人員減少了10%，但產(chǎn)能和以前一樣，整個(gè)勞動(dòng)生產(chǎn)力都得到了提升。

另外，報(bào)銷費(fèi)用和管理費(fèi)用分別下降了20%和40%。比如報(bào)銷費(fèi)用這塊，放在以前，如果這個(gè)項(xiàng)目是老板讓我去報(bào)銷，我一定會(huì)拿各種票去充賬。但是現(xiàn)在這件事是自己的事，我一定會(huì)提質(zhì)增效降本節(jié)能。這就是活力的變化——身份的變化導(dǎo)致行為變化。

任何一家企業(yè)的發(fā)展都是一波三折的，沒有一家企業(yè)成功的背后是一帆風(fēng)順的。這家洗滌用品企業(yè)也是如此。

2018年中國開始加強(qiáng)環(huán)境監(jiān)管，很多涉污企業(yè)被強(qiáng)制關(guān)閉。當(dāng)時(shí)該企業(yè)正在研究新的洗滌用品，老板堅(jiān)持帶領(lǐng)自己的研發(fā)團(tuán)隊(duì)專心做研發(fā)，最后真研究出來了，而且也符合環(huán)保要求，市場前景不錯(cuò)。

這個(gè)老板還有一個(gè)很聰明的點(diǎn)。我們知道在危機(jī)時(shí)刻很多企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)格會(huì)大幅度跳水，這時(shí)你可能花平常1/10或1/100的價(jià)格就可以把企業(yè)收回來，這位老板在國家加強(qiáng)環(huán)境監(jiān)管時(shí)，用很少的錢就把新成立的五家公司買了下來。正如我們常說的，危中有機(jī)，這就是一個(gè)機(jī)遇的來源。

我們?cè)賮砜匆幌缕渌髽I(yè)。其實(shí)我每寫一本書都會(huì)調(diào)研100家企業(yè)，現(xiàn)在我已經(jīng)寫了三本內(nèi)創(chuàng)業(yè)的書了，調(diào)研了數(shù)百家企業(yè)，其中有幾家企業(yè)給我的印象很深。

韓都衣舍是一家很有意思的公司。傳統(tǒng)的服裝都有這幾個(gè)弊?。?/p>

其一，大牌服裝每年的版型變化特別少，很多人買不到自己想要買的衣服；

其二，壓死服裝企業(yè)的往往是庫存率，庫存成本甚至比生產(chǎn)成本、研發(fā)成本、物流成本還要高。

為了規(guī)避這些弊病，韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光想了一套模式：韓都衣舍平臺(tái)提供技術(shù)、物流、培訓(xùn)、銷售渠道，平臺(tái)上由3人內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來孵化各種各樣互聯(lián)網(wǎng)服飾的品牌。內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中一個(gè)人是設(shè)計(jì)師、一個(gè)是產(chǎn)品推廣、另一個(gè)是頁面推送。通過互聯(lián)網(wǎng)方式孵化服裝品牌，這是比較典型的內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式。

這3人小組很有趣，每個(gè)小組都可以產(chǎn)生新的三人小組，這時(shí)老的三人小組就可以在新的三人小組中占有一頂股份。而且他們的KPI考核非常簡單，就是銷售收入×毛利率×提成系數(shù)。

再來介紹一家企業(yè)。廣州黃浦區(qū)有一家叫視源科技的公司，它是做教育智能白板的企業(yè)，這家公司令我震撼的一點(diǎn)是，我去調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)園區(qū)門口停了一排路虎行政版，我當(dāng)時(shí)就問接待我的人：“你們公司的員工這么有錢??？”

得到答復(fù)后，我震驚的是這些車是老板配給他們市場部銷售人員的。后來又經(jīng)過進(jìn)一步的了解，我發(fā)現(xiàn)這家公司是一個(gè)真正由創(chuàng)新主導(dǎo)的企業(yè)。

公司規(guī)定，任何一個(gè)視源科技的員工，只要有新的想法都可以提出來，公司前幾個(gè)月會(huì)支持你，即使失敗了也沒有關(guān)系，可以再接著來。正如我們常說的，創(chuàng)新文化一定不是口號(hào)喊出來、制定出來或管理出來的，是允許下邊人做想做的事。

