疫情之下，餐飲商家與美團(tuán)外賣的矛盾激化。

從2月份以來(lái)，廣東、四川、河北等多省市的餐飲協(xié)會(huì)“逼宮”美團(tuán)外賣，要求降低傭金、取消獨(dú)家合作。有商家表示，新入駐平臺(tái)甚至要到了26%的分傭。

平臺(tái)方與商家雖然是利益共同體，商家賺不到，平臺(tái)也賺不到，但在內(nèi)部，實(shí)則也有“分贓”的問(wèn)題，為什么會(huì)呈現(xiàn)這種情況，難道不能像其他行業(yè)渠道與商家一樣，大家都賺到錢嗎？比如手機(jī)行業(yè)，手機(jī)廠商給到門店足夠多的利潤(rùn)提成，大家都賺錢，豈不美哉！

外賣平臺(tái)的傭金真的高嗎？

首先我們來(lái)看一下，美團(tuán)外賣對(duì)外公開(kāi)表示，80%的商家傭金比例在10%-20%，這話不假。美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，2019年平均傭金率12.6%。

但是，對(duì)普通商家而言，平均與自己并沒(méi)有半毛錢關(guān)系。落到自己身上是20就是20，是26就是26，你能為平均數(shù)做貢獻(xiàn)，但平均數(shù)無(wú)法為你做貢獻(xiàn)。

那些能拿到低傭金的，多半是大品牌，麥當(dāng)勞、呷哺呷哺、海底撈、喜茶等等，他們本身體量大，又有自己的小程序、App，有籌碼和美團(tuán)談判。普通商家則沒(méi)有。

這和線下購(gòu)物中心是一個(gè)邏輯。購(gòu)物中心以低價(jià)把星巴克、海底撈、優(yōu)衣庫(kù)等大品牌請(qǐng)進(jìn)來(lái)，他們來(lái)了，商場(chǎng)有流量，有流量就能吸引普通商家入駐，靠普通商家的高租金、入門費(fèi)去彌補(bǔ)收入。

外賣平臺(tái)也一樣，需要品牌商家入駐，來(lái)吸引C端用戶。有時(shí)為了獨(dú)家，甚至?xí)詽q傭金來(lái)要挾商家。

從這張表中可以看出，餐飲協(xié)會(huì)主要控訴的對(duì)象是美團(tuán)外賣，為什么餓了么沒(méi)有被推到風(fēng)口浪尖上呢？

這與雙方的市場(chǎng)份額有關(guān)。Trustdata發(fā)布的《2019年Q3中國(guó)外賣行業(yè)發(fā)展分析報(bào)告》顯示，美團(tuán)外賣交易額占比達(dá)65.8%，遠(yuǎn)超餓了么。行業(yè)老大，自然更硬氣。美團(tuán)外賣推出獨(dú)家合作制，商家只上美團(tuán)外賣，傭金抽得低，美團(tuán)外賣和餓了么都上，傭金高。傭金方面，美團(tuán)外賣比餓了么高出3-5個(gè)點(diǎn)。餓了么沒(méi)有獨(dú)家要求，也是因?yàn)槔隙脑颍瑳](méi)有這實(shí)力。 

那么，能成為疫情下雙方的主要矛盾，這20%的抽成對(duì)餐飲商家來(lái)說(shuō)究竟意味著什么？

我們從餐飲店的成本與收入結(jié)構(gòu)可以看出。

通常一家餐飲店，原材料成本占營(yíng)收的30-40%，人工占30%，房租占15-20%，各種損耗水電攤銷約占5%，凈利潤(rùn)只有5-20%。這個(gè)利潤(rùn)率差異很大，主要是看營(yíng)收多少。人工、房租、攤銷等都是固定的，營(yíng)收越高，利潤(rùn)率就越高。

假設(shè)一家店全靠外賣，扣20個(gè)點(diǎn)，只能是虧本。純外賣店是通過(guò)降房租和人工實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為正，是另一種情況。大多數(shù)連鎖品牌為了保住利潤(rùn)，會(huì)把外賣占比控制在30%以內(nèi)。這個(gè)分成被平攤后，門店也能賺錢。差一點(diǎn)的店也將就能過(guò)，雖然商家苦平臺(tái)久矣，但中國(guó)人一向是能忍則忍。問(wèn)題是疫情期，堂食幾乎沒(méi)有，全靠外賣，還成了賣一單虧一單，過(guò)不下去了，面臨著倒閉。

