通過(guò)燒錢搶奪規(guī)模和市場(chǎng)份額，這在中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈是很常見(jiàn)的事情。團(tuán)購(gòu)圈百團(tuán)大戰(zhàn)搶出來(lái)一個(gè)本地生活巨頭美團(tuán)，打車圈搶出來(lái)一個(gè)出行巨頭滴滴，但作為新中國(guó)四大發(fā)明之一的共享單車搶到最后，卻只剩下一地雞毛。

團(tuán)購(gòu)方便了生活，解決了快節(jié)奏下人們時(shí)間成本高的問(wèn)題；網(wǎng)約車方便了人們的出行，解決了私家車時(shí)間和空間閑置的問(wèn)題；共享單車的出現(xiàn)解決了最后最后一公里的出行問(wèn)題。

為什么同樣是解決了民生問(wèn)題，通過(guò)燒錢獲得市場(chǎng)份額95%的摩拜和ofo即沒(méi)有一家獨(dú)大，也沒(méi)有像其他行業(yè)一樣強(qiáng)強(qiáng)合并稱霸市場(chǎng)，反而出現(xiàn)了如今青桔單車、美團(tuán)單車和哈羅單車三足鼎立，通過(guò)向巨頭輸送價(jià)值才能穩(wěn)固市場(chǎng)份額的局面？共享單車的商業(yè)模式為何走得如此坎坷？

一、共享單車上半場(chǎng)：一場(chǎng)沒(méi)有贏家的負(fù)和游戲

在共享單車這一互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)風(fēng)口期，只談市場(chǎng)份額不計(jì)較盈利性是共享單車上半場(chǎng)的主旋律，創(chuàng)投們都默契地遵循著等行業(yè)一家獨(dú)大再賺錢的邏輯。

大小資本助推了幾十家共享單車品牌，通過(guò)資本的加持，各品牌開啟了騎車幾乎不要錢甚至可以賺錢的市場(chǎng)教育方式，共享單車行業(yè)直接拉出一條放量增長(zhǎng)的陡峭直線，車輛投放量、覆蓋城市、適合人群都乘幾何數(shù)增長(zhǎng)。

然而風(fēng)口期一過(guò)，倒閉潮便如約而至。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2017年倒下的共享單車品牌超過(guò)六十多家，友商倒閉后摩拜和ofo市場(chǎng)份額占比一度突破95%，就在大家一致認(rèn)為市場(chǎng)終局將要到來(lái)時(shí)，下沉市場(chǎng)殺出來(lái)一個(gè)哈羅，創(chuàng)投們的燒錢暴力美學(xué)被終結(jié)了。

在支付寶背書下，哈羅得以率先推出“全國(guó)免押戰(zhàn)略”，降低了使用門檻，打開了潛在市場(chǎng)；在阿里和永安車行的硬件與技術(shù)支持下，領(lǐng)先同行的智能鎖和自行車定位系統(tǒng)在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)，大大減少了后期的維護(hù)成本，讓哈羅的擴(kuò)張如魚得水。相對(duì)于摩拜和ofo沒(méi)有技術(shù)含量的燒錢行為，哈羅更像是一支正規(guī)軍。

摩拜和ofo也曾想過(guò)合并，但巨頭入局后他們才發(fā)現(xiàn)，共享經(jīng)濟(jì)終歸是投資者的游戲，無(wú)論曾經(jīng)的自己有多輝煌，到了摘果實(shí)的時(shí)候就會(huì)顯現(xiàn)出工具的本色，身不由己也無(wú)能為力。

支撐不下去的摩拜27億美元賣身給了美團(tuán)，成為了美團(tuán)長(zhǎng)期的負(fù)擔(dān)。2018年美團(tuán)點(diǎn)評(píng)年度財(cái)報(bào)中披露，自2018年4月4日收購(gòu)摩拜以來(lái)，摩拜貢獻(xiàn)的收入共計(jì)15.07億元，虧損達(dá)45.5億元，貢獻(xiàn)了美團(tuán)當(dāng)年總虧損額的一半。

雖然美團(tuán)繼承了摩拜的4810萬(wàn)活躍用戶和710萬(wàn)輛共享單車，但27億美元收購(gòu)價(jià)和30.43億元虧損的代價(jià)未免過(guò)于沉重。最終，摩拜還是被涂成了“美團(tuán)黃”，成為了歷史。