另外，這家公司還有一個(gè)比較神奇的地方。他們是一家做高科技產(chǎn)品的公司，公司福利很好，有專門的員工幼兒園。有一天，幼兒園的園長（也是視源科技的一員）發(fā)現(xiàn)很多三四歲的小朋友特別喜歡打籃球，但是成人籃球框很高，很難投進(jìn)去，孩子們心中有很多挫敗感，園長就想，能不能研發(fā)出適合幼兒園孩子打籃球的產(chǎn)品。有了想法后，他也付出了行動(dòng)，經(jīng)過一番努力真的做出來了，而且還成了一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

我們看到，視源科技做出了一個(gè)與自己主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)品，而且做得很好。這個(gè)成功的背后就是我們今天講的用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式，來激活每一個(gè)員工。

講完民營企業(yè)后，我們來看一下國有企業(yè)

華工科技是華中科技大學(xué)的校辦企業(yè)，該公司做的是激光產(chǎn)品。有一個(gè)叫董義的普通員工，大學(xué)畢業(yè)后就到該企業(yè)工作，但是他進(jìn)入該企業(yè)的第一天就有了三個(gè)困惑：

一是入職第一天他就可以看到自己退休時(shí)的工資和待遇，這樣很無趣，有種混吃等死的感覺。

二是他想辭職出去創(chuàng)業(yè)，但是風(fēng)險(xiǎn)太大，在國企中最起碼很穩(wěn)定。

三是他想能不能在不離開這家企業(yè)的前提下，有一點(diǎn)空間做自己的事。

2016年華工科技推出的一種制度正好解決了董怡心中的困惑，這種制度就是創(chuàng)客中心制度——鼓勵(lì)職工尋找事業(yè)部中的事業(yè)部，也就是你從事的工作可以研發(fā)出一種新技術(shù)，推出一種新產(chǎn)品，進(jìn)行一種新業(yè)務(wù)嘗試。

當(dāng)然，創(chuàng)客中心不是誰都可以申請(qǐng)成功的，還要組織評(píng)選，如此創(chuàng)客中心在國有企業(yè)中就變成了非常獨(dú)特的存在，有多特別呢？除了不能注冊(cè)成為獨(dú)立的法人單位外，所有的技術(shù)、人力、資產(chǎn)、市場都是獨(dú)立的，創(chuàng)客中心和華工科技之間實(shí)施虛擬股權(quán)的方式，收益四六開。

虛擬股權(quán)是指以下形式：國家（政府）保留對(duì)國有資產(chǎn)的所有權(quán)，但放棄部分或全部的收益權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)等，也就是在國家（政府）投資是作為資本金注入的前提下，其他權(quán)利可以在各利益相關(guān)者之間平衡取舍。這在國資委的很多文件中都講到過，也就是說我們可以用虛擬股權(quán)的方式來激發(fā)員工的活力，進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和新業(yè)務(wù)的嘗試。

在這樣的形式下，創(chuàng)客中心發(fā)展飛快，而且整體業(yè)績也很不錯(cuò)。2018年在湖北人社廳舉辦的全球就業(yè)創(chuàng)業(yè)博覽會(huì)上，我與華工科技的董事長馬新強(qiáng)相遇，他當(dāng)時(shí)有一句話給我留下了很深的印象：干得好的創(chuàng)客中心的收入已經(jīng)超過了我這個(gè)董事長。由此可見，創(chuàng)客中心的發(fā)展真的很好。

董義看到公司推出這樣的制度后非常開心，2017年就競聘成為創(chuàng)客中心的一位創(chuàng)主，叫飛動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)客中心，做的是激光打碼，比如我們現(xiàn)在看到的礦泉水瓶、罐頭等，上邊的生產(chǎn)日期都是通過激光打碼印上去的。董義找到了五個(gè)志同道合的朋友，用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的方式發(fā)展創(chuàng)客中心，從2017年年初申請(qǐng)到2017年年底，銷售額增長了1倍。所以說，同樣的事情，更少的人用了新的機(jī)制以后，是可以激發(fā)活力的。

雖然銷售額增長飛快，但是董義心里很清楚，激光打碼在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中是低端的，最不賺錢的。真正賺錢的是位于行業(yè)價(jià)值鏈高端做激光打碼設(shè)備的。所以董怡想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，去做激光打碼設(shè)備，但武漢當(dāng)?shù)匾呀?jīng)沒有發(fā)展空間了，為此，他做了一個(gè)很大膽的決定——帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去江蘇某地繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。