于是只能把矛頭指向美團(tuán)外賣，誰(shuí)讓他是外賣界的老大呢。當(dāng)然，也不排除是借機(jī)向平臺(tái)施壓，之前是想干一直沒(méi)找到時(shí)機(jī)。

另一邊，美團(tuán)外賣也叫苦，從外賣業(yè)務(wù)誕生以來(lái)，虧了5年，2019年才實(shí)現(xiàn)盈利，并且是微利，一單只賺2毛錢，為什么還這么多人搞我。

從美團(tuán)的財(cái)報(bào)也能看到，2019年外賣傭金收入496.47億，餐飲騎手成本410.42億，占到傭金收入的83%。

傭金83%都花到配送上，

為什么騎手卻沒(méi)賺到錢？

可明明我們每次點(diǎn)外賣都是單獨(dú)付配送費(fèi)，有減免也是商家出錢，即使有補(bǔ)貼，平臺(tái)方也不可能支出這么多吧？

騎手每單能賺5-10塊，其中顧客支付5塊左右，平臺(tái)補(bǔ)貼1-3塊，如果配送費(fèi)有減免，由商家支付。而平臺(tái)每單抽傭最低標(biāo)準(zhǔn)就是5.5元，簡(jiǎn)單算一下，補(bǔ)貼給騎手的也沒(méi)有占到83%。

而另一方面，騎手卻也在哭訴，賺得太少呢？

美團(tuán)研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，70%的騎手月收入在5000元以下。收入高的都是長(zhǎng)時(shí)間工作換來(lái)的，公眾號(hào)全天候科技報(bào)道過(guò)廈門的專送騎手，每天工作12小時(shí)，月入8000左右，同條件下眾包騎手只能賺6000左右。

要回答這個(gè)問(wèn)題，我們必須要了解騎手體系是怎么運(yùn)作的。

外賣騎手有數(shù)百萬(wàn)人的規(guī)模，如何保證如此龐大的人員體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，絕對(duì)不是下個(gè)App接單這么簡(jiǎn)單，必須有一個(gè)嚴(yán)格的體系制度。而這個(gè)體系一定是樹狀的，一層層的。現(xiàn)在外賣平臺(tái)采用的是加盟制度。

美團(tuán)外賣的騎手分為兩類，一類是專送，一類是眾包。

專送相當(dāng)于全職。起初美團(tuán)外賣在北上廣深杭五個(gè)城市有直營(yíng)，站長(zhǎng)為平臺(tái)員工，但后來(lái)全部改成了加盟制，由加盟商統(tǒng)一管理，騎手是加盟商的正式員工，采用派單的方式。而眾包像是兼職，騎手符合條件就能自由上崗，由外包人力資源公司統(tǒng)一管理，騎手做一單拿一單的錢。

無(wú)論是哪一種，都是很長(zhǎng)的等級(jí)權(quán)力鏈條。處在最底端的是外賣騎手，騎手上面有站長(zhǎng)，站長(zhǎng)上面有加盟商，加盟商上面是平臺(tái)方，而平臺(tái)方內(nèi)部也一個(gè)管理層級(jí)，渠道經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理——事業(yè)部總經(jīng)理——事業(yè)群總裁。眾包的則是騎手——人力資源公司——平臺(tái)。

每一層都有大量的人員。比如望京這片地方，一家外賣平臺(tái)就有6個(gè)站，6個(gè)站還分屬不同的加盟商。可想而知到全國(guó)，騎手幾百萬(wàn)，管理騎手的人數(shù)也是以萬(wàn)計(jì)。

這么多人要干活，都要錢。而且體系越龐大，越容易滋生腐敗，用更現(xiàn)代一點(diǎn)的說(shuō)法叫內(nèi)耗更大，這是無(wú)法避免的。

公眾號(hào)全天候財(cái)經(jīng)報(bào)道過(guò)一家代理商，騎手每跑一單，代理商可收入1.1元。而美團(tuán)外賣2019年第三季度日均訂單量同比增長(zhǎng)38.1%至2680萬(wàn)單，照此推算，平臺(tái)一年為代理商分成就支出104.4億，占到騎手支出的四分之一。

在現(xiàn)有的體系下，這個(gè)成本很難降低。

所以外賣配送體系，并不是我們所見(jiàn)的商家和用戶付配送費(fèi)，配送員拿錢干活這么簡(jiǎn)單的道理，背后我們看不到的支出還有一大堆，這是保證體系能正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必須的開(kāi)支。