“倔強(qiáng)”的ofo資金鏈斷開后并沒(méi)有接受阿里和滴滴的招攬，或許在ofo創(chuàng)始人戴威眼中，它們伸出的不是橄欖枝而是來(lái)自地獄的魔手。然而資本世界不講究情懷，最終成為不良資產(chǎn)的ofo也被資本拋棄，阿里轉(zhuǎn)身押注哈羅單車，滴滴接管了小藍(lán)單車并推出了自營(yíng)品牌青桔單車，如今的ofo仍流浪在還用戶押金的路上。

本以為是一出好戲，沒(méi)想到最后卻是場(chǎng)負(fù)和游戲，多方博弈付出了慘痛的代價(jià)，最終卻沒(méi)有贏家。確切的說(shuō)，共享單車并沒(méi)有嚴(yán)格意義上的下半場(chǎng)，因?yàn)楣_單車、美團(tuán)單車和青桔單車的三足鼎立又是另一場(chǎng)游戲。

二、共享單車2.0：存量市場(chǎng)下的理性競(jìng)爭(zhēng)

共享單車已經(jīng)過(guò)了草莽擴(kuò)張的時(shí)代，在存量市場(chǎng)上“爭(zhēng)量”，是背靠巨頭的哈羅單車、美團(tuán)單車和青桔單車三足鼎立的主旋律。

共享單車領(lǐng)域并不具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，強(qiáng)者愈強(qiáng)導(dǎo)致寡頭壟斷或者贏者通吃的局面很難在共享單車領(lǐng)域發(fā)生，長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)取決于運(yùn)營(yíng)效率和能力，靠資本驅(qū)逐擴(kuò)充規(guī)模的資金戰(zhàn)和流量戰(zhàn)在2.0時(shí)代并不適用。相反，在市場(chǎng)監(jiān)管趨嚴(yán)的當(dāng)下，盲目擴(kuò)充規(guī)模反而會(huì)限制發(fā)展。

共享單車在便利人們出行的同時(shí)，亂停亂放現(xiàn)象也隨著共享單車的過(guò)量投放愈加嚴(yán)重，擠占了大量社會(huì)公共空間。因此，各城市管理部們對(duì)共享單車的投放數(shù)量和管理維護(hù)都提出了明確的要求。

按照比例配備運(yùn)維人員和車輛、利用大數(shù)據(jù)對(duì)單車進(jìn)行合理的區(qū)域投放、出臺(tái)懲戒制度約束亂停亂放是當(dāng)前共享單車行業(yè)的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)。若企業(yè)沒(méi)有做好，共享電單車被政府多種限制的情況很可能會(huì)發(fā)生在共享單車領(lǐng)域，甚至?xí)蚬蚕韱诬囘^(guò)渡占用公共資源收取一定的費(fèi)用。在存量市場(chǎng)“爭(zhēng)量”，各大企業(yè)首先要提高運(yùn)營(yíng)效率和能力。

除此之外，運(yùn)營(yíng)效率和能力的提高還能減少企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。背靠巨頭的共享單車在享受“呵護(hù)”的同時(shí)，通過(guò)盈利體現(xiàn)自身價(jià)值也被提升了日程。

共享單車盈利的根本在于控制成本和增加收入。

共享單車生命周期大概在三年左右，每次大面積置換折損單車都需要極高的成本。然而因?yàn)楦鞣N亂停亂放導(dǎo)致車輛損壞的情況大大縮短了共享單車的生命周期。

提高運(yùn)營(yíng)效率和能力，通過(guò)技術(shù)支持，及時(shí)分配運(yùn)維人員處理故障車輛，按區(qū)域合理分配車輛，可以從根本上解決亂停亂放的問(wèn)題，不僅能夠有效的控制成本，還可以提高用戶的使用體驗(yàn)，為增加收入做鋪墊。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)通用的廣告變現(xiàn)對(duì)于共享單車來(lái)說(shuō)并不適用，增加收入最快捷的方式就是提高共享單車的服務(wù)單價(jià)。而要想用戶對(duì)價(jià)格不敏感的核心在于培養(yǎng)用戶粘性，提高用戶體驗(yàn)。

如今共享單車已經(jīng)提價(jià)到1.5元/分鐘或1.5元/15分鐘，三家公司均表示，調(diào)價(jià)對(duì)需求影響不大，已經(jīng)培養(yǎng)出穩(wěn)定的用戶基數(shù)。據(jù)行業(yè)相關(guān)人士設(shè)想，共享單車在未來(lái)還可能提價(jià)，不超過(guò)地鐵價(jià)格，最多3元，就是一個(gè)合理的價(jià)格。而這一切的前提是用戶體驗(yàn)的穩(wěn)步提高。