到宿遷后，經(jīng)過一年的努力，他們從一間小辦公室發(fā)展成一個(gè)5萬平方米的新廠區(qū)，2018年銷售額達(dá)到了1億多。

華工科技只是內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，我們看到現(xiàn)在很多企業(yè)都是從外部引入高端人才，比如科學(xué)家、院士、博士。傳統(tǒng)的企業(yè)對(duì)科學(xué)家的使用是有一定問題的，比如引進(jìn)科學(xué)家后讓他當(dāng)技術(shù)中心主任、首席技術(shù)官，或給他很好的科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼安家費(fèi)等等，其實(shí)這些都不是科學(xué)家最想要的，他們想要的是把自己手里的科研成果、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，變成產(chǎn)品推向市場，或者把手中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)形成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。

華工科技一開始就沒用傳統(tǒng)的方式使用科學(xué)家，他們引入的徐進(jìn)林、閆大鵬都是硅谷非常知名的全球激光領(lǐng)域的頂級(jí)專家。引入后直接讓他們進(jìn)駐到企業(yè)的眾創(chuàng)空間——光造空間。利用激光技術(shù)直接成立內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，然后在光造空間進(jìn)行孵化。

不過這里有一個(gè)問題，科學(xué)家不適合搞市場運(yùn)營，他們不太懂市場，這就需要華工科技這樣的平臺(tái)企業(yè)為他們提供一系列的資源和服務(wù)。

以閆大鵬成立的銳科公司為例，華工科技為他提供了幾項(xiàng)資源和服務(wù)。

一是訂單資源。一開始公司只有閆大鵬一個(gè)人，沒有團(tuán)隊(duì)也沒有其他設(shè)備，這時(shí)華工科技就給了他兩年的訂單，也就是說，這兩年你不需要去琢磨市場的事情，華工科技給提供訂單，你只需專心研發(fā)、打磨技術(shù)就可以。讓科學(xué)家專心做自己想做的事。

二是配備技術(shù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。在制造業(yè)企業(yè)工作過的都知道，建造一座工廠，從選址到報(bào)批、獲批再到后來購買設(shè)備,直到正式投產(chǎn)，過程非常漫長，沒有專業(yè)人才根本不可能，這時(shí)華工科技就來幫閆大鵬建廠。三個(gè)月的時(shí)間就給銳科配齊了生產(chǎn)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，半年就投產(chǎn)了。

三是提供資金保障。

四是提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。華工科技真的給銳科做了一個(gè)光纖激光器的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 

大家試想一下，如果你是一個(gè)科學(xué)家，一家企業(yè)可以讓你自己成立公司，最重要的是還能讓你實(shí)現(xiàn)心中理想，有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)留下來，這樣的公司你會(huì)離開嗎？你能不全身心做自己的事情嗎？ 

其實(shí)，不管民營企業(yè)還是國有企業(yè)，做內(nèi)創(chuàng)業(yè)都有兩個(gè)切入點(diǎn)：老業(yè)務(wù)可以用內(nèi)創(chuàng)業(yè)去改造，新業(yè)務(wù)可以用內(nèi)創(chuàng)業(yè)去孵化。具體的操作方法，大家可以看下面這張圖。

另外，經(jīng)常有企業(yè)的老總問我什么類型的企業(yè)可以做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，這里我總結(jié)出了中國做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的群體。

第一類是制造業(yè)企業(yè)。像海爾、長虹、一汽、上汽、中信重工、華工科技等企業(yè)都在做內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

不知道大家有沒有好奇：為什么這些制造業(yè)企業(yè)并沒有商量過，但都在步調(diào)一致地做內(nèi)創(chuàng)業(yè)？

這是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在處于一個(gè)新技術(shù)革命的時(shí)代，經(jīng)常有很多新技術(shù)出現(xiàn)，但是我們不知道該選擇哪種技術(shù)，比如新能源汽車我們到底該選什么？是純電動(dòng)汽車、混合插電汽車還是純生物燃料汽車？

實(shí)際上在很多新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)傳統(tǒng)的研發(fā)方式、創(chuàng)新方式都面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。我曾去長沙的一些家電企業(yè)調(diào)研，他們自己的企業(yè)雖然在全球領(lǐng)先，不缺錢，但是能投的研發(fā)項(xiàng)目很緊缺。而且他們這樣的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)常會(huì)用上億資金砸一個(gè)項(xiàng)目，一旦方向選錯(cuò)，可能投入的兩三億就打水漂了，這就像賭博。

