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　　那么，我們就得知道要怎么管理運營才能使企業(yè)的財報更好看、盈利能力更強、股市表現(xiàn)更好。

　　雖然沒有辦法直接改變財務指標，但在運營管理中，我們首先需要建立起運營指標和財務指標的關系，其次把它一步步地拆解為可以操作的一系列的運營指標，最后再定性及定量地分析每個運營決策對企業(yè)績效的影響。

　　運營指標與財務指標的關聯(lián)

　　當投資人想要投資一個互聯(lián)網(wǎng)公司時，往往會看公司的運營指標數(shù)據(jù)，比如獲取用戶數(shù)、用戶活躍度、轉(zhuǎn)化率、復購率等等。

　　這里其有兩方面的原因：

　　一方面，互聯(lián)網(wǎng)的財務數(shù)據(jù)通常都是滯后的，互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏都很快，實際到手拿到的財務指標，可能已經(jīng)是過去式了另一方面，互聯(lián)網(wǎng)公司在創(chuàng)業(yè)階段一般都是虧的，要是看了財務指標，估計根本找不到能投的公司

　　答案是很靠譜。因為運營指標其實就反映了你的日常的經(jīng)營操作，平時經(jīng)營的好，長期來看匯總到財務指標上自然好看。

　　對傳統(tǒng)行業(yè)也是如此，企業(yè)的目標是股東價值最大化，就要想辦法提升股東的投資回報，也就是凈資產(chǎn)收益率。只有知道了運營指標和財務指標的關聯(lián)，才能知道要怎么做才能滿足股東的要求。

　　對于管理層，看到運營指標，才就知道勁兒要往哪兒使，來提高財務指標；對于非管理層，工作任務其實是從財務指標層層拆解下來的，如果理解了自己的工作對公司的財務目標產(chǎn)生的影響，就可以安排自己工作的優(yōu)先級，做到事半功倍。

　　另一方面，了解了老板感興趣的其實不是自己做的具體的事情，而是這件事兒影響的財務指標是什么，這樣就能從老板的角度思考問題。比如公司領導在聽自己匯報的時候，感興趣的往往不是我們管理的部門或我們個人做的具體事情本身，并不關心拓展了多少新客戶、供應商供貨速度增加了多少；而是這些成績跟公司的財務指標有什么關聯(lián)。

　　這里介紹一個將財務指標拆解成運營指標的常用工具——關聯(lián)樹

　　運營指標分析工具：關聯(lián)樹

　　假如自己在一家家具公司擔任CEO，雖然公司規(guī)模不大，但是內(nèi)部的運營非常繁雜，每一個運營指標的改變都會對公司的財務指標產(chǎn)生影響。此時，我們很難一下子說清楚某一個運營指標的改變對財務指標會產(chǎn)生怎樣的定量影響，比如打算把生產(chǎn)家具準備時間縮短1%，但是沒辦法一下子看出來到底這個決策它能讓ROE增加百分之幾。

　　目的指標（紅）：最終要達到的目標中間指標（藍）：目的指標和運營指標直接的橋梁運營指標（綠）：能夠直接決策操作的指標目的指標就是財務指標【ROE】，我們要把ROE這個指標，拆解成中間指標，最終細化為運營指標。那這個中間指標就相當于計算過程。所以構建關聯(lián)樹的過程就是把目的指標拆解細化的過程

　　關聯(lián)樹有三個關鍵步驟：設目標、拆目標、以及建立財務指標與運營指標的關聯(lián)

　　步驟一：設目標第一步“設目標”：在關聯(lián)樹的樹根上寫下目標（最終要達到的財務指標-ROE），就是你最終要達到的目的，用紅框標注出來

　　步驟二：拆目標第二步“拆目標”：是指把目的指標，分解成多個中間指標，用藍框標注出來；再把每一個藍色的中間指標繼續(xù)層層分解，直到分解成可以直接決策操作的運營指標，用綠框標注出來，最后使得終端全部是運營指標。