配送環(huán)節(jié)能實(shí)現(xiàn)降本增效嗎？

外賣配送，有一個(gè)很大的問(wèn)題，每單都是騎手從商家拿到貨，直接送到顧客手里。我們會(huì)看到，兩個(gè)騎手從相鄰的兩家店送到同一棟樓，這是N對(duì)N的配送模式。假如能一個(gè)人帶著五六單跑，那不就是增效了嗎？

針對(duì)這一點(diǎn)，我們也許能從快遞中找到一些思路。

快遞采用的是1對(duì)N的模式，先把快遞送到前置倉(cāng)，再由前置倉(cāng)統(tǒng)一配送給附近的顧客。阿里做菜鳥驛站，就是打通這最后一公里，把多家快遞公司整合起來(lái)，集中送貨，將大幅降低配送成本。據(jù)估算，每單可以便宜1塊錢。別看只有一塊錢，阿里CEO張勇說(shuō)，中國(guó)快遞一年500億，菜鳥負(fù)責(zé)300億個(gè)，光這一項(xiàng)就能讓快遞公司多賺300億。

那么外賣配送能否采用“餐廳——前置倉(cāng)——顧客”這種配送方式呢？這樣就能大幅提高騎手的配送效率。

很難。這套體系，一定是建立在訂單足夠多的情況下。菜鳥一年300億個(gè)，平均每天接近1億單，而美團(tuán)外賣日均不到3000萬(wàn)單。訂單少了，投錢建前置倉(cāng)，反而不劃算。

更重要的是，外賣的需求峰期明顯，就中午和晚上是兩個(gè)高峰期，其他時(shí)間都很閑，怎么能保證前置倉(cāng)的利用效率呢。

除非美團(tuán)能找到更多可運(yùn)的東西，讓閑時(shí)的運(yùn)力不會(huì)被浪費(fèi)掉，比如生鮮電商、B端食材配送等等，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)也是美團(tuán)正在大力做的事情。

同樣是平臺(tái)，

美團(tuán)為什么賺不到阿里那份錢？

降本增效難以走通，多提供一份價(jià)值，多賺一份錢可以嗎？

你看同樣是平臺(tái)，電商的傭金很低，天貓才3-5%，阿里不一樣很賺錢。

阿里主要賺的是營(yíng)銷的錢。阿里媽媽為阿里貢獻(xiàn)了超過(guò)六成的收入，阿里媽媽做的是廣告營(yíng)銷服務(wù)，鉆石展位、直通車都其核心產(chǎn)品。

美團(tuán)發(fā)布了2019年第四季度及全年財(cái)報(bào)，數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)全年收入975億元人民幣，其中外賣營(yíng)收548.4億，占到整體的56%。

而美團(tuán)的餐飲廣告投放系統(tǒng)2019年收入51億，只占到總收入的5%左右。

也就是是說(shuō)，美團(tuán)要以廣告費(fèi)為主，早就喝西北風(fēng)了。

這與餐飲和電商的業(yè)務(wù)邏輯有關(guān)。

電商是基于全國(guó)的業(yè)務(wù)，每一家店都在與同行業(yè)的所有商家競(jìng)爭(zhēng)。一家店很容易被淹沒(méi)在龐大的信息中，所以為了獲得更好的曝光，商家不得不花錢做營(yíng)銷推廣。

餐飲是基于地理位置的服務(wù)，周圍3-5公里才是目標(biāo)客群，每家店的競(jìng)爭(zhēng)范圍都劃成一個(gè)個(gè)圓圈，在這個(gè)圈里，競(jìng)爭(zhēng)者少，只要你口味好，品牌做起來(lái)了，不用推廣也能自然獲得流量，營(yíng)銷的價(jià)值并不大，所以美團(tuán)很難靠營(yíng)銷獲得主要收入。

那么在增長(zhǎng)壓力之下，短期內(nèi)美團(tuán)最容易的一種做法是增加外賣傭金。

傭金能維持美團(tuán)帝國(guó)嗎？

傭金是最大的收入之一，但這顯然不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。前面我們也說(shuō)了，餐飲行業(yè)的凈利潤(rùn)本來(lái)就低，美團(tuán)能擠一點(diǎn)是一點(diǎn)，現(xiàn)在都擠得商家開(kāi)始反抗了，空間差不多也就這些，你還想靠提高傭金來(lái)保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，肯定是不可能的。