而內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛開始成立時(shí)不用投太多錢，比如你成立10個(gè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，可能就投1000萬，只要其中有一個(gè)給你找到未來的方向，那就是用1000萬做了一個(gè)你過去2億都做不到的事。

也就是說，內(nèi)創(chuàng)業(yè)在發(fā)揮著勇?lián)诨业淖饔?，傳統(tǒng)研發(fā)方式是賭博式的，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種新的創(chuàng)業(yè)方式。就像李善友教授的第二曲線，發(fā)展到極限你需要去試錯(cuò)，用內(nèi)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)去試錯(cuò)很大程度上可以找到第二曲線。

第二類是國企、院所。比如中國電信、?？低?、大唐網(wǎng)絡(luò)等，更多是激發(fā)員工內(nèi)部活力，實(shí)現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化。

第三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。比如阿里巴巴、搜狐、百度、騰訊……這里問大家一個(gè)問題：現(xiàn)在哪家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很厲害？除了上面提到的這些，大家肯定會(huì)想到字節(jié)跳動(dòng)。

字節(jié)跳動(dòng)是家很有趣的公司，整個(gè)產(chǎn)品的孵化模式就是用內(nèi)創(chuàng)業(yè)來做的，而且他們對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)有嚴(yán)格的要求，到一定期限如果達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就立馬關(guān)停，不像很多企業(yè)那樣不停的試錯(cuò)。

另外，判斷一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)厲不厲害，主要是看這家企業(yè)有沒有持續(xù)的、意想不到的內(nèi)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品，字節(jié)跳動(dòng)之所以會(huì)出現(xiàn)很多奇思妙想的東西，就是因?yàn)樗麄儼褍?nèi)創(chuàng)業(yè)這件事做到了極致。

第四類是其他企業(yè)。比如韓都衣舍、萬科、西貝、海底撈。海底撈最厲害的就是服務(wù)，可是服務(wù)只是表面的東西，為什么新開的一家能把這種服務(wù)傳承下去？背后有用內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式去孵化新店的機(jī)制。包括西貝也是，讓自己的后廚和店長到全國各地開店，前6個(gè)月所有的成本都由公司承擔(dān)，而且分給他們40%的股份，最后干不好的幾位被淘汰，取消牌照，不過取消牌照后還會(huì)發(fā)新的牌照，繼續(xù)到其他地方開新店。

通過這些案例和故事，相信大家現(xiàn)在對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有了較為深刻的理解。其實(shí)內(nèi)創(chuàng)業(yè)就是企業(yè)提供資源，讓那些具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的員工和外部創(chuàng)客，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，企業(yè)變身為一個(gè)孵化平臺(tái)，內(nèi)部員工則變身為創(chuàng)客，雙方通過股權(quán)、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)、文化等方式成為合伙人，最終共享創(chuàng)業(yè)成果的一種現(xiàn)代化創(chuàng)業(yè)制度。

二、內(nèi)創(chuàng)業(yè)的四大特征

內(nèi)創(chuàng)業(yè)有四大特征：

創(chuàng)業(yè)的好壞，創(chuàng)新的成效取決于生態(tài)，如果我們想要做好內(nèi)創(chuàng)業(yè)，就一定要弄清楚三環(huán)生態(tài)。什么是三環(huán)生態(tài)？傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)是二環(huán)生態(tài)，比如一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)外部有投資人、供應(yīng)商、用戶、競爭對(duì)手，而內(nèi)創(chuàng)業(yè)位于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和外部環(huán)境之間，是在企業(yè)這一環(huán)上創(chuàng)業(yè)，這樣等于說是加了一環(huán)，一內(nèi)一中一外，就形成了三環(huán)生態(tài)。 

這里有兩個(gè)問題需要大家思考。

第一個(gè)問題，很多企業(yè)都出現(xiàn)了內(nèi)創(chuàng)業(yè)，那么到底是什么推動(dòng)它在企業(yè)中出現(xiàn)的？是一些政府領(lǐng)導(dǎo)說我們要搞雙創(chuàng)，所以我們要搞內(nèi)創(chuàng)業(yè)，還是競爭對(duì)手說我們不搞內(nèi)創(chuàng)業(yè)就會(huì)落后？或者是內(nèi)部什么人推動(dòng)了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的出現(xiàn)？

很多朋友說是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、內(nèi)部高層。沒錯(cuò)，這個(gè)方向沒問題，再準(zhǔn)確一點(diǎn)來說就是一把手。所以，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是“一把手工程”，有三個(gè)內(nèi)涵：