　　其中這些用藍框標注的中間指標，就是我們實現(xiàn)目的指標和可以直接操作的運營指標之間建橋。

　　首先，ROE可以分解為【年利潤率】和【股本周轉(zhuǎn)率】的乘積

　?。▋糍Y產(chǎn)收益率的分解是財務的杜邦分析法）

　?。昀麧櫬适怯霉镜膬衾麧櫝誀I業(yè)收入。簡單來說，就是公司賣1塊錢，能賺多少利潤。而股本周轉(zhuǎn)率是用公司的營業(yè)收入除以公司的股東權益。簡單來說，就是股東投資1塊錢，公司能獲得多少收入）

　　假如自己是這家公司的CEO，那么所面臨的壓力是要明年把ROE提高5%，分解到這里，你可能會說，我現(xiàn)在知道如何分解這個目標了，要么把利潤率提升5%，要么把股本周轉(zhuǎn)率提高5%。但問題是你仍然不知道具體要做什么樣的決策

　　接著，我們通過這兩個指標的定義又可以發(fā)現(xiàn)，這兩個中間指標可以進一步分解為公司的【凈利潤】、【營業(yè)收入】和【股東權益】，因為這兩個指標是由這三項指標決定的

　　而【凈利潤】、【營業(yè)收入】和【股東權益】這三個指標仍然是中間指標，我們沒有辦法直接操作控制，所以我們還要繼續(xù)分解。

　　首先，我們來分解凈利潤。凈利潤等于【營業(yè)收入】減去【營業(yè)成本】，也就是【采購木材的總成本】和【采購木材以外的其他成本】

　　接著，我們來分解營業(yè)收入。營業(yè)收入等于【年家具銷售數(shù)量】乘以【每個家具的零售價】

　　最后，我們來分解股東權益。股東權益可以被分為【固定資產(chǎn)】、【折舊】和【營運資本】

　　以下就是通過這次分解得到的關聯(lián)樹：

　　以上拆解還不完整，如果我們想要得到一棵所有終端都是綠葉的關聯(lián)樹，就要繼續(xù)分解目前終端還是藍色的部分。

　　接下來繼續(xù)，從上至下，我們先分解【采購木材以外的其他成本】：這項又包括了【所有普通工人全年總薪水】、【管理層薪水】、【高級技工薪水】、【廠房租金】、【營銷費用】和【設備折舊】

　　這些指標中除了【所有普通工人全年總薪水】以外，其他都是管理者可以直接決策操作的運營指標，都用綠框標記出來

　　下面，我們繼續(xù)對標記了藍框的中間指標，對【所有普通工人全年總薪水】，進一步進行分解

　　這個指標等于【每個普通工人每小時的工資】乘以【所有普通工人全年總的工作時間】。其中所有普通工人全年總的工作時間還可以進一步分解成【普通工人人數(shù)】，【每個普通工人每年工作天數(shù)】，和【每個普通工人每天工作小時數(shù)】的乘積。因為這三項都是管理者可以直接決策操作的，因此這些指標都是綠框標記的運營指標

　　下面這張圖片是通過這次分解得到的關聯(lián)樹：

　　我們通過上述幾個步驟的操作重復，就能把每年采購木材以外的其他成本這項中間指標分解成了終端樹葉全部是運營指標的關聯(lián)樹

　　以上就是如何把一個管理者無法直接決策操作的非運營指標不斷分解成為一系列可以直接決策操作的運營指標的方法與過程

　　下面這張圖片可以看到構建好的關聯(lián)樹的全貌：

　　以上過程就是把一個目的指標，不斷分解成為一系列可以直接決策操作的運營指標，并能直觀地從關聯(lián)樹上了解到每一個樹葉上的運營指標是如何跟樹根的目的指標聯(lián)系到一起的

　　步驟三：建立財務指標與運營指標的關聯(lián)關系

　　假如我們想把ROE提高5%，那哪片綠葉上的變化能實現(xiàn)這個目標呢？

　　要想做出這個決策，管理者在做運營決策的時候不僅需要知道運營指標跟財務指標的定性關系，還需要知道他們之間的定量關系

　　要決定明年運營指標的數(shù)字，首先就得知道今年這些指標都是什么數(shù)

　　首先，我們可以在關聯(lián)樹中每一個綠色方框旁邊輸入目前為運營指標設定的數(shù)值大小

　　比如今年你雇傭了12個普通工人，所以在普通工人數(shù)量這個運營指標旁邊輸入12；每個普通工人的時薪是20美元，就在普通工人每小時工資這個運營指標旁邊應該輸入20；今年的家具零售價是3000美元，所以在家具零售價這個運營指標旁邊輸入3000等等