而中國(guó)外賣市場(chǎng)逐漸飽和，要獲取增量也很困難。

互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是免費(fèi)提供服務(wù)獲取流量，然后再靠流量通過(guò)其他業(yè)務(wù)來(lái)獲得收入。騰訊能做成這么大，不就是掌握著流量入口么，而本身流量賺錢不多，全靠游戲等業(yè)務(wù)。美團(tuán)同樣可以利用手里的流量去做更有可能、空間更廣闊的事。

美團(tuán)擁有最大的資源是線下商家。C端用戶算不了什么，阿里有、騰訊有、今日頭條也有，唯獨(dú)這線下商家，美團(tuán)有的最多。

在這方面，美團(tuán)可以做的有兩個(gè)方向，一是餐飲供應(yīng)鏈，二是生鮮電商。都是藍(lán)海，都是互聯(lián)網(wǎng)化不同的領(lǐng)域。這也是美團(tuán)正在做的。相比之下，美團(tuán)還做過(guò)的酒店、打車業(yè)務(wù)，都已經(jīng)存在巨頭，競(jìng)爭(zhēng)門檻不低。

美團(tuán)在餐飲供應(yīng)鏈的嘗試，比較失敗。

2018年，美團(tuán)上線快驢，旨在建立餐飲食材B2B平臺(tái)。美團(tuán)這一步走得很有實(shí)力，有餐飲商家數(shù)據(jù)和資源，還投資了上游食材供應(yīng)商亞食聯(lián)。亞食聯(lián)擁有蝦、魚、牛肉的食材供應(yīng)。美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)也是業(yè)界一流。在經(jīng)歷快速發(fā)展后，短短幾個(gè)月快驢覆蓋38座城市，單月進(jìn)貨銷售額超過(guò)4億。但是只做了1年多，快驢就開(kāi)始收縮，相關(guān)負(fù)責(zé)人離職。美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文表示，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度非?？?，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變化速度非常慢，兩者結(jié)合在一起，并不只是快慢之間的結(jié)合，還包括生產(chǎn)機(jī)體、運(yùn)作方式、文化、價(jià)值觀等完全不同，兩者結(jié)合在一起會(huì)產(chǎn)生非常多的困難。

生鮮電商難做，是整個(gè)行業(yè)的共識(shí)，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝、物美等等在做這塊業(yè)務(wù)的都在摸索。早期做生鮮電商，將綜合電商的套路復(fù)制過(guò)來(lái)，失敗了；后來(lái)，每日優(yōu)鮮把用戶做細(xì)分，通過(guò)前置倉(cāng)配送來(lái)提供服務(wù)，但現(xiàn)有供應(yīng)鏈無(wú)法支撐起細(xì)分用戶的需求，做得也不算成功。傳統(tǒng)商超做電商，則更多是把線下搬到線上。疫情之下，對(duì)生鮮電商的發(fā)展，是一個(gè)機(jī)會(huì)。

總結(jié)：

外賣配送體系在美團(tuán)的商業(yè)體系上不完整的，只是其中一部分。

目前配送體系的投入成本非常高，美團(tuán)外賣要實(shí)現(xiàn)盈利，短期的做法只能提高傭金，但這依然是一個(gè)薄利的生意，只能靠量。而外賣市場(chǎng)的天花板很低，主要服務(wù)白領(lǐng)人群，現(xiàn)在已經(jīng)接近飽和。

所以美團(tuán)要突破增長(zhǎng)，靠收傭金也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。如果騎手還能配送其他訂單，就能利用規(guī)模效應(yīng)來(lái)賺取更多利潤(rùn)，這是美團(tuán)正在構(gòu)建的。美團(tuán)的另一個(gè)資源商家也是一大優(yōu)勢(shì)，做餐飲供應(yīng)鏈，同樣也能利用到配送團(tuán)隊(duì)。只有有足夠配送量的保證，配送體系的成本才能降下來(lái)。

商家難、平臺(tái)難，歸根結(jié)底還是整個(gè)體系的問(wèn)題，靠前期燒錢快速做起來(lái)的外賣市場(chǎng)，有很多低效率、高消耗的問(wèn)題。想要發(fā)展下去，去調(diào)整，目前只能犧牲一部分人的利益。