一是企業(yè)的一把手要對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)這件事高度認(rèn)同。我遇到很多企業(yè)家都說內(nèi)創(chuàng)業(yè)挺好，但是他們往往擔(dān)心自己的權(quán)、錢被分，這其實(shí)是老板心胸的問題。一般這種猶豫的老板事情肯定做不成，正如墨菲定律，可能會(huì)發(fā)生的事情，就一定會(huì)發(fā)生，老板心中想著自己的權(quán)、錢被分走了，那最后的結(jié)果就是做不成內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

另外，不能只是嘴上支持內(nèi)創(chuàng)業(yè)，一定要采取一系列措施，比如把你賺錢的主業(yè)一部分資源剝離出來，提供給內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

此外，一定要堅(jiān)持3到5年，3年是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能不能從0做到1，經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型做得比較穩(wěn)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。曾經(jīng)有一個(gè)千億級(jí)企業(yè)的董事長跟我說他們內(nèi)創(chuàng)業(yè)兩年做了11個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在有七八個(gè)快死了，還有兩三個(gè)半死不活，最后把內(nèi)創(chuàng)業(yè)關(guān)停了。我想說的是，內(nèi)創(chuàng)業(yè)做成這樣有很多原因，但是兩年關(guān)停就更不可能做好了，至少也要三年時(shí)間。

二是一個(gè)企業(yè)或組織中做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的一定是少數(shù)派，這些不做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的人是怎么看待做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的人呢？

答案是羨慕、嫉妒、恨。為何會(huì)這樣說？

在內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)，很多人一開始是觀望心態(tài)，或者看熱鬧不怕事大的心態(tài)，就想著這哥們兒千萬別成功，不然我的臉往哪里放。但是有些團(tuán)隊(duì)確確實(shí)實(shí)做得不錯(cuò)，越來越賺錢，這時(shí)周圍的人就由開始的觀望變成了羨慕，想要加入其中。不過市場化的行為不是你想進(jìn)去就能進(jìn)去的，這時(shí)人性就發(fā)生了變化，開始由羨慕變成嫉妒，最后由愛生恨。

人性一半是天使一半是魔鬼，其在利益分享時(shí)體現(xiàn)的最為明顯。所以我們一開始就要把股權(quán)架構(gòu)設(shè)立清晰。

另外，我想告訴大家的是，如果你想做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，一定要建立相對(duì)隔絕的文化。什么是相對(duì)隔絕的文化？

第一，物理空間上的相對(duì)隔絕。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)在做內(nèi)部孵化器時(shí)，要把一層樓或一棟樓單獨(dú)開辟出來作為孵化空間，就是避免不做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的人和做內(nèi)創(chuàng)的人互相“打架”。

大家都用微信，當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部有三個(gè)團(tuán)隊(duì)做微信，分別是成都、廣州、深圳這三個(gè)團(tuán)隊(duì)，最后勝出的是張小龍的廣州團(tuán)隊(duì)。

不知道大家有沒有注意到一點(diǎn)，即使張小龍的團(tuán)隊(duì)勝出，但他們?nèi)匀辉趶V州做研發(fā)，并沒有回深圳大本營。這其實(shí)是馬化騰給張小龍做的一個(gè)物理上的隔絕，雖然廣州和深圳之間的距離很短，但要堅(jiān)持在廣州做，就是怕整個(gè)騰訊的龐大體制會(huì)影響微信的發(fā)展。騰訊雖然是一個(gè)民營科技企業(yè)，但卻是一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)體，其中一定會(huì)有層級(jí)制度和管理制度，在一定程度上是會(huì)影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的。

第二，要有相對(duì)不同于成熟企業(yè)的管理方法去管理創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)是不羈放縱愛自由，要不然也不會(huì)創(chuàng)業(yè)，如果你還拿著成熟企業(yè)那套管理方法去管理創(chuàng)業(yè)者就麻煩了。

我曾經(jīng)去過湖南長沙一家大公司，有內(nèi)創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人跟我說他們很快就要走了，我當(dāng)時(shí)好奇問了一下為什么，最后得知這家公司要求員工每天早上8點(diǎn)半唱早歌、開早會(huì)、做早操，他們頭一天晚上兩點(diǎn)在產(chǎn)品上做了一個(gè)突破，很開心，結(jié)果公司又要求他們?cè)缟?點(diǎn)就去公司，而且要符合公司的規(guī)定，這讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)者很崩潰。