　　接下來，從樹葉向樹根的順序，逐一把藍色方框用包括下層所有指標的公式表達，直到把紅色方框也用包括下層所有指標的公式表達

　　比如，營業(yè)收入等于關聯(lián)樹中位于它下一層的和它相連接的零售價格和年銷售數(shù)量的乘積。所以，在營業(yè)收入藍色方框的下層零售價格和年銷售數(shù)量兩個指標中加入乘號（×）

　　再例如，年采購木材以外的成本等于關聯(lián)樹中位于他下一層的和他相連接的支付普通員工的總工資、支付高級技工的工資、支付管理層的工資、市場營銷費用、機器折舊費用和廠房租金之和。所以，在年采購木材以外的成本藍色方框下層指標中加入加號（＋）

　　以上，確定了綠色方框中的運營指標目前的數(shù)值，還知道紅色方框中的目的指標和所有藍色方框中的中間指標的計算公式，用Excel寫出這個公式，就能計算出目的指標的數(shù)值

　　通過關聯(lián)樹做運營決策的應用

　　最后，建立好關聯(lián)樹后，我們還需要重新繪制一個Excel關聯(lián)樹來協(xié)助計算，即在Excel中輸入了關聯(lián)樹不同變量之間的定量關系：

　　將關聯(lián)樹搬入Excel表格寫下各個運營指標的值寫下上下兩層指標的關聯(lián)公式關系，實現(xiàn)定量分析

　　假設今年的凈資產(chǎn)收益率是12.9%。而自己是作為這家家具公司的CEO，股東已經(jīng)提出了明確的要求，要讓你把ROE從今年的12.9%，提升5%，達到17.9%

　　那么，接下來，我們就通過Excel里的關聯(lián)樹來看一看，到底該如何利用Excel里的關聯(lián)樹來具體制定出實現(xiàn)這個目標的運營決策

　　通過觀察關聯(lián)樹，我們可能會覺得公司運營的木材損耗率25%太高了，如果能夠把損耗率降低下來，或許能夠?qū)崿F(xiàn)股東對資產(chǎn)收益率的要求

　　在Excel關聯(lián)樹中，找到綠框里的運營指標“生產(chǎn)每個家具的木材廢料比例”，然后把數(shù)值由25%改為20%。結(jié)果觀察到紅框的凈資產(chǎn)收益率由原來的12.9%提升到了14.6%

　　所以，自己可能付出了很大的努力把木材損耗率降低5個百分點，但是仍無法顯著提升凈資產(chǎn)收益率，無法達到股東的要求。所以我們不考慮調(diào)整生產(chǎn)每個家具的木材廢料比例這個指標

　　下面我們就需要探討，到底我們能夠在其他哪些原因決策上作出改進，實現(xiàn)ROE的期望目標。那在做進一步分析之前，我們把剛才木材損耗率數(shù)值調(diào)回到25%

　　接下來，你注意到生產(chǎn)每個家具的準備時間占到生產(chǎn)這個家具總時間的比例高達15%。如果我們能通過改進管理水平，來把這個比例降低5%的話，那么它到底對ROE的貢獻是多大呢？

　　那為了得到它們之間定量的關系，我們用Excel關聯(lián)樹來進行分析。在Excel里關聯(lián)樹中，我們需要做的就是把綠框中的運營決策變量“生產(chǎn)每個家具的準備時間比例”，從15%降低5個百分點，到10%。那我們通過15%改成10%以后，我們可以看到紅框的凈資產(chǎn)收益率由12.9%居然提升到了32.8%，這個結(jié)果可能完全超出自己的預期

　　通過以上兩個例子我們就可以發(fā)現(xiàn)，很多時候我們憑直覺可能會做出錯誤的，是無法達到預期目標的決策。而使用關聯(lián)樹工具，就能有效的幫助我們做好運營決策，防止走彎路，犯錯誤。

　　通過關聯(lián)樹，我們能清晰的看到運營指標是如何與財務指標關聯(lián)的，并由此找到運營指標定量化地影響財務指標的方法，做到更合理的決策，拒絕拍腦袋決策

　　作者：oniahi