達(dá)到盈利，自負(fù)盈虧并不是共享單車的終點(diǎn)，重資產(chǎn)模式的共享單車無(wú)法改變自己成本高昂的本質(zhì)。如果只看盈利，共享單車的微額盈利能力不至于阿里、美團(tuán)（騰訊）、滴滴三巨頭齊下場(chǎng)。如何借助共享單車把自家資產(chǎn)盤活，才是巨頭的真實(shí)目的。

三、單車入局，巨頭們的生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)

如今的共享單車在出行上已經(jīng)成為了高頻、剛需的工具，其擁有的流量和數(shù)據(jù)價(jià)值對(duì)巨頭們的生態(tài)體系有著互補(bǔ)作用。

美團(tuán)之所以忍痛也要吃掉摩拜是為了補(bǔ)全美團(tuán)在出行領(lǐng)域上的缺失，完善美團(tuán)本地生活“吃喝玩樂(lè)行”的生態(tài)體系，通過(guò)出行打通吃喝玩樂(lè)等消費(fèi)場(chǎng)景。

為此，王興在收購(gòu)摩拜后一再?gòu)?qiáng)調(diào)，美團(tuán)APP將成為摩拜唯一的騎行入口，將摩拜涂成了“美團(tuán)黃”增加用戶對(duì)美團(tuán)品牌的辨識(shí)度。

在王興的野望里，美團(tuán)單車要成為單車出行的唯一服務(wù)單品，通過(guò)出行的流量和用戶粘性帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)之間相互聯(lián)動(dòng)，打造媲美支付寶的公域流量型平臺(tái)，在穩(wěn)固本地生活的同時(shí)，支撐美團(tuán)進(jìn)攻金融和電商板塊。

然而，在政策趨嚴(yán)、運(yùn)營(yíng)效率沒(méi)有大幅度提高的當(dāng)下，共享單車三足鼎立的格局短時(shí)間內(nèi)不會(huì)發(fā)生太大的改變。

同為出行業(yè)務(wù)，青桔單車可以彌補(bǔ)滴滴的出行生態(tài)，覆蓋網(wǎng)約車未能觸及的場(chǎng)景；滴滴可以在智能調(diào)控與單車定位等方面為青桔單車提供技術(shù)支持。同時(shí)，立足共享單車領(lǐng)域還能對(duì)美團(tuán)和阿里進(jìn)攻出行板塊進(jìn)行有效的戰(zhàn)略防御。盡管青桔單車入局最晚，目前市占率最低，但青桔單車已經(jīng)達(dá)到了滴滴的戰(zhàn)略意圖。

阿里的支付寶給與了哈羅無(wú)押金騎行的通行證，目前共享單車領(lǐng)域活躍用戶最多的哈羅也成為了支付寶的流量入口之一，極大地豐富了支付寶的支付場(chǎng)景，進(jìn)一步穩(wěn)固了支付寶在支付市場(chǎng)上的份額，兩者互相成就。

不過(guò)哈羅出行并不甘心自己的價(jià)值只體現(xiàn)在支付寶的流量入口上，哈羅不斷地嘗試拓寬業(yè)務(wù)板塊，推出了跑腿、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、四輪車、共享?yè)Q電等業(yè)務(wù)，和高德共同組建阿里出行板塊的同時(shí)，助力阿里切入本地生活賽道。

據(jù)哈羅出行內(nèi)部人士稱，四輪車業(yè)務(wù)將是哈羅出行2021年重點(diǎn)發(fā)力方向之一，發(fā)展方針為漸進(jìn)化發(fā)展，不和行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行消耗性競(jìng)爭(zhēng)，目前哈羅出行聚合平臺(tái)和順風(fēng)車的日單量已經(jīng)達(dá)到了約50萬(wàn)單，阿里進(jìn)攻滴滴的腳步從未停止。

結(jié)語(yǔ)：

發(fā)展至今，并入巨頭生態(tài)的共享單車，逐漸走向了有序發(fā)展的道路，從最開始的以營(yíng)利為目的的商業(yè)模型轉(zhuǎn)變?yōu)榫揞^生態(tài)下不可或缺的一環(huán)，扮演者不同的角色負(fù)重前行。

日益成熟的共享單車還肩負(fù)著基礎(chǔ)交通工具的重?fù)?dān)，在相關(guān)政策的調(diào)控下，更便利地解決民眾“最后一公里”的出行難題。

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