所以說，內(nèi)創(chuàng)業(yè)一定要做物理空間上的隔絕，同時(shí)還要用一套新的，適用于創(chuàng)業(yè)的管理方法去管理創(chuàng)業(yè)者，要不然會(huì)很麻煩。

我們做創(chuàng)業(yè)是需要激勵(lì)創(chuàng)業(yè)者的，做內(nèi)創(chuàng)業(yè)也是如此，而且內(nèi)創(chuàng)業(yè)需要雙重激勵(lì)，激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的同時(shí)還要激勵(lì)企業(yè)各職能部門的管理者。因?yàn)槟切┞毮懿块T的管理者認(rèn)為自己沒有理由無償給內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供資源以及其他支持，即使在一把手面前拍胸脯說一定追隨領(lǐng)導(dǎo)的決策，但是在真正提供支持時(shí)，他們會(huì)以各種理由打退堂鼓。所以說，內(nèi)創(chuàng)業(yè)設(shè)立機(jī)制時(shí)一定要把激勵(lì)各職能部門的管理者考慮進(jìn)去，比如管理部門用容錯(cuò)機(jī)制等。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)還有一個(gè)特征是新型生產(chǎn)關(guān)系。什么是新型生產(chǎn)關(guān)系？讓員工成為企業(yè)家，從原來的雇傭關(guān)系變成合伙人關(guān)系。

另外，內(nèi)創(chuàng)業(yè)是一種有退路的創(chuàng)業(yè)。很多投資人開會(huì)時(shí)會(huì)說做創(chuàng)業(yè)不要給自己留退路，要拼盡全力，把自己逼到懸崖邊才能進(jìn)步。但是，內(nèi)創(chuàng)業(yè)不同，所有企業(yè)在推內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)，管理方法中一定會(huì)寫類似于“如果你創(chuàng)業(yè)不成功還可以回來”這樣的規(guī)定。不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都是如此，為什么呢？

這其實(shí)是一種托底機(jī)制，企業(yè)中想做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的人，他們的心態(tài)是猶豫不決的，又想做又怕做不成。這時(shí)企業(yè)就要出臺(tái)這樣的托底機(jī)制，比如華為在2000年的制度里就有講到，如果半年時(shí)間你創(chuàng)業(yè)不成功還可以再回來。當(dāng)然，那是以前，現(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定的都是3年或5年。

講了這么多，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)不只是激發(fā)活力這么簡單，對(duì)企業(yè)來說，有的是激發(fā)活力，有的是留住人才，還有的是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

其實(shí)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)還可以轉(zhuǎn)化技術(shù)優(yōu)勢。大唐網(wǎng)絡(luò)是大唐集團(tuán)下面的一個(gè)混合所有制改革的試點(diǎn)企業(yè)，這家企業(yè)內(nèi)部人員流失很嚴(yán)重，但是內(nèi)部又有很多技術(shù)積累，他們很多技術(shù)研發(fā)出來后并沒有形成產(chǎn)品，而是鎖在保險(xiǎn)柜里。所以他們就想著從外部找一些創(chuàng)客，然后提供給他們技術(shù)，讓他們用創(chuàng)業(yè)的方式實(shí)現(xiàn)科技成果的轉(zhuǎn)化，大唐網(wǎng)絡(luò)提供的技術(shù)要在內(nèi)創(chuàng)業(yè)中占有股份。

還有一點(diǎn)想告訴大家的是，如果大家現(xiàn)在正在做內(nèi)創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，一定要確定你的理念是什么。因?yàn)椤皟?nèi)創(chuàng)業(yè)不是打補(bǔ)丁，而是換系統(tǒng)。”這句經(jīng)典的話不是我說的，而是河南洛陽偃師縣一位69歲的企業(yè)家說的，這位老先生從1998年就開始做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，把一個(gè)瀕臨倒閉的做工業(yè)包裝袋的企業(yè)做得非常有活力。

總而言之，內(nèi)創(chuàng)業(yè)一定不是簡單地改一個(gè)激勵(lì)模式，而是去改組織架構(gòu)、改整體的運(yùn)行模式，最重要的是要換思想。

三、內(nèi)創(chuàng)業(yè)時(shí)代為什么會(huì)到來？

2012年之前，中國其實(shí)很少有企業(yè)做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，2012年之后開始出現(xiàn)大批的企業(yè)做內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

為什么是2012年這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)？

因?yàn)楫?dāng)時(shí)有三個(gè)不可抗拒的變化：人的變化、企業(yè)的變化、創(chuàng)業(yè)者的變化。

重點(diǎn)講人的變化，分為三種人，大家可以看一下你周邊有沒有這樣的人。

第一類是老員工變了。這些人都是企業(yè)的元老，立下赫赫戰(zhàn)功，現(xiàn)在身居高位，不愿意再出力、再去折騰，很重要的原因就是你沒有給他繼續(xù)發(fā)揮的舞臺(tái)，讓他喪失了斗志。

第二類是年輕高管變得更勤快了。年輕高管希望有更好的上升發(fā)展通道和更好的收入，但是每個(gè)職位上工資都是有限的，這就使年輕高管出現(xiàn)了一種很奇怪的心態(tài)。

我曾經(jīng)去給一汽和東風(fēng)這兩家企業(yè)講課，其中有一個(gè)高管告訴我，他現(xiàn)在就是一人之下，萬人之上，上邊的領(lǐng)導(dǎo)能力不怎么樣卻一直壓著他，他想過創(chuàng)業(yè)，但是辭職創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)太高了。

所以高管的心態(tài)一方面是不舍得他已經(jīng)取得的東西，另一方面又不甘心。

第三類是90后一言不合就離職。90后希望實(shí)現(xiàn)心中的理想，不管這個(gè)理想靠不靠譜，更多的是以自己的需求為出發(fā)點(diǎn)。我的第一個(gè)助理是一個(gè)92年的女孩，由于接受不了線上工作，在我這里工作了12天就把我辭了。

正如那個(gè)段子說，60后永遠(yuǎn)不知道什么叫辭職；70后會(huì)琢磨一下是不是該辭職了，但很少辭職；80后你只要給的錢不夠多他一定會(huì)辭職；90后是看你不爽就一定會(huì)辭職；00后是領(lǐng)導(dǎo)不聽他的話就一定會(huì)辭職。

由此可見，現(xiàn)在的企業(yè)家是非常難的，既要想辦法激活老員工的活力，又要面臨年輕員工想上升但是沒有通道的痛苦，同時(shí)還要面對(duì)一堆90后甚至未來的00后一言不合就離職。

所以很多企業(yè)老板開始轉(zhuǎn)換思維，既然你們想發(fā)揮你們的才能，想有自己的創(chuàng)新的想法，那我改變思路，你不要離開，我給你提供資源、給你提供股份、讓你做內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

 四、建立內(nèi)創(chuàng)業(yè)思維

徐小平老師在我的《內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命》一書的推薦序上寫了一個(gè)新東方的故事。他的思維是一種逆向思維，并不是勸你做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，說內(nèi)創(chuàng)業(yè)的好處，而是說不做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的壞處。

他表示，不做內(nèi)創(chuàng)業(yè)讓新東方丟失了100億美元。

為什么呢？

2002年前后，徐小平到某個(gè)省的新東方視察，這個(gè)新東方的校長給徐小平提了一個(gè)建議，說新東方不能只做針對(duì)出國人群的英語培訓(xùn)，這只是小份額的市場，中考、高考才是大份額的市場。徐小平聽到后很開心，就回到總部匯報(bào)，但是董事會(huì)并沒有把這個(gè)事情當(dāng)回事，一直沒有落地。 

他們丟失的100億美元就是從這里開始的，他們沒有做的事情后來被別人做了，2004年前后北京大學(xué)的兩個(gè)研究生就做了當(dāng)年那個(gè)新東方分校校長提的事，成立了“學(xué)而思”，后來改名為“好未來”。

2017年在我寫《內(nèi)創(chuàng)業(yè)革命》時(shí)，我和徐小平老師查了新東方和學(xué)而思的市值，當(dāng)時(shí)新東方不到100億美元，而學(xué)而思也就是好未來，市值超過了100億美元。

所以，徐小平說：“每一個(gè)被稱為‘創(chuàng)業(yè)者黃埔軍?！钠髽I(yè)，原本都有機(jī)會(huì)發(fā)展成為更加美好的公司，而錯(cuò)過孵化好未來機(jī)會(huì)的新東方，不僅錯(cuò)失市值增長1倍的可能，更給自己塑造了強(qiáng)有力的競爭對(duì)手?！?/p>

如果你不去做內(nèi)創(chuàng)業(yè)的話，很可能會(huì)錯(cuò)失一些增長的機(jī)會(huì)。

講這么多我就是希望大家能夠樹立內(nèi)創(chuàng)業(yè)的理念。這里有兩種方式幫助大家樹立。第一，如果有能力去搭建一個(gè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓別人來我們的平臺(tái)上做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，這叫成就內(nèi)創(chuàng)業(yè)；第二，如果沒有能力搭建內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，那我們就到別人的內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)玩，這叫被內(nèi)創(chuàng)業(yè)成就。

新東方的故事還沒有結(jié)束。

2017年前后，新東方董事局主席俞敏洪先生寫了一本暢銷書，書中對(duì)內(nèi)創(chuàng)業(yè)這件事做了一個(gè)反思：“如果我比這個(gè)時(shí)代早走一步，在幾年前就把他們看作是合作人而不是雇員，新東方的老師可能留在新東方內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不是出去創(chuàng)業(yè)?！?/p>

我們經(jīng)常講企業(yè)化的修煉，其實(shí)，每個(gè)人也都需要修煉，俞敏洪從1994年到2017年，用了23年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了一個(gè)認(rèn)知的突破，雖然時(shí)間有些漫長，但還是認(rèn)識(shí)到了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的重要性。

我們講了這么多內(nèi)創(chuàng)業(yè)，那么在什么情況可以做內(nèi)創(chuàng)業(yè)？什么情況下不能做？這也是很多人問我的一個(gè)問題，這里我用一個(gè)反向思維告訴大家：

第一，如果你的規(guī)模太小、沒有太多資金是做不了內(nèi)創(chuàng)業(yè)的，你得有冗余資源提供給你的內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

第二，你的主業(yè)不穩(wěn)定、商業(yè)模式不定型、現(xiàn)金流不充裕就不要做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，否則不好組織。

第三，一把手領(lǐng)導(dǎo)要跨越心魔，如果一把手非常保守，做事猶豫不決，就不要做內(nèi)創(chuàng)業(yè)。

第四，內(nèi)創(chuàng)業(yè)一定要有托底制度，如果你沒有托底制度，下面的人是不敢做這個(gè)事。

第五，員工能力一定要達(dá)標(biāo)，這一點(diǎn)很重要。很多企業(yè)的員工都是頭腦一熱報(bào)名做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，但最后發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)員工不適合做內(nèi)創(chuàng)業(yè)，完全是在內(nèi)耗。

第六，中層、基層管理者以及基層員工不能太保守，很多企業(yè)是一把手喊得很響，落地的時(shí)候非常的困難，這其實(shí)是企業(yè)文化的問題。

五、內(nèi)創(chuàng)業(yè)流程：六步法

我們?cè)撊绾稳プ鰞?nèi)創(chuàng)業(yè)？可以分為六步：

第一步，確定激勵(lì)。無激勵(lì)不內(nèi)創(chuàng)，有了激勵(lì)大家才會(huì)看到自己做了這件事后可能會(huì)有什么樣的成效回報(bào)，雖然有風(fēng)險(xiǎn)但是可以知道有什么激勵(lì)。

第二步，剝離資產(chǎn)分配資源。你要?jiǎng)冸x出一些資產(chǎn)，但是不能和原來的混在一起，而且你一定要給他分配資源，什么時(shí)間點(diǎn)分配什么樣的資源。

第三步，要選擇合適的人、團(tuán)隊(duì)去構(gòu)建一個(gè)真正合理的內(nèi)創(chuàng)業(yè)組織。

第四步，進(jìn)行孵化放大，同時(shí)確定考核節(jié)點(diǎn)。我們要支持他做孵化，內(nèi)創(chuàng)業(yè)有很強(qiáng)的考核，不像外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自生自滅，可能做一年兩年做不成，就清算了。

第五步，確立止損線。當(dāng)斷則斷，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者面臨的問題就是苦苦支撐，其實(shí)你支撐越多，你的沉沒成本就越大，所以在確確實(shí)實(shí)做不成時(shí)，一定要及時(shí)止損。

第六步，進(jìn)行內(nèi)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立切割。你要想好到底讓內(nèi)創(chuàng)業(yè)升級(jí)成為你企業(yè)的事業(yè)部，還是說獨(dú)立成為公司在里面占股份，等等。

不同的企業(yè)用的方法完全不一樣，所以這個(gè)框架僅供大家參考，雖然只是參考，但價(jià)值還是很大，希望大家能夠從中的得到幫助。

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